汉普知识管理培训ppt课件

Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 1 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 2 “ 协同商务平台协同商务平台 ” 系列高级培训课程系列高级培训课程 知识管理知识管理 王玉荣 Luna Wang Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 3 主题 v 知识与知识管理 v 知识管理的总体架构 v 知识管理的实施 v 知识管理与企业其他管理体系的关系 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 4 数据 - 美国麻省理工学院斯隆管理学院教授 Eric von Hippel对企业的一份调查显示，在当代企业的利润增长中 ，技术创新因素占 40，资源因素占 20，人均资本的增 加因素占 15，规模经济的因素占 13，劳动力素质的提 高占 12。 - 大多数企业所处理的信息量正在迅速膨胀，平均 每 12 18个月就会扩展一倍。 - 对大多数企业来说，结构化数据只占到企业全部 信息与知识的 10%左右，其他的 90%都是数据仓库难以存 取到的非结构化数据。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 5 观点 - 莲花发展有限公司大中华区执行总监 David Su说 ， “3到 5年后谈 business（ 商务）一定是 e-business（ 电子商 务），谈 management（ 管理）一定是 Knowledge Management（ 知识管理）。 ” - “窗户（ Windows） 依然在，街上流行门（ Portals ） ”。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 6 什么是知识？ 知识：人们在实践中获得的认识和经验。 v 知道是什么的知识 （ Know-what） 。 知道是什么 的知识是指关于企业事实方面的知识，例如企业有多少员 工、产品用的什么原料、企业的主要产品等等。 v 知道为什么的知识 （ Know-why）。 知道为什么 的知识是指明白企业生产的原理和规律，比如为什么选用 某种原料、为什么生产某种产品而非另外一种等等 。 v 知道怎样做的知识 （ Know-how）。 知道怎么做 的知识是指做某些事情的技术和能力，比如熟练工人操作 机器的技术等等。 v 知道是谁的知识 （ Know-who）。 知道是谁的知识 是指在工作过程中，知道如果出现了问题应该请教谁 。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 7 知识的分类 显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市 场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作， “人员到 文档 ”的方法最有效。 隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获 取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商 业判断力以及技术专长。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 8 企业知识的存在形式 对一个企业而言，知识有几种存在形式： 1、物化在机器设备上的知识； 2、体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识 ； 3、体现在职员头脑中的意会知识。 在知识的这几种存在形式中，物化在设备上的知识和存 在于职员头脑中的知识属于隐性知识，在企业知识中的 比重非常大，对企业的发展也至关重要，但不易进行编 码。企业内部知识编码就是将这些隐性知识转化为可以 交流和共享的显性知识的过程。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 9 知识的四个主要特征 1. 惊人的可有多次利用率和不断上升的回报 。 知识产品的主要成本来自于创造阶段而非通常意义上的 产品生产和分销阶段。一旦某项知识得以创造，其起初 的研究成本可在今后不断上升的产量中得以不断地摊销 。 固定资产会因人的使用而贬值，而知识资产却会因更多 的人使用而形成标准，并向其增添新的内容而增值。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 10 知识的四个主要特征 2. 散乱、遗漏和更新需要。 当知识不断地膨胀，它会生出许多的分叉并显得散乱， 知识越发深奥和复杂。 今天专家级的技能知识将可能仅仅是明天行业进入的基 础知识。 有期限的专利权或以前的交易秘密却会因广泛流传而贬 值。