人力资源管理概论第9章：招聘录用

中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所 人力资源管理概论 招聘录用 1中国人民大学公共管理学院组织与 人力资源研究所 2007 纲要 二、招聘的渠道与方法 三、选拔录用 一、员工招聘 2中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 招聘的含义 u 招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的 职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空 缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位 产生兴趣并且前来应聘这些职位。 u 准确理解招聘的含义，需要把握以下几个要点： n招聘活动的目的是为了吸引人员。 n招聘活动所要吸引的应当是企业需要的人员。 n招聘活动吸引人员的数量应该适当。 3中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 招聘活动的 6R目标 u 恰当的时间（ right time） u 恰当的范围（ right area） u 恰当的来源（ right source） u 恰当的信息（ right information ） u 恰当的成本（ right cost） u 恰当的人选（ right people） 4中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 招聘应遵循的原则 u 因事择人的原则 u 能级对应的原则 u 德才兼备原则 u 用人所长原则 u 坚持 “宁缺毋滥 ”原则 5中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 招聘工作的意义 招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于 整个企业都具有非常重要的作用： u 招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 u 招聘工作影响着人员的流动 u 招聘工作影响着人力资源管理的费用 u 招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径 6中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 影响招聘活动的因素 外部影响因素： u 国家的法律法规 u 外部劳动力市场 u 竞争对手 内部影响因素： u 企业自身的形象 u 企业的招聘预算 u 企业的政策 7中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系 u 科学的招聘工作是以人力资源规划和职位分析为前提和基 础的。 u 招聘工作直接影响着选拔录用的效果。 u 招聘工作需要人力资源管理其他职能的配合。 8中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 中外运 敦豪国际快件公司的招聘广告 职位名称：人力资源经理（分公司） 职责： l 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 l 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 l 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及 未来的职责。 要求： l 大学及大学以上学历 l 五年以上人力资源领域工作经验，两年管理经验。 l 对国家政策和规章制度有全面了解。 l 良好的英语和计算机应用能力。 9中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 招聘工作的程序（ 1） 确定 职位空缺 评估 招聘效果 回收 招聘资料 选择招聘 来源和方法 选择 招聘渠道 制定 招聘计划 10中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 招聘工作的程序（ 2） u 确定职位空缺。包括数量和质量两个方面，职位空缺的确 定，要以人力资源规划和职位分析为基础。 u 选择招聘渠道。 u 制定完善的招聘计划。 u 选择招聘来源和方法。 u 回收应聘材料。 u 评估招聘效果。 11中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 内种招聘渠道的利弊 渠道 优势 劣 势 内部 招聘 l有利于提高 员 工的士气和 发 展期望 。 l对组织 工作的程序、企 业 文化、 领导 方式等比 较 熟悉，能 够 迅速展 开工作。 l对 企 业 目 标认 同感 强 ，辞 职 的可 能性小。有利于个人和企 业 的 长 期 发 展。 l风险 小， 对员 工的工作 绩 效、能 力和人品有基本了解，可靠性 较 高。 l节约时间 和 费 用。 l容易引起同事 间 的 过 度 竞 争 ， 发 生内耗。 l竞 争失利者感到心理不平衡， 难 以安 抚 ，容易降低士气。 l新上任者面 对 的是 “老人 ”， 难 以建立起 领导 声望。 l容易近 亲 繁殖，思想、 观 念因 循守旧，思考范 围 狭窄，缺乏 创 新与活力。 12中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 外种招聘渠道的利弊 渠道 优势 劣 势 外部 招聘 l为 企 业 注入新 鲜 的 “血液 ”，能 够给 企 业带 来活力。 l避免企 业 内部相互 竞 争所造成的 紧张 气氛。 l给 企 业 内部人 员 以 压 力，激 发 他 们 的工作 动 力。 l选择 的范 围 比 较 广，可以招聘到 优 秀的人才。 l对 内部人 员 是一个打 击 ，感到晋升无望，会 影响工作 热 情。 l外部人 员对 企 业 情况 不了解，需要 较长 的 时 间 来适 应 。 l对 外部人 员 不是很了 解，不容易做出客 观 的 评 价，可靠性 较 差。 l外部人 员 不一定 认 同 企 业 的价 值观 和企 业 文 化，会 给 企 业 的 稳 定造 成影响。 