学习情境三 人力资源规划

学习情境三 人力资源规划 人力资源规划 本章学习目标 理解人力资源规划的涵义 熟知人力资源规划的程序 掌握人力资源需求预测的方法 掌握人力资源供给预测的方法 了解人力资源规划的制定及评价 主要内容 n 人力资源规划概述 n 人力资源需求预测 n 人力资源供给预测 n 人力资源供求平衡 n 人力资源规划的制定及评估 引导 案例：桑科机械设备制造公司的难 题 北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周 的经理例会上说，公司和麦多德公司签订了一大笔合同，公 司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年的时间来完 成这个合同，他已经向对方保证桑科公司可以按时完成这个 合同。 经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消息 ，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认为要 完成这项计划并不容易，她认为：公司现有的工人并不具备 按照麦多德公司标准生产出优质产品的所需的专业知识。如 果按两年的计划来做的话，公司可以对现有工人逐步进行培 训。但是现在将两年计划改称一年的计划，公司就必须到劳 动力市场上去招聘哪些具有生产这些产品经验的工人来。因 此她认为，公司有必要重新分析一下这个方案，看看公司有 没有必要这样做？如果真的要在一年内完成这个计划，公司 应该可以做到，但是人力资源的成本将会大幅度上升，这样 就很难保证企业的效益。 你若是人力资源部经理，你认为公司将会面临哪些人 力资源问题？ 正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目 标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资 源管理面临一系列的问题： 企业的组织结构和人员结构是否会发生变化？ 企业需要多少员工？这些员工应该具备哪些知识、技能 和经验？ 企业现有人员能否满足这种需要？ 是否需要对现有人员进行进一步培训？ 是否需要从企业外部招募人员？ 能否招募到企业需要的人员？何时招募？ 企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内 部员工？ 当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法？等等 人力资源规划 一、人力资源规划的含义 （ HRP） 人力资源规划是预测未来的组织任务和环 境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满 足这些要求而设计的提供人力资源的过程。 准确地理解人力资源规划的含义，必须把 握以下几个要点： （ 1）人力资源规划要在企业发展战略和经营 规划的基础上进行 （ 2）人力资源规划应该应当包括两个部分的 活动 对企业特定时期内人员 供给和需求 进行预 测 根据预测的结果采取 相应的措施 进行 供需平 衡 （ 3）人力资源规划对企业人力资源管理供给 和需求的预测要从 数量和质量 两方面来进行 人力资源规划 人力资源规划概述 通过人力资源规划要解决以下问题 ： （ 1）企业在某一特定时期内对人力资源的需 求是什么 （ 2）企业在相应的时期内能够得到多少人力 资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类 别相对应 （ 3）在这段时期内，企业人力资源供给和需 求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式 来达到人力资源供需的平衡 人力资源规划 人力资源规划有两个层次： 总体的人力资源规划 ：从方向上对人力资源 的管理和开发做出安排，包括企业人力资源管 理与开发的总的战略目标、总的政策措施、总 的筹划安排、总的实施步骤以及总的预算。 具体的人力资源规划（人力资源业务规划） ：总规划的分解，包括招聘规划、培训规划、 激励规划、考评规划、劳动关系规划、退休解 聘规划、薪酬规划等。具体的规划都由目标、 任务、政策构成，从不同角度保证人力资源总 体规划的实现。 二、人力资源规划的内容 人力资源规划 人力资源规划的内容 人力资 源 规划 总体规划 业务规划 补充 计划 晋升 计划 使用 计划 教育培 训计划 薪酬 计划 退休 计划 劳动关 系计划 职业 发展计划 人力资源规划 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况 、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用 变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 人力资源规划的内容 三、人力资源规划的分类 1.按照规划的范围大小划分： 可以划分为整体的人力资源规划和部 门的人力资源规划 2.