所以一个成功的公司必须不断地更新其知识库。迅 捷、有效的知识重新创造更新体系将成为公司竞争优势 的主要构成要素 。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 11 知识的四个主要特征 3. 不确定的价值 对知识投资的价值一直是难以测试的。结果也可能与预 期的大相径庭。当然，如果成功的话，他们会带来不寻 常的知识发展。 同样的，一个运作良好的知识创造链，每一新知识都是 老知识的创新和发展，却可能突然地不可预知地停止运 作。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 12 知识的四个主要特征 4. 不确定的利益分成。 第一，大部分的知识存放在人脑中，知识很难象工厂和设备一 样被占有和支配。确实，知识可整理成册，但最有价值的知识通 常还是难于表达的。人们往往知道明白的要比能讲出来的多，并 且懂得多的人显然对知识的价值有更多的可分享权。 第二，知识作为资产去参于交易存在困难。知识产权的维护需 要成本，报告和软件程序等知识可能在不被察觉的情况下被人进 行复制。对于由多方共同发展的知识资产，拥有权的判定有困难 。 第三，由多方共同合作创造知识资产的必然性和结果的不可预 测性，决定了对知识价值确定的分配方式是无法得共识的。即使 给予对知识相同的使用权利，各不同方也会得到各异的利益。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 13 知识管理的重要作用 a. 提高企业竞争优势（问卷认同率： 79%） b. 提高市场份额（ 75%） c. 提高客户的注意力（ 72%） d. 员工发展（ 57%） e. 产品改进（ 64%） f. 增加收益及利润（共 63%） Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 14 什么是知识管理？ “ 知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力， 是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径 ” 。 卡尔 弗拉保罗（美国，德尔集团创始人之一， ， “ 帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和发展支持人 们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获 得知识来源，促进他们之间进行知识的交流 ” 。 维娜 .艾利（美国） （从认识论的角度对知识管理进行定义）知识管理是利 用组织的无形资产创造价值的艺术。 Karl E Sverby “ 知识管理是信息的价值创造过程 ” 。 J. Bruce Harreld （ IBM高级主管） Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 15 知识管理的定义（以知识为本的） Knowledge management is the process of transforming static information into knowledge, using that knowledge to take actions (make decisions), and then sharing that knowledge across the organization. 所谓知识管理，是将静态信息转化为知识、利用这些 知识进行企业行为决策、并且在组织内实现知识共享的过 程。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 16 知识管理的定义（以人为本的） The main objective of knowledge management is to arrange, orchestrate and organise an environment in which people are invited and facilitated to apply, develop, share, combine and consolidate knowledge. Rob van der Spek and Jan Kingma 知识管理的主要目标，就是要形成一种和谐的环境，鼓 励和方便人们进行知识的应用、发展、共享、组合和巩 固。