13中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 招聘计划的内容 u 招聘的规模 u 招聘的范围 u 招聘的时间 u 招聘的预算 14中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 招聘规模 u 企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业 通过招聘录用的 “金字塔 ”来确定招聘规模。 u 该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段 通过的人数和参加人数的比例来确定招聘的规模。 u 使用这一模型确定招聘规模，取决于两个因素： n企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大。 n各个阶段通过的比激励，每一阶段的比例越高，招聘的规模。就 越大。 15中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 招聘录用的 “金字塔 ”模型 1000 100 30 10 最终录用的人数 参加面试的人数 参加笔试的人数 招聘吸引的应聘者 16中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 招聘的范围 u 企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘 效果越大，但招聘成本也越会增加。招聘范围应该适度。 u 确定 招聘范围总的原则在于待聘人员直接相关的劳动力市 场上进行招聘。 u 需要考虑的主要因素： n空缺职位的类型 n企业当地劳动力市场状况 17中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 招聘范围示意图 全球性人才（全球） （高级总经理、总裁） 跨国性人 才（亚太区） （资深高级经理） 全国性人才（中国） （经理、高级技术人员） 地区性员工（华北地区） （专业技术人员、一般管理人员） 所在地性员工（本地） （操作地、一般职员） 18中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 招聘的时间 u 招聘时间选择最常用的方法：时间流失数据法（ TLD） u 该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通 过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。 u 运用时需考虑的因素： n整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。 n阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就应越早。 19中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 招聘的预算 招聘的成本费用： u 人工费用 u 业务费用 u 其他费用 20中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 招聘效果的评估 u 招聘的时间 u 招聘的成本 u 应聘比率 应聘比率 =（应聘人数 /计划招聘人数） 100% u 录用比率 录用比率 =（录用人数 /应聘人数） 100% 21中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 招聘工作的职责分工 用人部 门 人力 资 源部 门 1.招聘 计 划的制定与 审 批 3.招聘 职 位的 职 位 说 明 书 及 录 用 标 准的提出 4.应 聘者初 选 ，确定参加面 试 的人 员 名 单 7.负责 面 试 、考 试 工作 9.录 用人 员 名 单 、人 员 安排及 试 用期待遇确 定 12.正式 录 用决策 14.员 工培 训 决策 16.录 用 员 工的 绩 效 评 估与招聘 评 估 17.人力 资 源 规 划修 订 2.招聘信息的 发 布 3.应 聘者登 记 、 资 格 审查 5.通知参加面 试 的人 员 6.面 试 、考 试 工作的 组织 8.个人 资 料的核 实 、人 员 体 检 10.试 用合同的修 订 11.试 用人 员报 道及生活方面的安置 13.正式合同的 签订 15.员 工培 训 服 务 16.录 用 员 工的 绩 效 评 估与招聘 评 估 17.人力 资 源 规 划修 订 说明：表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序 22中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 纲要 一、人力资源及相关概念 二、 招聘的渠道与方法 三、选拔录用 一、员工招聘 23中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 内部招聘的渠道与方法 u 内部招聘的来源 n下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。 n同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。 n上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。 u 内部招聘的方法 n工作公告 n档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。 24中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 工作公告示例 工作公告 公告日期： 结束日期： 在（ ）部门中有一全日制职位（ ）可供申请。此职位对不对外部候选人开放。 薪资水平：最低（ ） 中间值（ ） 最高（ ） 职责（参见所附职位说明书） 所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑） 1.在现在 /过去职位上表现出良好的绩效，其中包括： 有能力完整准确地完成任务； 可以及时地完成工作并坚持到底； 有同其他人合作共事的良好能力； 能进行有效的沟通； 可靠良好的判断力； 较强的组织能力； 解决问题的态度和方法； 积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神 。 