订单少种类多小公司如何管理好供应商

订单少种类多，小公司如何管理好供应商之前在一家外企做 SQA，大部分产品都是成品，相当于是找工厂做 OEM 代工，且订单还可以，少则一单十几万，多则几百万。有些供应商一半以上的订单都是来自我们公司，这样供应商是相当配合相当主动，自然出的质量问题也不多。现在在另外一家公司做 SQA，规模不大，本身也不是主机厂，只有我一个 SQA，过去 2 年更换了 2 个 SQA，和我交接的那个告诉我这个职位不好做。零部件种类繁多，而生产方式确是订单式，有订单才做。很多时候订单就那么几个，搞得采购和我都底气不足，还未开战就先怯场。总抱怨说“人家供应商都不愿意给你做”，“给你做就不错了还挑三拣四的”，这种想法先入为主，让我和采购的后续工作举步维艰！事实也的确是这样，多次出现质量问题，我也都一一和供应商通过电话并发 CAR 给供应商，但是能回复 CAR 的都不多，更别说写的好的了，有时多次通电话说答应整改并回复 CAR 但还是不了了之。这种情况真不知道要去供应商那边去审核会是一个什么样子，悲催的是我没来公司之前本年度预算已经提交，算下来一个月只能出差一次。针对现状，我也有过一些想法： 不能做一个消防员，问题太多，我一个人忙不过来，必须从大局来管理供应商，让供应商自己管理自己，通过一些惩罚让供应商在意识里对我们的质量要求有一个概念，虽有高手说惩罚这种方法是最没水平的，但我现在能想到的最好的方法就是惩罚和约束。1.供应商评分（前几任在这方面做的不好，甚至没做），根据评分有选择的对供应商审核和监督，没有效果就 Second sourcing，就算新供应商比你更差，我也要换！必须要让供应商意识里知道，我们是有质量要求的而且要求不低！ 2.质量协议签署，作用就是约束供应商，目的也是为了让供应商重视我们！3.索赔，索赔内容和方法都体现在质量协议当中。 jacd： 引用以下我之前回复的一个帖子 ，小企业怎样控制供应商质量。 我现在一直都在和很多 50 人以下的供应商（一般称为小作坊）打交道。前不久听了 steventec 大师讲的 SQE 的课，对此话题收益颇深。 这里晒一下steventec 大师的精髓吧，我这里斗胆分享一下，仅凭自己的回忆和理解，再加上自己的一些想法，可能和 steventec 大师所讲有点差异，请见谅： 先举个例子：我女儿昨天发烧和今天没有上幼儿园有没有必然的逻辑关系？ 答案是：今天是周六，所以我女儿没必要去幼儿园。那么供应商是小企业，供应商老板是农民，村姑，土八路出身，不懂质量为何物，供应商老板和我们公司有关系没法管理，供应商是客户指定供应商，这些种种表象和供应商做不好质量，不愿意做好质量有没有必然的逻辑关系？-当然是没有！没有一家供应商老板说我天生就是喜欢做出质量差的产品，气的客户嗷嗷叫！那事实上供应商为何不愿意配合我们做出质量改进呢？这要从质量的定义说起。按 ISO9000 的定义：质量是一组固有特性满足要求的程度。任何东西，只有回归其固有特性，才能抓住事物的本质，只有抓住事物的本质，才能最大限度的解决问题。如果我说这个东西质量好，那这个东西本身固有的特性就是好的，可以在我们需要的程度上满足我们的需求。这是大家最想达到的质量境界。 就是事物都有其固有特性，如果说我要一个那供应商的固有特性是什么呢，天生不爱做好的产品么？供应商的最大的两个固有特性其一是“我要赚钱”，其二是“你不要常常来烦我” 没有任何一家供应商和你合作的长久目的不是赚钱，没有一家供应商希望你天天投诉他，骚扰他，让他的精力过于分散而赚不到钱。最好的合作模式就是，我又赚钱，前期开发了新产品，后期从来没有人投诉我，也不用成天去催款。我只要关心约定的期限我的银行账户里客户给我打了钱，银行还能自动短信通知就行了。 第一个固有特性问题 SQE 能解决么？我们不管钱。但是我们总认识我们的采购和研发吧，在要求供应商做出质量改善之前，我们先掂量自己所处的位置和供应商有没有赚到钱。你每天去供应商那骚扰，却不关心供应商实际赚没赚到钱，过严的质量和公差是否会卡死供应商的脖子让他赚不到钱，你是供应商你爽吗？所以供应商不配合你，如果凭你的经验分析到问题背后的问题是人家赚不到钱，那你就不要唧唧歪歪了，赶紧把采购拉上，研发拉上，先想办法让供应商赚到钱再谈你的持续改进的理念吧。