按照规划的时间长短 可划分为短期的人力资源规划（ 1年 内）、中期的人力资源规划和长期的人力 资源规划（ 6-10年） 人力资源规划 四、人力资源规划的意义和作用 人力资源规划有助于企业发展规划的制 定 人力资源规划对人力资源管理的其他职 能具有指导意义 人力资源规划有助于企业降低人工成本 的开支 人力资源规划 五、人力资源规划的程序 准备阶段 预测阶段 实施阶段 评估阶段 人力资源规划 企业战略规划 现有人力资源核查 l人力需求预测 l人力供给预测 l人 员净需求 量 l目标及匹配 政策 l执行计划 影响需求因素 l 市场需求 l 技术与组织结构 l 预期活动变化 l 工作时间 l 教育和培训 l 劳动力稳定性 l 晋升 l 补充 l 培训开发 l 配备 l 职业发展 l劳动力过 剩 n 辞退 n 不再续签合同 n 劳务输出 n 提前退休 n 缩减工作时间 l劳动力短 缺 n 加班 n 补充 n 培训 n 晋升 n 工作再设计 n 借调 l执行反馈 影响供给因素 l 现有人力资源 l 预期职位空缺 l 劳动市场 l 社会政策 外在环境 经营战略 组织环境 人力资源现状 人力资源 需求预测 人力资源 供给预测 人力资源总规划 各项业务计划 规划的实施、评估与反馈 调查分析 预测供需 制定规划 实施评估 净需求 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低 到 35岁以内 示 例 人力资源规划 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问 等途径有计划地将大部分年龄高于 50岁的干部退出 现任管理岗位。 人力资源规划 方案评价 （两年以后进行） 评价的主要问题 ： 我们最初的目标（两年 35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻 人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培 训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少 50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们 是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干 部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？ 人力资源规划 何时制定人力资源规划 呢？ 这个时间并不固定，往往在确定了企业战 略目标之后，又掌握了足够的信息才开始制 定。一般制定后三年修改一次。 年度人力资源计划当然是年年制定。为了 得到足够的反馈和更正确地执行，许多大企 业往往在当年的七月份就开始启动制定明年 的人力资源计划。一般在当年的十月份完成 计划，还有两个月可作沟通，以利于该人力 资源计划的实施。 任务一 预测人力资源需求 【 知识目标 】 了解人力资源规划的含义与作用 掌握人力资源需求预测的方法 【 技能目标 】 能够进行人力资源需求预测 人力资源规划 案例 （ P35） ： 人力资源管理如何满足企业经营活动的变化（ 一） PS公司是一家通讯设备生产厂，主要生产 电话机、传真机和手机等通讯产品。在 2007年年终 的经理会议上，销售经理胡军说： “ 我有一个好消 息，我们的一个大客户将给我们一个额外的大订单 ，订单要求生产 10万套型号为 MP101的手机产品。 但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我 告诉客户我们能够做到。 ” 任务引入 人力资源规划 任务引入 此时，生产部经理张健提出一个现实的 问题： “ 据我所知，我们现有人员根本无法在客 户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。因 为我不知道新增加的生产任务需要增加多少生产 人员。 ” 人力资源经理黄华说： “ 我们需要到社 会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人，还 需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时为了 保证生产的顺利进行，还需要补充各部门的管理 人员和辅助人员。我认为我们应该对这一项目再 进行一些详细人力资源情况分析。 ” 会议中，总 经理要求人力资源经理黄华尽快收集相关资料， 并对该项目进行详细的分析。 人力资源规划 任务引入 会后，人力资源经理黄华安排助理李玲负责收集 人力资源供给的相关资料，自己收集了关于人力资源需求 的资料如下： 1. 生产任务和产品工时定额资料 一线生产部门包括注塑部，组装部和品质部。有 关资料如表 2 1所示。 