2.可优先考虑的技术和能力（这些技术和能力使候选人更具有竞争力）： 员工申请程序如下 1.电话申请可打号码（ ），每天下午 3:00之前，（ ）除外。 2.确保在同一天将已填好的内部工作申请表连同截止到目前的简历一同寄至（ ） 对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。 筛选工作由（ ）负责。 机会对于每个人来说都是平等的！ 25中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 内部招聘的具体措施 u 内部晋升和岗位轮换。该方法建立在职位管理和职业生涯 规划管理体系基础之上的： n首先需要建立一套完整的职位体系，明确职位职责、级别和晋升 轮换关系。 n在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。 n建立一个接班人计划。 u 内部公开招聘 n发布招聘信息 n对参加内部招聘的员工进行选拔评价 n对应聘内部职位的员工的条件也应有一定的界定 u 临时人员的转正 26中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 外部招聘的来源 根据 R韦恩 蒙迪和罗伯特 M诺埃的观点，外部招聘的来 源有： u学校 u竞争者和其他公司 u失业者 u老年群体 u军人 u自我雇用者 27中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 外部招聘的方法 u 广告招聘 u 外出招聘 n由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的 “漏斗现 象 ”和失真现象，是潜在的应聘人员得到真实信息。招聘人员和应聘 人员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很好的宣传 企业的自我形象。 n费用高，需要投入大量的人力和物力会受时间限制。 u 借助职业中介结构招聘 n节省时间，使招聘有针对性。 n招聘的人员可能不符合要求，费用高。 u 推荐招聘 n招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。 n容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小 。 28中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 广告招聘 u 需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。 u 广告的设计要遵循 AIDA原则： nA，即 attention，广告要吸引人注意； nI， 即 interest， 广告要激起人们对空缺职位的兴趣； nD，即 desire, 广告要唤起人们应聘的愿望； nA，即 action， 广告要促使人们能够采取行动。 29中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 各种广告媒体的选择 媒体 类 型 优 点 缺点 适用范 围 报纸 成本低；大小可灵活 选择 ， 发 行广泛；分 类 广 告便于 查 找 制作 质 量比 较 差； 对 象没有 针对 性；容易出 现 招聘 竞 争 ；容易被忽 视 潜在的 应 聘者集中在某一 地区并且通常 阅读报纸 找工作 杂 志 印刷 质 量好；保存 时间长 ； 针对 性 强 ；大小也 可以灵活 选择 发 行 时间较长 ； 发 行地域 太广； 见 效期 较长 招聘的 职 位比 较专业 ； 时间 没有限制；招聘的 范 围 比 较 大 广播 电视 容易引起注意；灵活性 强 ； 传递 信息更直接和 主 动 费 用高； 传递 的信息 简单 ； 持 续时间 短；不能 选择 特定 的 应 聘者 需要迅速引起人 们 的注意 了无法适用印刷广告，某 一地区有多种 类 型的潜在 应 聘者 互 联 网 费 用低；速度快； 传 播 范 围 广；信息容量大 信息 过 多，容易被忽略；有 些人不具 备 上网条件；容易 出 现竞 争 全球范 围 的招聘 印刷 品 容易引起 应 聘者的 兴 趣 ，并引 发 他 们 的行 动 宣 传 力度有限，有些印刷品 会被人抛弃 在特殊 场 合 较 适用，如 展示会、招募会等 30中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 招聘信息的发布 招聘信息的发布应遵循以下原则： u 广泛原则 u 及时原则 u 层次原则 u 真实原则 u 全面原则 31中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 纲要 一、人力资源及相关概念 二、 招聘的渠道与方法 三、选拔录用 一、员工招聘 32中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 选拔录用的含义 u 选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段 对已经招募到的求职者进行鉴别和观察，区分他们的人格特点 与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业 所需要的、恰当的职位空缺填补者。 u 准确理解选拔录用的含义，需要把握以下几个要点： n选拔录用应包括评价应聘者的知识、能力和个性，以及预测应聘 者未来在企业中的绩效两方面工作。 n选拔录用要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行。 n选拔录用由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策 由直线部门做出。 33中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 选拔录用的原则和意义 u 选拔录用的原则 n因事择人，知事识人 n任人唯贤，知人善用 n公平竞争，择优录取 n严爱相济，指导帮助 u 选拔录用的意义 n选拔录用直接决定着企业能否正常运转。 n选拔录用直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开 支。 34中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 有效的选拔录用系统的标准 u 选拔录用的程序应该标准化。 