4行业分析与市场竞争战略

第四章 行业分析与市场竞争战略选择 行业特点及竞争状况分析 竞争者分析 第一节 行业特点及竞争状况分析 分析什么？ 分析目的？ 行业竞争及其特点 、行业发展趋势、竞争者 是否投资或进入某一市场决策依据 明确企业在竞争中的地位 以便制定或调整战略规划，包括竞争战略。 一、行业概念 一组提供 一种或一类相互密切替代产品 /服务 的 卖方的集合。 生产和销售相互密切替代产品的企业相互是对方 的竞争者。 行业 （卖方集合） 市场 （买方集合）货币 信息 促销（沟通） 商品 /服务 二、行业特点及其分析 （一）行业竞争结构类型 l 行业销售商数量及相互间产品的差别程度（竞 争态势分析） l 据上述两个特点 ,可产生出 5种行业结构类型 : 一个销售商 少数销售商 许多销售商 完全垄断 完全寡头垄断 不完全（差别）寡头垄断 完全竞争 垄断竞争 产品无差别 产品有差别 行业竞争结构的变化 行业竞争结构会随着时间的推移而变化。 l 比如，吉列公司发明了安全剃刀，由于掌握独有的技术并 享有专利保护，独家供应市场，这时的市场结构是 完全垄 断 。 l 随着专利保护权限的过期和生产技术的普及，其他公司受 高额利润的吸引，纷纷进入这一市场，生产同类安全剃刀 与吉列公司竞争。不同品牌产品的功能大体相同，但是质 量、样式、效果和价格有些差别，形成 垄断竞争 的市场结 构。 l 当产品生命周期进入成熟期，市场需求的增长速度减缓时 ，一些销量小、产品成本高、未形成规模效益、品牌知名 度低的企业被淘汰；销量大、成本低、具有规模效益、品 牌知名度高的少数大企业迅速占有大部分市场份额，并力 图突出特色，比如吉列公司先后生产出蓝色刀片、带两个 刀片的安全剃刀，市场结构逐步形成 不完全（差别）寡头 垄断 。 l 随着生产技术的进一步提高，各垄断企业在产品在质量、性 能和效果方面的差异缩小，乃至消失，消费者也把不同品牌 的安全剃刀看成是同质产品，行业结构就变成了 完全寡头垄 断。 l 由于垄断企业之间的相互牵制，谁也不敢冒然降低价格 ，或 提高价格以获取超额利润，各垄断企业又下大力气开发新产 品。如吉列公司投入巨资研制、生产和销售传感剃刀，它带 有安全传感元件，两个安在弹簧上的刀片可以根据脸型上下 左右自由运动，并根据使用者用力的大小自动调节与脸部的 接触度，比传统剃刀刮得更彻底，也更舒适。这种剃刀与竞 争品牌拉开差距，并通过大量广告宣传为广大消费者所认识 ，扩大了市场份额，市场结构又循环到 差别寡头垄断或完全 垄断。 （二）进入障碍 l 1政府政策和专利 l 2资本及技术投入的要求 l 3资源的获得性 l 4品牌偏好 l 5进入渠道的难度 l 6规模经济 l 不同的行业有不同的进入障碍。 l 如果进入一个行业的障碍易跨越， 竞争 越激烈，会推动行业的发展进步。 （三）退出障碍 l 即企业欲退出行业所面临的损失、困扰。 l 主要有： l 1.企业必须担负的社会责任及其压力。 l 2.企业对股东、雇员、合作者等负有的法律和 道义上的责任。 l 3.企业过分专业化的设备和技术所带来的资产 损失问题。 （四）纵向一体化程度 l 指一个行业内上游、中游、下游企业之间的联 系程度 ;或者是指一个行业中的上游、中游、 下游企业之间相互发展成为一体的可能性。 l 上中下游各企业之间的联系程度越高，使得市 场原材料或成品的需求与供给变化的信息流相 对流畅，各企业应对市场变化的能力增强，市 场发展相对稳定。 l 或者行业发展前景很好，上中下游各企业实施 前向和 /或后向一体化会更有利 如可降低 经营成本并可更好地控制增值流，还能在各细 分市场中控制其价格和成本。 三、影响行业竞争强度的力量 波特的竞争理论认为：企业的获利能力在很大程度 上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取 决于市场上所存在的五种基本力量。 潜在进入者 供应商 购买者 替代品经销者 既有竞争者 威胁 新入者威胁 替代品威胁 购买能力讨价还价能力 （一）现有企业竞争特点的分析 l 决定行业内现有企业之间竞争程度的主要因素 ： l 1行业内现有企业竞争实力和数量 l 2行业需求增长速度 l 3产品的差异性 l 4行业的兴衰（生命周期） l 5退出障碍 （二）潜在进入者的威胁（潜在的竞争对手 不易预测） 谁是潜在竞争对手？ 不在本行业但不费气力便可克服障碍进入的企业 可能实施收购或兼并的企业 可能向前或向后实施一体化的企业 进入本行业可产生明显协同效应的企业 其战略的延伸将加入本行业的企业 潜在进入者对既有企业产生威胁的行业条件 l 取决于该行业进退的难易程度及该行业的利 润吸引力 低 高 进入障碍 退出障碍 低 高 获 利低而 稳 定 获 利低而有 风险 获 利高而 稳 定 获 利高而有 风险 威胁强度 稍高 威胁强度 稍高 威胁强度 高 威胁强度 不高 （三）供应商的威胁 l 提高供应价格或者降低产品质量和服务，甚至 控制所供产品的总量等 。 