表 2-1 2008年的生产任务与产品工时定额 产 品型 号 计 划 产 量 （套） 注塑部工 时 定 额 （ H/套） 组 装部工 时 定 额 (H/ 套 ) 品 质 部工 时 定 额 (H/ 套 ) 备 注 PH101 120000 0.3 1.5 0.5 原有 订 单 和 销 售 预测 FX101 180000 0.4 1.8 0.5 FX102 90000 0.5 2 0.6 MP101 100000 0.2 1.6 0.6 新 订单 人力资源规划 任务引入 2 工作时间和工作效率资料 PS公司每年正常工作天为 250天，根据生产 需要可以安排加班，平均每天上班时间为 9小时。 由于转产或工人休息会损失一定工时，工时效率 90%。 3人员比例的统计资料 据统计，其他部门的辅助工人共占一线生产 工人的 8。 基层管理人员 (包括车间基层管理人员、一般 技术人员和一般行政职能人员 ) 占所有工人比例的 12%。 人力资源规划 任务引入 主管级管理人员（包含工程师和各部门 主管）占所有工人的 4 经理级管理人员（包含高级工程师和各 部门经理）占所有工人的 1 任务 1：预测 PS公司 2008年各部门 生产工人的需求人数。 任务 2：预测 PS公司 2008年各级管 理人员的需求人数。 人力资源规划 任务分析 本任务需要预测各部门的人力资源需求 量，人力资源需求预测一般分为以下几个步骤： 1召集相关部门进行研究讨论，根据企业的 发展战略和目标，确定各部门未来的工作量。 2收集人力资源需求预测所需的信息。包括 企业内部信息和外部信息。企业内部信息包括企 业战略目标、组织结构、部门与员工职级分类和 比例关系、生产定额等；企业外部信息包括产品 市场需求、劳动力供给与需求的现状、国家或地 区的政策等。 人力资源规划 任务分析 3 选择合适的预测方法。 人力资源需求预测 的方法很多，不同的方法适合于不同的企业，不 同的工作岗位也应该选用不同的预测方法。在选 择预测方法的时候还需要注意是否具备所选方法 需要的信息。 4运用预测方法进行预测。预测出企业人力 资源的需求数量，并进行汇总统计。 案例中，已经提供了相关的信息，关 键是找到合适的预测方法进行人力资源需求预测 。 人力资源规划 知识链接 一、人力资源需求分析 （按照对职位分析的 思路来预测） 考虑以下几个因素： 企业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求 职位的工作量 生产效率的变化 人力资源规划 (1)收集分析有关信息资料 组织的内部信息： 组织的经营战略目标 、组织结构的检查与分析、职务说明书、 现有的人力资源状况，包括现有人力资源 的数量、素质、结构及分布状况、薪酬、 成本。 组织的外部信息： 劳动力市场、政府的 政策法规等。 人力资源规划 (2)预测人力资源的需求 在分析和搜集人力资源信息的基础上， 采用定性与定量相结合，以定量为基础的 各种统计方法和预测模型， 对企业人力资 源的需求结构和数量进行预测。 预测的 目的是得出计划期内人力资源的 余缺情况，即得到 “净需求 ”。 人力资源规划 发达国家各类机构员工和管理人员的 比例 机构 类别 员 工：管理人 员 研究部 门 10： 1 8： 1 工程（ 设计 ）部 门 12： 1 10： 1 制造部 门 20： 1 15： 1 财务 部 门 12： 1 10： 1 质 量控制部 门 14： 1 12： 1 人力资源规划 二、人力资源需求预测的方法 （ 1）经验预测法： 自上而下、自下而上相结合 （ 2） 德尔菲法 （ 3）趋势预测法 （ 4）回归预测法 (5) 比率预测法 (6) 劳动定额法 人力资源规划 （ 1）经验预测法 企业根据以往的经验来推测未来的人员 需求的预测方法 受预测人的经验和能力的影响较大，不 同管理者的预测可能有偏差 这种方法应用于不同对象时，预测结果 的准确程度也不会不同 综合预测 查阅历史记录 人力资源规划 (2)德尔菲法 (Delphi) 德尔菲法是 20世纪 40年代末在美国兰德公司的 “ 思想库 ” 中 发展而来的一种 定性预测方法 。 德尔菲法采用问卷的方式，以 书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关 因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称为专家 评估法。 德尔菲法的具体做法是： 首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简 明扼要的问题，以问卷式列出； 其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在相互独立的 方式下完成答卷； 再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位 专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最 后，经过 34次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上 ，得出所要的结果。 德尔菲法中，应注意以下几点： 问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够 量化的地方尽量量化。 