5.人力资源培训(05版)

第五讲 人力资源培训技术 本讲的主要内容： 3.培训的内容 5.培训的策划及实施 4.培训的形式 2.培训的必要性培训的必要性 1.培训概述 1.联系：两者相互渗透，密切关连 一、培训概述 （ 2）学科上的区别 HRD属于综合性学科 HRM属于管理学的分支 （ 1） 层面上的区别 宏观上（国际、国家、地区）：主要是 HRD 中观上（企业）： HRM包含了 HRD 微观上（个人） ：主要是 HRD （一）人力资源管理（ HRM） 与 人力资源开发（ HRD）（ Human Resource Development) 的关系 2.区别： 1、培训的时间较短，开发的时间较长 2、培训的阶段性清晰，开发的阶段性较模糊 3、培训的内涵较小，开发的内涵较大 为了使员工获得知识和技能，改进其工作动机、态 度和行为，提高其工作绩效，企业所进行的一系列有计 划、有系统的活动。 （二）培训与开发的区别 （三）培训的概念 （四）培训中的角色分析 培训活动 最高管 理层 其他职能 部门 人力资 源部 员工 确定培训需要和目的 部分参与 参与 负责 参与 制定培训计划 部分参与 参与 负责 确定培训预算 负责 参与 参与 确定培训标准 参与 负责 选择培训机构和教 师 参与 负责 确定培训教材 参与 负责 实施培训项目 偶尔参与 主要负 责 参与 评价培训效果 部分参与 参与 负责 参与 （五）培训的技术应用 培训技术 应用领域 辅导 、 电视录 相 技 术 技能、人 际 关系技能、决策技能 学 术 会 议 与 讨论 技 术 技能、人 际 关系技能、新知 识 角色扮演、行 为 模范 人 际 关系技能 案例方法、 实验 小 组 决策技能 实习 、 岗 位 轮换 各 方面的技能 讲 座、研 讨 会、 专题辅导 获 取知 识 、信息 计 算机 辅 助指 导 获 取知 识 、信息 多媒体相通指 导 、 讨论 法 获 取知 识 、信息、决策技能 岗 位指 导训练 、新工人培 训 学校、 师带 徒培 训 技 术 技能 方法 企 业 数 方法 企 业 数 方法 企 业 数 录 像 带 95 录 像 带 54 交互式 电视 21 讲课 93 自我 测评 53 多媒体 20 辅导 76 案例研究 52 可 视电话 会 议 16 角色扮演 63 幻灯片 50 不可 视电话 会 议 12 对 策模 拟 58 电 影胶片 44 计 算机会 议 5 计 算机培 训 58 非 计 算机自 学 33 （六）培训的预算及使用 1.培训的总预算 国际大公司的培训总预算一般占企业上一年总销 售额的 1%3% ，最高的达 7%，平均达 1.5%。 我国许多企业的培训预算都低于上一年总销售额 的 0.5%。甚至不少企业在 0.1%之下。 2.培训预算的使用 如果包括企业内部负责培训人员的费用在内，一些企 业的预算的安排为：内部人员的工资、奖金、福利及其它 费用占 30% ；企业内部培训费用占 30% ；人员外派培训费 用占 30% ； 10% 用作机动。 如果不包括企业内部负责培训人员的费用在内，一 些企业的预算的安排为：企业内部培训费用占 50% ；人员 外派培训费用占 40% ； 10% 用作机动。 3.培训费用来源 国家和地方政府预算拨款国家和地方政府预算拨款 各级主管部门投资各级主管部门投资 企业投资企业投资 员工个人出资员工个人出资 二、培训的必要性 1、创新是企业长寿的良剂；学习是企业创新的源泉 2、构建 “ 学习型组织 ” 已成为当今社会的潮流 1、科学技术发展日新月异 2、科学技术渗透于企业发展的程度越来越高 科技转化为产品的时间及间隔 （一）是环境变化的需要 （二）是企业自身发展的需要 科技转化为产品的时间及间隔 技术 发明时间 转化为产 品的时间 发明时间和转化 时间的间隔 电机 1821年 1886年 65年 X光 1895年 1913年 18年 半导体 1948年 1951年 3年 激光技 术 1958年 1960年 2年 当今世界的两类企业 等级权力控制型 :以等级为基础，以权力为特征， 对上级负责的垂直型纵向线性系统。强调 “ 制度 +控制 ” ，使人 “ 更勤奋地工作 ” ，达到企业产值、利润增 高的目标。 学习型企业（非等级权力控制型） :以共同的愿 景为基础，以团队学习为特征，对顾客负责的横向网络系 统。强调 “ 学习 +激励 ” ，使人 “ 更聪明地工作 ” ，以增 强企业的学习为核心，提高群体智商，使员工活出生命的 意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超 值的目标。 