u 选拔录用的程序以有效的顺序排列。 u 选拔录用的程序要能提供明确的决策点。 u 选拔录用的程序应能保证充分提供可以确定应聘者胜任空 缺职位的信息。 u 选拔录用的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的 重复。 u 选拔录用的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方面。 u 选拔录用的程序应防止在提供企业和工作信息时出现不必 要的重复。 35中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 选拔录用的程序 应聘者 评价工作 申请表和简历 选拔测试 审核材料的 真实性 面试 体检 试用期考察 正式录用 测试结果不合格 不符合要求 面试不合格 材料不真实 体检不合格 考察不合格 不录用 36中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 选拔录用的步骤 u 评价应聘者的工作申请表和简历 u 进行选拔测试和面试 u 审核应聘者材料的真实性 u 体检 u 试用期的考察 u 正式录用的决策 37中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 选拔测验的方法 u 知识测验 u 能力测验 u 性格和兴趣测试 u 工作样本测验 u 评价中心测试 38中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 能力测试 u 能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的 能力。 u 能力测试的两种功能： n诊断功能：判断应聘者具备什么样的能力。 n预测功能：测定在从事活动中成功地可能性。 u 能力测试包括： n一般能力测试：韦克斯勒智力量表和瑞文推理测验。 n能力倾向测验：言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、 综合分析能力、知觉速度、准确性等。 n特殊能力测试：明尼苏达办事员测试、西肖音乐能力测试、梅尔 美术判断能力测试。 39中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 性格和兴趣测试 u 性格测试。对应聘者的性格测试有助于判断他们是否胜任 所应聘的职位。 n自陈式测试：卡特尔 16PF、明尼苏达多项人格量表、 加州心理调 查表和爱德华个人爱好量表等。 n投射式测试：罗夏墨渍测试和主题统觉测试。 u 兴趣测试。指的是职业兴趣，是指人们对具有不同特点的 各种职业的偏好以及从事这一职业的愿望。兴趣测试的方法主 要有斯通 坎贝尔测试等。 40中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 工作样本测试 u 是指要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任 务的完成情况来作出评价，由于这种方法强调直接衡量工作的 绩效，因此具有较高的预测效度。 u 优点：测量的是实际工作任务，应聘者很难伪装或给出假 答案。 u 缺点：需要对每个应聘者进行单独测试，成本高，不适用 于那些完成周期比较长的任务。 u 步骤： n首先要挑选出职位中的关键任务； n让应聘者来完成这些任务，同时由测试者对他们的表现进行检测 并记录下任务的执行情况； n由测试者对应聘者的表现和工作完成情况作出评价。 41中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 评价中心测试 u 评价中心测试就是通过情景模拟的方法来对应聘者进行评 价。 u 评价中心测试的方法： n无领导小组讨论 n公文处理 n管理游戏 n角色扮演 n演讲 n案例分析 42中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 选拔测试中应注意的问题 u 测试的条件标准。要是所有的应聘者在相同的条件下接受 测试。 u 测试的过程客观。要尽可能地使用客观性试题。 u 测试的环境合适。提供比较合适的测试环境。 u 测试的方法可靠。测试方法本身应具有信度和效度。 43中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 面试的类型： u 按照面试的结构化程度，分为： n结构化面试 n非结构化面试 n半结构化面试 u 按照面试的组织方式，分为： n陪审团式面试 n集体面试 u 按照面试的过程，分为： n一次性面试 n系列式面试 44中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 面试的过程 u 面试的准备 u 面试实施 u 面试的提问技巧 u 避免面试中的错误 u 面试结束 45中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 面试的准备和实施 u 面试的准备 n选择面试考官：人力资源部门和业务部门共同组成 n明确面试时间 n了解应聘者的情况 n准备面试材料：面试评价表和面试提纲 n安排面试场所：舒适、安静；便于寻找 u 面试的实施 n引入阶段 n正题阶段 n收尾阶段 46中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 面试的提问技巧 u 善于运用多种提问方式。问题的类型有： n行为型问题 n情景型问题 n智能型问题 n意愿型问题 u 提问时尽量避免应聘者能用 “是 ”与 “否 ”回答问题 u 不论应聘者的回答是否正确，都不要做任何评价，要学会 倾听和观察，必要时给予目光接触以示鼓励。 u 注意掌握和控制时间。 47中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 面试中常见的错误 u 面试考官说话过多，有碍于从应聘者那里得到与工作相关的信息。 u 对应聘者的提问不统一，造成从每个应聘者那里获得的信息类型不同。 u 问的问题或者与工作业绩无关，或者关系很小。 u 在面试过程中使应聘者感觉不自在，使得较难获得真实的或深入的信息。 u 面试考官对评价应聘者的能力过于自信，从而导致草率的决定。 u 对应聘者有刻板的看法，让个人偏见影响了客观评价。 u 被应聘者