问题应当简单精炼，与预测内容无关的问 题不要问。 选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的 专业人员。 要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其 做出正确的判断。 认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结 果尽量精确。 人力资源规划 36 人力资源规划 趋势分析预测法是从组织未来发展的角度来 预测其人力资源需求的。 其计算公式为： 其中， NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源 ； a是组织现有的人力资源； b%是组织计划年均增长的百分比； c%是组织计划人力资源发展与实际发展 的百分比差异； T是预测年限。 (3)趋势预测法 人力资源规划 这种方法比较简单，易于操作。 但这 种方法有效的前提是企业人力资源变动 的趋势在过去和未来保持一致。 实际上 ，影响人力资源需求的因素如技术、劳 动生产率、销售量等是不断变化的。如 果仍然采用原有的趋势曲线进行预测， 显然难以保证结果的正确性。 人力资源规划 (4)回归分析法 回归分析法一般分为两种：一是一元回归，二是 多元回归。在此，仅讲一元线性回归法。 所谓一元线性回归，是根据人力资源需求的数据 和某个影响人力资源需求的因素之间的线性关系， 建立数学模型，并运用线性模型进行预测的方法。 其步骤如下： （ 1）整理数据列表 （ 2）判断自变量与因变量之间的线性关系 （ 3）建立起理论预测模型： y = a + bx （ 4） 计算理论预测值 （ 5）估计置信区间 人力资源规划 例： 已知某医院病床数和所需护士数的历 史纪录，根据医院的发展计划，要将床 位数增至 700个，则那时将需要多少名护 士？ 某医院病床数和所需护士数的历史纪录 床位 数 200 300 400 500 600 650 护士 人数 250 270 450 490 640 670 人力资源规划 根据上表，将护士数作为纵坐标，床位 数作为横坐标，绘制出散点图 : 人力资源规划 由散点图可知，应建立直线趋势方程： Y = a + bX 其中： Y 护士数， X 床位数 利用最小二乘法，可以得出 a、 b的计算公式 人力资源规划 代入数据可得： a = 20， b = 1，则 Y = 20 + X 所以，如果床位增加到 700张，则需要 的护士数为： Y = 20 + 700 = 720（人） 人力资源规划 (5)比率预测 法 比率预测法是基于对员工个人生产效率的 分析而进行的一种预测。即： 所需人力资源 =未来的业务量 /人均的生产 效率 例：一所学校，目前一名老师能够承担 40 名学生的工作量，如果明年学校准备让在校 学生达到 4000人，需要多少名教师？ 答案： 100名 人力资源规划 如果考虑到生产率的变化，计算公式 应改为： 所需人力资源 =未来的业务量 /目前人 均的生产效率 （ 1+生产效率的变化率 ） 如果劳动生产率提高 25%，需要多少 名老师？ 80名 45 人力资源规划 46 课堂 练习： 某企业预计明年生产机床 5000台， 平均每个工人的年生产能力是 10台，企业技术 进步使工人生产率提高 10，经验导致生产率 提高 8，因管理问题导致生产率降低 6%,问明 年需要多少工人？ 解： N = 5000/ 10(1+10%+8%-6%) 447(人 ) 人力资源规划 （ 6）劳动定额法 根据企业的工作任务和劳动定额，以及工时 利用率来预测人力资源需求 适用于能计算员工的劳动效率和能事先预测 工作任务总量的企业，特别是用来预测生产性 企业的一线生产工人的需求数量 基本公式： 某类岗位人员需求数量 =计划期内工作任务总 量 /某类人员的劳动效率 人力资源规划 例： 某车间 9月份需要生产 20000件 A产品， 每个工人每天的产量定额为 5件，工时利 用率为 95%，该车间 9月份工作 22天。问 需要多少工人？ L=20000/（ 522 95%） 192（人） 人力资源规划 河源某企业的计算实例 时间单位：小时 产品 型 号 计划 产 量 注塑部 电子部 装配部 QC部 工时 定 额 需求 工 时 工时 定 额 需求 工 时 工时 定 额 需求 工 时 工时 定 额 需求 工 时 PH101 3000 0.22 660 0.5 1500 1.2 3600 0.3 900 PH102 4000 0.25 1000 0.55 2200 1.3 5200 0.35 1400 PH103 5000 0.28 1400 0.6 3000 1.4 7000 0.4 2000 FX201 1000 0.32 320 0.8 800 1.5 1500 0.35 350 FX202 2000 0.36 720 0.85 1700 1.6 3200 0.38 760 FX203 3000 0.38 1140 0.9 2700 1.7 5100 0.45 1350 5240 11900 25600 6760 任务 人力资源需求计算 请计算 假设员工每月工作 22天，每天工作 10个 小时，出勤率 98%，效率为 85% 假设车间管理人员是一线生产员工的 8% 假设财务人员是一线生产人员的 2% 试计算各车间需要多少一线生产员工， 多少车间管理人员，多少财务管理人员。 