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 17 企业知识管理的范畴 与企业有关的知识加以收集、评估 对企业有用的知识以低成本、有效取得 使有用的知识在企业内流通、整合 把企业的技术创新活动、知识的保护和知识产权战略 等纳入企业主要日常管理范畴 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 18 知识管理的过程 将个体的知识团体化 将隐藏的知识外显化 将外部的知识内部化 将组织的知识产品化 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 19 主题 v 知识与知识管理 v 知识管理的总体架构 v 知识管理的实施 v 知识管理与企业其他管理体系的关系 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 20 知识战略的分类 编码战略 个人化战略 应用企业 应用特点 收益 Andersen Consulting、 Ernst & Young 贝恩（ Bain）、 波士顿顾问公司（ Boston Consulting Group）、 麦肯锡 （ McKinsey） 等战略咨询公司 开发了多种精妙的方法来 进行知识的编码、存储和 调用。知识首先从开发者 那里提取出来，使之与开 发者分离，再被广泛用于 各种用途。 也建立了电子文档系统，但目的不是 提供知识对象，而是让咨询师通过查 询相关文档，迅速掌握特定领域的相 关知识，并由此了解公司内部谁曾从 事过某一课题，然后直接与其就所需 解决的问题一起反复探讨。通过许多 种途径来培育人员网络，如相互调动 异地分部职员、倡导立即回复同事电 话的企业文化、设立 “ 咨询督导 ” 来 帮助咨询项目小组等。 能通过知识再用实现规模效应 ，并由此使企业得以发展。 未经编码、或无法编码的知识通过 脑力激荡和一对一交谈得以传播。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 21 知识战略的选择 编码战略 个人化战略 标准化产品、 成熟产品、 员工依靠显性知识解决问题 定制产品、 创新产品、 员工靠隐性知识解决问题 思考： 两种战略能否在一个企业内共存？ 企业类型 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 22 知识管理架构 Andersen Consulting的策略变革机构提出 将知识管理的策略与公司所面对特定的挑战联系在一起 着眼点是如何运用知识管理来提高一个公司在核心业务 上的竞争能力。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 23 知识管理架构：工作模式 团队 个人 相互影响 /合作程度 理解 /判断常规 工作复杂程度 集成模式： 系统化、重复化 具有正式的工作流程， 方法和标准 需要各个领域的紧密结合 专家模式： 需要自我判断 依赖于个人技能和经验 依赖于杰出人才 合作模式： 灵活性高 需要同时涉及多个领域的 专家 不确定性高 交易模式： 常规性 依赖于正式的规则、程序 和培训 灵活性低、自动化程度低 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 24 知识管理架构：流程映射 团队 个人 相互影响 /合作程度 理解 /判断常规 工作复杂程度 集成模式 专家模式 合作模式 交易模式 供应链管理 采购 客户服务 设计 /策划 研发 新产品开发 零售 制造 /装配 电话维修 财务计 划 产品管 理 市场广 告 财政管 理 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 25 知识管理架构：工作模式 团队 个人 相互影响 /合作程度 理解 /判断常规 工作复杂程度 集成模式： 跨部门协作 达成跨部门的共识 通过实践形成标准的方法 协调各个部门，以达成全 局的统一 专家模式： 发挥精英的作用 吸引，激励杰出员工 降低个人学习难度 减少失误 克服专家视野的局限 合作模式： 获得突破性的创新 从试验和失败中学习 不同领域之间知识的共享 在情况多变时，做决策 交易模式： 一致化，低成本的运作 使工作流程标准化 制订了清楚的操作规程， 来控制员工工作 克服低迷的士气 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 26 知识管理架构：管理重点 团队 个人 相互影响 /合作程度 理解 /判断常规 工作复杂程度 集成模式： 统一流程 综合团队 实践类比 专家模式： 招聘专家 知识传递 保持竞争力 合作模式： 策略构成 知识共享 实践学习 交易模式： 常规化 自动控制 生产化 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 27 企业知识管理模型 - 知识管理方向：企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知 识共享价值体系，围绕这一价值体系，企业能够进行自组织。 - 知识管理体系：企业必须有一个为知识实践提供方向的整体系统方法和 策略，必须有知识共享的指导原则。 - 促进知识管理的企业文化：企业文化必须支持知识创新、知识交流和知 识共享等行为，企业员工要知道如何在一起学习，知道如何协同支持知识创新和 知识共享。 - 通畅的知识管理途径：企业内部要有通畅的知识共享和知识交流的途径 ，使企业员工知道从哪儿能够获得需要的知识。 - 要有支持知识管理的设备和工具：企业要为知识管理提供必要的设备和 工具，如计算机、网络、企业内部刊物等，收集企业知识并促进企业知识的流动 和共享。 - 对知识进行监控的反馈机制：企业要建立知识反馈机制，对企业的知识 管理进行必要的监控，以便了解知识管理运行的情况，并在现有知识管理的基础 上，设计新的知识管理方案。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 28 主题 v 知识与知识管理 v 知识管理的总体架构 v 知识管理的实施 v 知识管理与企业其他管理体系的关系 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 29 知识管理实施的困难 a 由于没有充分交流，因而缺乏使用者的支持（认同率： 20% ） b.不能将知识管理融合到日常的工作实践中（ 19%） c.没有时间去学习如何使用系统，或感觉系统太复杂（ 18%） d.缺乏培训（ 15%） e.感觉对于使用者不能从中获得个人收益（ 13%） Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 30 知识管理的实施原则 消除中间知识流通环节，减少知识的扭曲； 在企业内部消除人员之间知识交流的障碍，实现知识 的自由、直接交流； 允许企业内的每一位职员向企业网络内填充知识和信 息，使每一位员工的知识都成为企业系统知识平台的组 成部分； 企业的系统知识平台要全天候的开放， 因为企业员工 的灵感是随时随地产生的，因此，要给他们提供相应的 硬件和软件设备，使他们能随时随地实现与他人的交流 ，而不能只局限于办公室中； 要使员工之间的交流容易进行，提供与员工友好的界 面，实现无障碍的交流。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 31 知识管理的实施路线 1、知识清点和知识图的制作 清点对象：全体职工、数据库、图书馆等 过程要点：对于公司内部什么样的知识分布在什么地方 要一目了然，同时还要了解到公司内什么样的职员掌握 了什么样的知识、他们希望向什么方向发展、公司内缺 少的知识是什么。由此便可绘制知识图（给员工展示可 以获取何种知识的目录或指南），使公司内的知识状况 清晰可见。 预期效果： 形象化的知识图在主页公开后为企业内部所 共享。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 32 知识管理的实施路线 2、建立专家网络 专家组成：掌握着重要知识的企业职员，还可以 包括退休人员和各种外部专家、行业顾问等。 过程要点：这些人的联系方法被登录在公司主页上， 作为顾问回答公司内有关咨询。 预期效果：进入公司的年轻的职员有工作热情， 但是缺乏经验和人际关系网，但是以正退出第一线的为 数众多的一代人为核心的职员却拥有丰富的经验和人际 关系网。双方利用电子邮件和电子会议方式进行知识传 递。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 33 知识管理的实施路线 3、制定教育研究计划 知识图制成后，公司内的薄弱环节和知识不足部 分便暴露出来。这就需要通过从外部引进经验、进行教 育研究等方式来加以弥补。为了把职员培养成知识工作 者方面，教育和培训是极为重要的。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 34 知识管理的实施路线 4.建立知识 “ 流通 ” 组织 利用知识图、专家网、教育研究计划、知识数据 库等来形成使知识在公司内流通的结构，这就是所谓的 “ 知识市场 ” 。 知识市场一般是通过人与人的交流形成的。而当 人与书本、个人电脑主页中的信息进行交流时，这一市 场同样也能成立。 在存在时差和空间距离的情况下，可通过个 人电脑发送电子邮件或召开电子会议。由此可见，知识 市场的作用在于提高脑力工作的效率。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 35 根据不同知识分类的管理方法 划分知识的维度： 接受者：谁最有可能利用它？ 适用性：知识的应用范围如何？是局部的或是全局的 ？ 富含性：知识在多大程度上依赖于语境？以及在被简 化后，有多少含义将会丢失？ 可信度：知识是否容易被检验？来源是否可靠？ 等等 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 36 维度一：知识的适用性 在商业决策中有重要价值的任何知识都具有某种程度的 适用性。知识适用性的一端是纯粹的局部性知识。这种 知识只在特定的条件下适用。另外一端是全局性的知识 。这种知识能够广泛地应用于各种商业活动、生产流程 的各个环节以及各种文化的组织。