学 习 型企 业 前 3名 等 级权 力控 制型前 3名 比 较 倍数 利 润 之和 1994-1997年 717.953（ 亿 美元 ） 20.561 （ 亿 美元 ） 35倍 销 售利 润 率 4.25% 0.11% 39倍 1994年 1997年连续 4年入围 “世界 500强 ”的前 10名企业，按学习型与等级权力控制型分别排序，各 取前 3名进行对比： 企业类型 比较内容 学习的意愿强 ; 强烈地效忠于新知识的传播 ; 敏于学习组织环境外的新知识 . 强调工作与学习不可分离 （在工作中学习、在学习中工作） ; 强调个人学习基础上组织的学习 ; 强调学习后必须有新行为的学习 . 学习型组织的特征 企业培训受到空前重视 学习型组织已经在全球得到公认 学习型企业中领导者的三个角色： 优秀系统的设计师 共同愿景的仆人 好教练 （三） 是员工自我发展的需要 渴望获得新的信息 员工渴望获得新的发展的机遇和挑战性的工作 不同时代对人接受教育的不同要求 联合国对文盲有新界定 不同时代对人接受教育的要求 历 史 阶 段 接受教育的年 龄 农业经济时 代 7-14岁 工 业经济时 代 5-22岁 知 识经济时 代 0 -80岁 （ 一）有关企业文化方面的内容 1、关于企业物质文化的内容 2、关于企业精神文化的内容 以上五个方面的培训内容因培训对象的不同而不同 （二）有关工作岗位知识和技能的内容 （ 四）知识更新、本行业最新技术的培训 三、培训的内容 （三）一般文化知识普及和提高方面的内容 （五）现代管理知识、技能的培训 传统日本企业对员工培训的范例 阶 段 培 训对 象 培 训 内容 第一 阶 段 新 进入企业的 员工 企业的价值观、行为规范、企业精神 ，与工作岗位有关的技能 第二 阶 段 30岁左右的员 工 与 工作直接有关的技能，新知识、新 技能 第三 阶 段 30岁 40 岁 左右的员工 管理的知识与技能、人际关系协调、 决策能力、组织领导能力等 第四 阶 段 45岁以上的员 工 知识、技术更新和管理技能等方面的 内容 (一 )新职工培训 四、培训的形式 案例 Intel公司的新员工的培训 1.新职工进厂培训 2.新职工上岗前的培训 (二 )岗位培训 1. 在岗培训 2. 转岗培训 3. 待岗培训 (三 )职业培训 1. 脱产培训 2. 不脱产培训（在职培训 ） 3. 自选培训 4. 专题培训 (四 )专业培训 1.厂长、经理培训 2.中层管理人员培训 3.工程技术人员培训 确定培训需要 设置培训目标 制定培训计划 实施培训计划 评估培训结果 选择培训时机 五、培训的策划及实施过程 （ 一）培训的系统模型 分析培训效益 （ 二）确定培训需要 组织分析 确定培训内容 结合组织资源状况，确 定为培训目标，以保证 组织目标的实现 岗位分析 确定培训要求 主要是对照岗位职责， 检查 员工岗位绩效情况 ，发现员工 存在的差距 。 个人分析 确定受训人员 主要依据个人的兴 趣、特长，发展潜 力及其职业。 在实践中：培训三种人： 1、可以改进目前工作的人 2、有能力而且组织要求他们掌握另一门新技术的人 3、有潜力的人才 从理论上，企业中的所有员工都是培训对象 必须考虑的两个问题： 1、这样的培训能否帮助组织获得收益？ 2、这样的培训能否是受训者成为有用之才？ 个别面谈 考核评估的结果 问卷调查 分析个人的一贯表现 管理的需求 外部咨询的结果 组织诊断的结果 选 择 培 训 对 象 的 方 法 （ 三）选择培训时机 (1)需要提高职工工作数量或工作质量标准时 (7)企业管理跟不上业务技术发展时 (3)需将员工进行互调或准备调升 (2)需改变职工的工作态度 (4)设备、工具、技术、程序、方法有所变动 (5)录用新员工时 (6)缩小职工间的差异时 培训的作用模型 （ 四）设定培训目标 从战略层面上讲：培训的目标主要是为增强企 业的核心竞争力 培训项目 技 能 知 识 态 度 行为 绩效 培训的 四大目标 技能培养 知识传授 态度转变 心理调整 原则：超前考虑，刚柔并济 （ 五）制定培训计划 中长期培训计划：确定培训目标，研究企业发展 动态，根据培训目标进行分类，决定培训课程和培训 预算规划。 短期培训计划：确定培训目的，设计培训计划大 纲及期限，草拟培训课程表，设计学习形式，制定控 制措施，确定评估方法。 （六）实施培训计划 选定培训地点 准备培训用具和有关材料 选择培训师 受训人员及培训师的吃、住、行等问题 培训工作的主要负责人 培训结果可以划分为五种类型 1.