人力资源规划 带眼罩行走，两人一组 确定目标，目标途中有障碍物，须 绕过障碍物 第一阶段： 一个人带眼罩行走，另 一人手牵手，可以提示； 第二阶段： 一人带眼罩行走，另一 人与你保持一定距离，可以使用语言提 示； 第三阶段： 一人带眼罩行走，另一 人与你保持一定距离，不能使用语言提 示 。 小游戏：蒙眼游戏 游戏启示： 1领导行为、观点的连续性、一致性， 保持沟通，是信任建立的根本保障 2手把手教 引导 建立信任，授权， 同时不断给予指导 【 知识目标 】 了解人力资源规划的平衡的方法 熟悉企业人力资源外部供给预测需要考虑 的因素 掌握企业人力资源内部供给预测的方法 【 技能目标 】 能够进行人力资源供给预测 能够进行人力资源供需平衡 任务二 人力资源供给预测 人力资源规划 任务引入 案例：人力资源管理如何满足企业经营活动的变化（二 ） PS公司因为在 2007年年终的时候获得了大客户的额外订 单，订单要求在一年之内完成 10万套型号为 MP101的手机产品 。人力资源部助理李玲受命负责收集人力资源供给的相关资料 。李玲收集到的资料主要如表 2 3、 2 4和 2 5所示。 表 2 3 2007年末各部门的工人数量 单位：人 部 门 注塑部 组 装部 品 质 部 其他部 门 工人数 60 310 90 40 级别 基 层 管理人 员 主管 级 管理人 员 经 理 级 管理人 员 人数 60 20 5 表 2 4 各级管理人员的数量 单位：人 人力资源规划 任务引入 原 职 位 变动 后的 职 位和概率 经 理 级 主管 级 基 层 管理人 员 工人 离 职 经 理 级 0.8 0.2 主管 级 0.05 0.75 0.1 0.1 基 层 管理人 员 0.05 0.8 0.05 0.1 工人 0.05 0.75 0.2 表 2 5 各级人员的变动概率 另外，李玲还了解到关于目前劳动力市场的一些情况，大多数企业对 2008年经济形势并不很乐观，估计不会大幅度招聘普通员工，但是目前 PS公 司的工资率在众多企业中处于中等偏低的水平。据权威部门预测， 2008年度 普通工人将会出现供过于求的现象，但是基层管理人员以上的人员仍然会象 以前那样紧缺。 任务 1：预测各级人员的供给数，并对比预测的需求数，预测净需求。 任务 2：根据预测的结果，讨论 PS公司应该采用哪些人力资源政策？ 人力资源规划 本任务需要先预测企业内部人力资源供给情况，再 与预测的需求量对比，得出净需求量。企业内部人力资源 供给预测的一般步骤如下： 1.进行人力资源盘点，了解企业员工的现状。 2.分析企业职务调整的政策和历史员工调整的数据，统 计出不同级别员工之间的调整比例。 3.统计各部门和各级别员工的离职率，包括退休和自动 流失等。 4.将上述资料汇总，并通过合适的人力资源供给预测方 法，得出企业内部人力资源供给预测 案例中，已经有了关于企业人力资源供给的资料， 关键是要选择合适的方法预测企业内部的人力资源供给状 况，并和企业内部的人力资源需求预测进行比较，得出人 力资源净需求。再根据企业外部人力资源供给预测的情况 ，制定人力资源供求平衡的政策。 任务分析 人力资源规划 人力资源供给预测 知识链接 一、人力资源供给的分析 外部供给分析 内部供给分析 人力资源规划 企业内部人 力资源供给 预测 影响因素 员工流失：离职、退休、辞退 内部流动：晋升、降职、调换等 企业外部人 力资源供给 预测 宏观经济形势 当地劳动力市场供求情况 本行业劳动力供情况 供给来源 实务指南：人力资源供给预测的典型步骤 人力资源供给预测具体步骤如下 ： 1.进行人力资源盘点，了解组织员工现状； 2.分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据， 统计出员工调整的比例。 3.向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整 情况。 4.将 2、 3的情况汇总，得出企业 内部人力资源供 给预测 。 5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括 激励上的得失，从而及时采取相应的措施。 （ 1）组织所在地的人力资源整体现状； （ 2）组织所在地的有效人力资源的供求现状； （ 3）组织所在地对人才的吸引程度； 人力资源规划 （ 4）组织薪酬对所在地人才的吸引程度； （ 5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸 引程度； （ 6）组织本身对人才的吸引程度。 6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包 括： (1) 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况 ； （ 2）国家在就业方面的法规和政策； （ 3）该行业全国范围的人才供需状况； （ 4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异。 