记住简单一句话：“攘外必须安内”，指责别人的错误之前，永远先检讨自己的责任。先搞定你的内部吧。第二个固有特性问题 SQE 能解决么？当然能！那你为什么总是去骚扰人家，让人家持续改进呢？大多数情况下，每个供应商面临你的投诉后总是觉得很冤枉，举个例子来说，因为你图纸画了 100 个尺寸，每超差一个尺寸你就要去骚扰他！除了图纸问题，你还总是找其他毛病，什么包装太烂，表面划伤，不好装配，毛刺太多，你每次总能找我的茬，难道就因为你是客户吗？你为何不能把你的质量要求一次提完？太多的 SQE 自己都不知图纸那些尺寸是装配尺寸，那些尺寸是重点尺寸，除了图纸之外还有何隐含的质量要求。如果任何一个供应商在产品开发初期就能知道以后所有的质量风险点在哪里，你说他能不做好质量吗？记住简单一句话：“丑话要说在前面”，预先指定要游戏规则，才能更好地玩游戏，只有搭好台，才能唱戏。 但是我们的研发烂，画了一堆破图纸，从来不标重点，采购烂，把图纸扔给供应商就报价，SQE 前期又没介入，后期像个小鬼一样要求这要求那，供应商越做越亏，越做越气。作为 SQE 你是在干擦屁股的活，但你就只能抱怨吗？不能，所以我们前期即使流程没让我介入，我也要求老板，说服老板，质量工作要想做好，必须前期介入，研发烂，没关系，我给厂商画重点，采购烂，没关系，我给厂商解读图纸，前期制作所有隐含质量标准，全部落实到一个纸上，和图纸钉在一起。这么做，当然要累死。但这总比后期救火累死强。你也可以靠自己的力量去推动研发，采购转换观念，不断帮你在前期做好规划。暂且胡言乱语到这，哈哈，望 steventec 大师不要追杀我。在此声明大部分版权都属于 steventec 大师，在此分享，仅为发扬质量人的无私分享精神，我相信这也是 steventec 大师所希望的。罚，是没有用的，大不了供应商和你一拍两散。 你要抓住产品的固有特性，假如做一根轴，轴粗 50，长 50。假设公差都为+/-5mm，材质为 SUS304，没有外观和粗糙度要求，对直线度等形位公差全部没有要求。对包装也没有要求。至此要求明确，我相信在路边随便一个小作坊可以做机加工的都可以保证你长期具备稳定的质量，这时你去打个灯笼去找符合 ISO9000 的厂商有意义吗？签质量协议有意义吗？花很多时间去给他评分，审核有意义吗？ Steventec 曾举过一个例子，他给一个供应商（老板一个亲戚开的厂）审核，直接就两条，第一条：过去一年有没有质量问题。答案：没有。评分：50。第二条：出了质量问题，是否愿意配合返工和退货。答案：是。评分：50。所以这个厂商得了满分。当然这是基于产品的固有特性来审核的，作为 SQE，对于产品的质量要求和供应商的实际工艺能力水平了然于胸的情况下，也就是说SQE 很明确，这个产品给什么样的供应商做，都不会有问题，第一是要求明确，第二是供应商实际工艺能力远大于产品质量要求，才能采用这样的方式去审核。我相信，你把一个东西丢给供应商，告诉他我这个东西直径公差+/-5mm，如果你超差，我就退货。也就是说需要你 100%保证。除此尺寸以外，没有其他质量要求。供应商如果答应和你合作了，所以我相信以后这个供应商以后也一定是一个非常让你省心的供应商，因为他已经对你的产品的质量要求知根知底，如果是我，我也愿意找你这样的客户。 人们常常习惯性抱怨性的责怪别人，而不是第一时间检讨自己。 实际上大部分和供应商的问题就是质量要求不明确，客户把图纸一丢，然后告诉供应商你把这个零件质量做好。当然以后这个供应商一定不会给你省心，因为他根本不知道把质量做好到底是神马质量要求啊？所以知道如何沟通，知道在什么时间沟通（当然是产品开始做之前提前沟通），知道要把丑话说在前头的道理，这就是好的 SQE 和搞不清楚状况成天只会骂人的 SQE 的本质区别 九五一： 真是太精彩了,我们公司也如此,人们老是说,这么简单的东西咋总有问题呢?这问题太明显了啊.这供应商就是和猪一样.我们必须强势,因为我们是客户. 而我总是会说,我们给供应商什么了呢?只是图纸一扔,再附上几句话:有问题随时联系我.这样不出问题也难. 提供与之配合的产品示意,注意重点(产品特性),照片,说明,这些东西都很有必要.只有一张图纸,和盲人摸象也差不了多少. 八项原则第一条以客户为关注焦点,最后一点是和供应商互惠互利.提供足够的要求和解释,哪个供应商也不想做差劲的产品,他们和我们一样. 