l 决定供应商威胁大小的主要因素： l 1供应商集中或组织程度 l 2供应商与其替代品的力量对比 l 3供应品对于企业的重要程度 l 4企业对供应商的重要性 l 5行业的供求格局 l 6供应商的前向一体化 （四）替代品的威胁 l 对同类需求消费者的争夺 。 会限制已有企业产品的价格和利润空间 有完全被替代品挤出固有市场的风险。 l 决定替代品威胁程度的要素 产品的专业化程度和技术水平越高 替代品的优越性、盈利能力、购买者的转变费用 （五）购买者的压力 l 讨价还价的能力 讨价还价的能力越强，经营者的赢利空间越小，行 业 内的企业之间竞争加剧。 l 影响和决定购买者讨价还价能力强弱的因素 1购买者的集中或组织程度 2产品差异性 3购买者的转换成本 4购买者对产品需求强弱或质量的需求 5所购产品在购买者的成本中所占比重 第二节 竞争者分析 一、竞争者类型 按地理位置分 同一市场（地理区域）竞争者 国内市场竞争者 国际市场竞争者 按形成时间分 现有竞争者 新进入竞争者 潜在竞争者 按市场占有率分 竞争者类型 市场地位 市场占有率 市场领导者 market lerder 领导者 40 市场挑战者 market challenger 处于第二位 40 20 市场追随者 market follower 仅次于挑战者 20 10 市场补缺者 market nicher 弱小企业 10以下 按顾客需求分 l 愿望竞争者（ Desired Competitors）提供不同产品或 服务，满足不同愿望，争夺同一顾客群购买力的所有企业 之间。 l 一般竞争者（ Generic Competitors）又称产品类别竞争 者向目标市场提供不同产品或服务，满足同一种需要的 企业之间。 l 产品形式竞争者（ Product Form Competitors）向同一 目标市场提供能满足同一种需求 ,但质量、规格、型号、 款式、包装等不同的同类产品或服务的企业之间。 l 品牌竞争者（ Brand Competitors）向目标市场提供种 类相同，产品规格、型号、款式也基本相同，但品牌不同 的产品。 二、竞争者分析及其步骤 识别企业的竞争对手 评估竞争对手的目标、 战略、优劣势和反应方式 选择攻击或 规避的竞争对手 为相同目标市场推行相同战略的企业之间的竞争最直接最激烈 竞争者的目标 l 通常有低成本领先、技术领先、服务领先、一定的利润率 、投资报酬率、市场占有率。对于这些目标，不同的竞争 者有不同的侧重点和组合。 竞争者的优势和劣势判断 l 调研收集有关竞争者：销量、市场占有率、心理份额、情 感份额、毛利、投资报酬率、技术与设备投资及其利用率 、现金流量、品牌价值等有关信息数据来判断竞争者的优 势和劣势。 竞争中 4种常见的反应类型 l （ 1）从容型 l 指竞争者对一些特定的竞争行为没有迅速反应或反应不强 烈。 l （ 2）选择型 l 指竞争者只对某些类型的竞争行为作出反应，而对其他类 型的竞争行为无动于衷。 l （ 3）凶狠型 l 指竞争者对所有的竞争行为都迅速而强烈的反应。 l （ 4）随机型 l 这类竞争者在任何特定情况下，对竞争行为可能会也可能 不会作出反击，而且无法判断其有无反应或反应强弱。 第三节 竞争与合作战略 一、基本竞争战略 l 竞争战略专家迈克尔 波特教授提出 总成本领先战略 （低成本） 差异化战略 （别具特色） 聚焦战略 （目标集中） 中间路线 行业内 细分市场内 战 略 优 势 （一）总成本领先战略 l 企业通过加强成本控制和管理，使生产成本和销售成本最 低化，成为行业中的成本领先者，凭借成本优势在激烈的 市场竞争中获得竞争优势的战略。 主要动因： l 第一，刺激需求，吸引大量的顾客； l 第二，形成进入障碍，使生产技术尚不成熟，经营上缺乏 规模的企业难以进入该行业。 l 第三，提高企业与供应者的讨价还价能力，以及对付购买 者的讨价还价。 l 第四，降低替代品的威胁。 l 第五，抵御行业的价格战。 （二）差别化战略 l 也即差异化战略。利用企业自身资源优势形成特色的、能 满足顾客特定需求的产品 /服务，以形成竞争优势的战略 。 主要动因： l 第一，能保持较高的价格，获得更多的利润 ； l 第二，能够获得消费者的偏爱，成为新竞争者进入该行 业的障碍 。 l 第三，降低替代品的威胁。 l 第四，凭借差异性优势避免现有竞争者的竞争。 l 第五，提高企业与供应者的讨价还价能力，以及对付购买 者的讨价还价。 差别化途径 l 价格差异化 /产品差异化 /服务差异化 /人员差异化 /渠道差 异化 /形象差异化 （三）集中化战略 l 将企业力量集中在少数几个细分市场甚至一个细分市场上 以形成成本集中或差异化集中优势的战略。 主要动因： l 第一，规模较小的企业，无力在整个行业或市场与大中企 业抗衡。 l 第二，市场面较小不宜形成规模经济效益，往往是大中企 业所不关注的，这就有效地避开了与强大竞争对手的竞争 。 l 第三，可以更深入地了解顾客需求，在专门化营销中，深 得顾客喜爱，获得较高的市场份额。 