认知结果 判断受训者对于培训所强调的原则、事实、程序、流程 的熟悉程度。是衡量受训者在培训中学到了哪些知识的 指标。 评价方法：书面测定 （七）评估培训结果 2.技能结果 评价受训者对于培训所强调技能的熟悉程度。 包括技能的学习掌握和技能的运用两个方面 评价方法：通过观察受训者的操作 3.情感结果 评价受训者的态度和动机方面的指标。包括两个方面。 评价方法：查看培训考勤记录，进行问卷调查，召开座谈会。 一是 指受训者对于培训项目（包括培训设施、培训师、培训内 容、培训的组织等情况）的认可程度。 二是指受训者在培训后态度和动机的转变。 评价方法：通过查看受训者在回到岗位上以后的出勤率、离职率 ，或者通过问卷调查了解受训者组织归属感的变化等。 4. 效果 评价培训项目给组织带来的回报。 包括事故的减少、成本的降低、产量的增加、产品或 者服务质量的提高。 评价方法：对培训前后的各种指标进行对比 5. 投资净收益 对培训所产生的货币收入和成本进行比较 (八 )分析培训效益 将 n名接受培训的员工的工作绩效与 n名未接受培训 员工的工作绩效进行比较。 将 n名员工培训前后的工作绩效进行比较 1.基本思路 某木材加工企业培训项目收益的确定 经营效果 的领域 如何衡量 培训前的 效果 培训后的 效果 效果差异 差异的货 币表示 木板的质 量 次品率 每天的次 品率为 2%, 共 1440块 板子 每天的次 品率为 1.5%,共 1080块板 子 每天的次 品率差异 为 0.5%,共 360块板子 每天节约 720美元 , 每年节约 172800美 元 内务管理 用一张包 括 20个项 目的观察 表进行观 察 10处缺陷 ( 平均 ) 2处缺陷 ( 平均 ) 8处缺陷 不可用货 币衡量 可预防的 事故 事故数量 每年 24次 每年 16次 每年 8次 每年 48000 美元 事故的直 接成本 每年 144000美 元 每年 96000 美元 每年 48000 美元 培训净收益 =172800+4800=220800(美元 ) 如果培训的总成本 =32836美元 投资回报率 =净收益 /投资 =培训结果 /培训成本 = 220800/ 32836 =670% 培训效果的量化测定，运用较广泛的是下列公式： TE=（ E2E 1） N TTC 其中 TE为培训效益； E1为培训前每个员工创造的平均效益； E2为培训后每个员工创造的平均效益； N为受训的人数； T为培训效益可持续的年限； TC为培训的总成本 企业培训的总成本包括哪些方面呢 ？ 集团公司知识经济与 人力资源开发培训班 知识经济时代，学习很主要，培训可真好！ 单位拿钱让我们学习 我们的待遇没有减少 我们还不 用干工作 “单位拿钱 ”培训的投资培训的直接成本 “待遇没减少 ” 培训的人力成本培训的人力成本 “还不用干活 ” 培训的机会成本培训的机会成本 培训的间 接成本 培训的成本由三个部分构成： 在职培训成本通常包括直接成本和间接成本在职培训成本通常包括直接成本和间接成本 。 其中：其中： 1、 直接成本培训投入直接成本培训投入 人力物力财力人力物力财力 人力：培训组织者的工资、福利、奖金、办公费人力：培训组织者的工资、福利、奖金、办公费 物力：培训设施建设费、材料费、设备费、场地租用费物力：培训设施建设费、材料费、设备费、场地租用费 财力：培训教师的报酬及其它费用。财力：培训教师的报酬及其它费用。 2、间接成本受训人员的人力成本、间接成本受训人员的人力成本 受训造成的机会成本受训造成的机会成本 假设受训人员的平均人力成本为：假设受训人员的平均人力成本为： 为受训人员单位时间内的平均工资为受训人员单位时间内的平均工资 为受训人员单位时间内的平均奖金为受训人员单位时间内的平均奖金 为受训人员单位时间内的平均办公费为受训人员单位时间内的平均办公费 为受训人员单位时间内的平均福利为受训人员单位时间内的平均福利 其中：其中： N 为受训人数，为受训人数， t 为接受培训的时间为接受培训的时间 受训造成的机会成本：受训造成的机会成本： 单位机会成本：单位机会成本： 受训人员在单位时间内创造的平均产品和服务的价值受训人员在单位时间内创造的平均产品和服务的价值 则受训人员的人力总成本则受训人员的人力总成本 = TC=培训投入 +受训人员人力成本受训造成的机会成本 所以：受训人员受训造成的机会成本所以：受训人员受训造成的机会成本 ： 其中：其中： N为受训人数，为受训人数， t为接受培训的时间为接受培训的时间 假定在职培训的总成本为假定在职培训的总成本为 TC， 则：则： = 举例：某公司举行了