我觉得只要心中想作为一个质量人,心中如果有是为了其他部门服务或管理支持的一个部门,那么很多事情都可以慢慢地解决,而供应商质量管理只是其中一个特殊的过程而已,既然 PQE 服务于制造过程,那 SQE 就服务于供应商过程吧. 当然,也许有人有不同意见. 522919901： 个人赞同，我是隶属采购部的 SQE，但是供方赚不赚钱里面关系我们都不知道的很多，但是肯定是赚的，多少问题，但是第二条就一定要求我们对产品的质量控制点理解清楚，不然有的受了。现在指望技术和研发都很不靠谱。 zy3618： 搞得采购和我都底气不足，还未开战就先怯场。总抱怨说“人家供应商都不愿意给你做”，“给你做就不错了还挑三拣四的”，这种想法先入为主，-要先把这意识转过来。九五一： 意识怎么转过来呢?呵呵,转变意识得靠实践证明或者能够推理证明吧,把这个东西想通,意识才能转过来,可是实事上供应商为什么不愿意给你做呢,为什么觉得你挑三拣四呢?没有了质量问题,一切都迎刃而解.我们就不会过去烦他,他们也不会不愿意给我们做了.这样分析,道理都没有了,自己都解释不通,意识怎么能转变呢? 诚然,寻找一个合格的供应商是最重要的,但是并不代表我们什么也不做,图纸一扔,你做吧,他就能做出合格的产品来,或者是经过几次磨合,他就能把问题都改正.我始终认为,问题的出现总是会有原因的.当供应商完全不听你的话的时候,砍掉,杀掉都可以,但对一个小批量,多品种的客户来说,寻找一个听话的供应商太难了,仔细想想,这样的产品供应商生产计划怎么安排都有难度.在你这又赚不了多少钱,又费时间.我们都要选优质客户,供应商同样要选择他们的优质客户. 小批量多品种的公司,对 SQE 来讲,非常有难度.尤其是接手以前留下来的供应商.当选好了供应商,就必须把关键的信息告诉给他,不能仅仅是对供应商的质量进行统计,改变现实才是最重要的.可以不去想“供应商不愿意给你做“,“做了还挑三拣四“,不去想这些是可以的,只要安份的把自己该做的做好,供应商可能就会改变了,然而意识是不容易改变的.pefield：这种意识我现在已经改变，我一直告诉我自己我是负责质量的，和订单多少无关。 我也一直向供方的质量部传达这样一个观点，你们是负责质量的，与订单多少无关，做好质量控制，关注客户反馈才是你们的工作。至于供方的销售人员，我也没必要过多纠缠，聊天吃饭交朋友欢迎，谈钱？我无能为力，请找采购。 的确有大家说的那种现象：1.工程部研发人员与供方交流少。我以后会关注这些，希望研发人员能把最详细的信息告知供方，包括图纸，什么材料，零部件使用环境以及零部件的作用等等 2.供方前期开发不够。采购习惯性思维开发新供方的时候首先考虑长期合作的供方，这当然理所当然的。但是当这个供应商经常出质量问题，而你却还选择他的时候，那么供应商自己也明白了，我们对他们来说是合格的供应商，我们做的还不错。另外一点是新供应商的开发根本与我无关，没人通知我，最后只要我在新增供应商申请单签字，晕。下一步我要新增供应商开发程序之类的程序文件予以规范。 minus123： 看你的情况，产品种类多，订单数量少，有订单才做。估计供应商也不少，有订单才做就没有任何计划，产品规格和要求肯定不是那么面面俱到。既然接这种订单，供应商肯定不是大厂，能力不强。这种现状决定了一个结果：你怎么努力都是没有用的。 有些理是很对的，比如像上面的说的一样，把规格和要求写得详细一点呀，这样做当然会有点效果，但 SQA 只有一个且一个月只能出差一次的小公司，能花很多钱请一堆人来做规格和要求吗？接单才做，估计也就是把客户的规格转给供应商报价，没有人去看规格都有可能。即使这么做了，供应商也未必看，所以这条路是行不通的。评估，协议，索赔，这些东西，也行不通。人家连 CAR 都不理你，你搞这些有什么用。你发过去的东西别人看都不看一眼。爱要不要。你一个月下个几万块钱订单，有问题就算罚人 100 块钱别人都会觉得你是疯子。搞质量的人不谈价格，不谈数量是理论上也是对的。但这也站不住脚，你一个客户一年只买你几个小零件，出问题时你花几个星期去解决，你看一下你老板要不要发飙？你要一年给一小厂几千万的订单，你可以直接对人老板骂骂咧咧都没问题。 所以这种状况，无论你用什么办法都无解。唯一的办法就是人盯人，你抓住你一次出差的机会，找你供应商的质量人员，请别人吃吃饭，聊聊天，混成哥们，平时花点时间在你产品