二、不同竞争地位竞争者战略 市场领导者战略 扩大总需求保护现有市场份额 扩大市场份额 阵地 防御 先发制人 防御 保护现有市场份额 反攻 防御 运动 防御 收缩式 防御 侧翼 防御 在竞争对手市场份额危及自己的市场地位时 在竞争对手推出新产品或推出重大促销活动之前 进行技术更新、新产品开发和扩展业务领域 对自己产品或市场的薄弱环节加以改进和保护 放弃一些不太重要的市场 从实力较弱的市场撤出 从产品经营扩大到对该产品基本需求的经营 待竞争对手攻击活动结束或放松攻击活动时予以反击。 选择竞争对手的薄弱环节加以反击 与竞争对手采取相同的竞争措施 开发与原产品不同的无关联的产品 扩大总需求 刺激消费者增加用量 使现有顾客增加购买量 开拓产品新用途 改进产品 开发新的地理市场 进入新的细分市场 使潜在顾客转变为现实顾客 寻找 新顾客 市场 渗透 产品 开发 30 市场挑战者战略 位于第二、三位的企业 试图通过发起挑战成为市场领导者 攻击市场领导者 兼并小公司攻击实力相当公司 31 市场跟随者战略 跟随市场领导者避免竞争两败俱伤 在学习中规避风险降低成本受益壮大 紧密跟随 保持距离跟随 有选择跟随 32 补缺市场（利基市场） 大企业不感兴趣的既安全又 有利的市场空隙称之为。 市场补缺者战略 通过专业化经营占据大企业不注意的细分市场 最终用户 专业化 规模客户 专业化 服务 专业化 质量 -价格 专业化 地理市场 专业化 33 三、合作联盟战略 20 世纪 80年代兴起的一种全新的竞争理论和模 式。 两个或两个以上具有互补优势的企业之间，为了共 同的战略目标，以共同拥有市场，共同享有资源和 能力、共同增强竞争优势为目的，通过各种协议而 结成战略伙伴关系。 企业需要面对竞争对手，但更需要合作伙伴。 34 合作联盟的形式 1产品和或服务联盟 2分销渠道联盟 3促销联盟 4价格联盟 5多项联盟 返 回 专 论 两个挑战者 百事可乐公司和山叶公司 是如何从它们各自的市场领先者手里挣得市场份额的 百事可乐攻击可口可乐 在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的 确没有值得一提的第二位的公司。 “在可口可乐的意识下，百事很难有一 点被认知的火花。 ” 百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。 百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在 它的广告中强调 “五分钱可买双倍的饮料 ”。 百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成 一种印象，认为百事可乐是第二流的软饮料。 专 论 第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各 地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开 始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良 形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由 于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从 前。在 40年代末期，百事的士气相当低落。 在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德 N斯蒂尔出任百事可 乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百 事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们 也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可 乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。 专 论 第一个阶段，从 1950年到 1955年，采取下列步骤： 第一，改进百事的口味。 第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。 第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。 第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 最后，斯蒂尔选定 25个城市进行特别的推销以争取市场份额。 专 论 到 1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升， 于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。 第二阶段计划包括向可口可乐的 “堂饮 ”市场发动直接进攻，特别是 对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。