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 37 维度二：知识的可转移性 一端是基于规律的知识，它可以十分简单的表述出来， 例如，如果出现条件 A， 那么最好的解决方法将是 B。 这 种知识可以以多种方式转移而保持正确性。另外一端是 基于判断或基于富含语境的知识。虽然这种知识在未来 可能十分有用，但是，它却很难捕捉。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 38 联合维度划分 用知识的适用性和可转移性这两个维度划分知识，那么 可以将知识划分为 4类：易访问的知识、一次性的知识、 综合的知识和广泛适用的知识。对于不同的种类知识， 管理的方法大不相同。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 39 根据不同知识分类的管理方法 易访问的知识： 这种知识易于传播（甚至是可程序化的）但却没有很高 适用性。例如， Ritz-Carlton宾馆的预约服务员知道 Smith 先生习惯预约无烟的包间，并且知道他通常什么时候预 约。这条知识可以十分容易地在各个服务员之间传播， 但对于别的宾馆却不适用。这种知识称为易访问的知识 是因为，管理这种知识最好的办法是将其放在容易获取 得的地方， 例如放在精心设计的数据库中，让使用者在 需要时能够迅速的找到。对于这类知识，只有在员工需 要的情况下，才应当采用分发的策略，否则将会带来不 必要的麻烦。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 40 根据不同知识分类的管理方法 广泛适用的知识 - 这种知识在组织中既易于传播也有广泛的适用性 。组织的职员工作指南、如何填写工作计划等都属于这类 知识。对于广泛适用的知识，企业可以采用广播方式将知 识发送给每个人。不幸的是，许多企业将错误地将大量知 识认为是广泛适用的知识，在员工不需要的情况下，将其 推送给员工，这是员工产生 “信息过量 ”的主要原因之一。 解决办法是采用广播的方式将获取知识的方法推送给职员 ，而不是直接推送知识本身。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 41 根据不同知识分类的管理方法 综合的知识 - 当一种知识有高适用度、低可转移度时，应当采 用结构化的培训来传播知识。咨询企业中，关于如何管理 一个大型项目的知识便属于这类知识。传播这种知识有效 的方法是通过拥有知识的人与需求者相接触，在交流的过 程中习得知识，例如组织领导给下属进行培训的方式能有 效的传播这种知识。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 42 根据不同知识分类的管理方法 一次性的知识 - 这种知识即不利于传播也没有很高的适用性。例 如，一个网络管理员可能知道大量管理 Macintosh系统的 技巧。但是，如果组织内部大量使用 Windows系统，那么 这种知识则没有必要在组织中传播，同时这种知识也是难 于传播的。管理这种知识的回报可能十分低，将企业管理 知识的重点放在这个方面将会得不偿失。对于这种知识的 管理可以采用建立实践社区 (CoP)的方式，使人们在交流 过程中碰撞出知识的火花。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 43 企业内部知识编码 - 企业内部知识的编码包括编制质量控制体系的质 量管理手册、工作流程文件、工作指南文件、工作记录文 件等，将企业内部的隐性知识和显性知识最大限度的可视 化，将隐性知识尽可能多的转变为显性知识，易于进行传 播和吸收。同时，通过对企业知识的编码和使用，使企业 的生产、安装、销售、服务等环节都处于受控状态，以保 障产品质量，实施规范管理。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 44 企业外部知识管理 企业外部知识主要是指存在于企业外部的、与企业经 营有关的知识与信息，对企业外部知识的掌握和编码是 企业适应外部环境、利用外部条件的基础。 - 企业外部知识网络是无限的，管理的核心在于 能否有效运行并尽可能将知识内化到企业内部中，以保证 企业内部与外部知识的系统性和连续性。企业外部知识的 网络主要包括专家网络、主管部门信息网络、供应商网络 、经销商网络、合作机构网络、技术源网络等相关网络知 识的开发，重点在于明确对企业有利的外部知识的范围， 对其进行系统整理。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 45 企业外部知识网络的建立与维护 v 供应商网络管理： 主要包括对供应商信息的收集、对供应商的分类、 供应商档案的建立和更新以及与供应商的日常联系等。 v 用户网络管理： 目的是为了培养忠诚的产品用户，充分利用用户创新 。用户网络管理主要包括对用户信息（用户喜好 /细分 /潜在需要 /联系方 式）的收集及编码、对用户需求的深入挖掘、根据用户的需求定制产品等 。 v 专家网络管理： 专家掌握着大量隐性知识。包括专家知识的管理（收 集及挖掘）、不同类专家的分类、与专家建立良好关系及专家联系方式管 理 。 v 信息网络管理： 指对与企业技术、发展相关的宣传网络管理、技术信 息源网络管理、相关产品信息网络管理、市场信息网络管理、相关展览 (交 易会等 )信息等信息网络管理。 v 合作网络管理： 指对与企业进行合作或有合作可能的其它企业或部门 的管理，如产品合作网络管理、信息合作网络管理、人力资源合作网络管 理、技术合作网络管理等等。 v 政府部门网络管理： 政府部门对企业的信任程度、对企业的扶持程度 仍是影响企业发展的关键因素，因此企业要加强对政府部门网络的管理， 及时收集政府部门的信息，建立企业与政府各部门的网络关系， 建立企 业与政府各部门的网络关系，提高政府对企业的信任度，争取政府部门能 够在信贷、税收等方面给予企业最大的优惠。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 46 主题 v 知识与知识管理 v 知识管理的总体架构 v 知识管理的实施 v 知识管理与企业其他管理体系的关系 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 47 知识型企业的组织机构 1、有利于员工的相互影响、沟通和知识共享。 2、有利于企业的知识更新的深化。 3、有利于企业集中资源完成知识的商品化。 4、有利于企业掌握对环境的适应能力。 5、有助于增强企业员工的团队合作精神。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 48 知识型企业的组织机构 一种高度和谐、亲善、融洽的管理 其管理对象是知识，管理重点是人才，管理基础是组 织结构 所采取的组织结构大多是围绕产品项目开发而形成的 项目网络组织结构。在这种组织结构中，每一个项目小 组都拥有来自不同知识领域的员工，这些员工为开发某 一项目而聚集在一起进行知识的交流和应用。一旦项目 完成，就为开发新的项目而重组，员工在项目开发过程 中不断地聚集、分散、再聚集，从而使员工和企业的知 识在这种组织的形成、消亡、再形成的过程中得到不断 的交流和更新。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 49 知识型企业的人力资源管理 将人才按照其对知识的生成、交流、应用所起的不同作用分成五类： v 知识生产者或构思者。能够通过对市场、产品、知 识的分析，提出新产品、新工艺、新服务的构思，即对知识 商品化的可能性进行构思。 v 知识商品化的倡导者。能够确认新知识或新构思， 能够提出并推动新产品、新工艺、新技术和新服务的实现。 v 知识商品化的领导者。有能力策划、协调在知识商 品化过程中涉及的各项具体活动及人员，以顺利完成知识的 商品化。 v 知识分析者。主要完成对影响企业内外环境的信息 和知识的收集、整理、分析和传播，促进知识的交流和更新 。 v 幕后保护人。能够指导前四种关键人物中的缺乏经 验者，在幕后保护、支持知识的创新、应用，给遇到挫折的 前四种关键人物以支持，甚至不惜提供 “ 非法 ” 的计划外经 费支持员工在企业内部个人创业。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 50 CKO的职责 1、了解公司的环境和公司本身，理解公司的信息需求； 2、建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享 的环境，每个人都可以认识到知识共享的好处，并为公 司的知识库做贡献； 3、监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司 的发展保持一致，其中最主要的是保持知识的更新； 4、保证知识库设施的正常运行； 5、加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程 。 “ 我的主要管理责任是：共享知识、整合知识和创造知识 ” 。 普华永道（ PwC） 台湾公司的知识总监林日峰 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 51 CKO与 CIO的区别 信息总监主要负责信息技术架构的配置和维护，以支持 企业的战略与组织变革。 而知识总监则具体协调知识管理项目、管理文化的培育 与变革。 Han Consulting (China) Ltd. Han Consulting 52 CKO需要面对的四种人 知识拥护者。这些人对特定的知识管理概念或计划感兴趣，已经 认同知识管理可以帮助提高他们的能力，并愿意接受新观念、尝试 新事物。他们是知识管理的群众基础。 知识管理的支持者。这些人只能在公司高级管理层中寻找，他们 必须热情于知识管理，曾经公开声明过认同知识管理的概念，关键 时刻他们能够用实际行动支持甚至投身于知识管理活动。他们是知 识管理的中坚力量。 知识协作者。 C