7.根据 5、 6的分析，得出 企业外部人力资源供给 预测 ； 8.将组织内部人力资源供给预测和企业外部人力 资源供给预测汇总，得出 人力资源供给预测 。 人力资源规划 二、人力资源供给预测的方法 人力资源规划 (一 )企业内部人力资源供给预测方 法 1.技能清单法 2.员工替换法 3.马尔可夫 (Markov)分析法 4.人力资源 “水池模型 ” 1.技能清单 法 技能清单记录着员工的教育水平、培训背景 、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一 系列的信息资料，是一张反映员工工作能力和 竞争力的图表。 技能清单一般服务于晋升的选择 ，其 内容需要根据员工情况的变化而不断更新，一 旦出现空缺，人力资源管理部门便可以根据它 提供的信息及时挑选合适人选。 。 人力资源规划 例 1：某企业技能清单图 姓名： 性 别 ： 出生年月： 填表日期 ： 科室： 工作 岗 位： 职 称： 到 职 日期： 文 化 程 度 类别 毕业 日期 学校 专业 高中 专 科 本科 本科以上 培 训 经 历 培 训 日期 培 训 内容 培 训证书 有何特 长 ： 级别 员 工 意 愿 你是否愿意接受培 训 以担任其他 岗 位的工作？ 是 否 你 认为 你自己是否 应进 一步提高 现 有的工作技能？ 是 否 你是否愿意接受工作 轮换 以丰富工作 经验 ？ 是 否 如果可能，你愿意从事哪 类 工作？ 员 工 签 名： 部 门 主管 签 名： 人力 资 源部 签 名： 例 2：人事资料登记表 姓名： 部门： 科室： 工作地点： 填表日期： 到职日期： 出生年月： 婚姻状况： 工作职称： 类别 学位种类 毕业日期 学校 主修科目 教 高中 育 大学 背 硕士 景 博士 训 训练主题 训练结构 训练时间 练 背 景 技 技能种类 证书 能 你是否愿意担任其他类型的工作？ 是 否 志 你是否愿意调到其他部门去工作？ 是 否 向 你是否愿意接受工作轮调以丰富工作经验？ 是 否 如果可能，你愿意承担哪种工作？ （ 续上表） 你认为自己需要 改善目前的技能和绩效： 接受何种训练？ 提高晋升所需要的经验和能力： 你认为自己现在就可以接受哪种工作指派： 2.员工替换法 员工替换法是通过职位置换图来预测企业内 部人力资源需求的一种简单而有效的方法。 通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各 岗位的空缺及员工候补的情况，为企业内部人 力资源供给预测提供了依据。 人力资源规划 人员替换图人员替换图 事业部 张三 0 李四 2 资格代码 0：可马上提升 1：一年内可提升 2：两年内可提升 A部门 王五 1 赵六 2 B部门 陈七 0 刘八 2 C部门 黄九 2 田十 2 人力资源规划 3.马尔可夫 (Markov)分析法 马尔可夫法是通过全面预测企业内部 人员转移从而预知企业内部人员供给的行之有 效的方法。 基本思想 是找出过去人力资源变动的 规律，以此来推测人力资源的变动趋势。 模型假定： 人力资源的转移是有规律的 人力资源转移的比例是固定的 下面以某企业的员工变动为例加以说明 。 3、马尔可夫模型（又称转换概率矩阵分析法 ） 高级经理 部门经理 业务主管 技术人员 高级经理 高级经理 部门经理 业务主管 技术人员 离 职 0.7 0.1 0.7 0.2 0.6 0.2 0.1 0.6 0.3 0.2 0.1 0.2 不同层次管理人员变动矩阵 Pij表示从一个时期到另一个时期在两个职务或岗位之间调动的 员工数量的历史平均百分比（即员工流动概率） 第一步 一个例子： 高级经理 部门经理 业务主管 技术人员 高级经理 初期人员数 部门经理 业务主管 技术人员 离 职 10 30 7 3 21 10 30 10 3 5 30 内部人力资源供给量 50 50 高级经理 6 5 10 10 31 40 35 24 企业内部人力资源供给量 第二步 员 工 流 动 概 率 期初人 数 A B C D 离 职 率 A 40 0.90 0.10 B 80 0.10 0.70 0.20 C 100 0.10 0.75 0.05 0.10 D 150 0.20 0.60 0.20 预计 人 员 供 应 量 练习：马尔科夫分析法 人力资源规划 员 工 调 动 估 计 期初人数 A B C D 离 职 率 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 100 10 75 5 10 D 150 30 90 30 预计 人 员 供 应 量 44 66 105 95 60 4.人力资源 “水池模型 ” 人力资源 “水池模型 ”是在预测企业内部 人员流动的基础上来预测人力资源的内部 供给。各层次职位的人员流动情况，可用 以下公式预测： 未来的供给量 =现有的人员数量 +流 入人员数量 -流出人员数量 人力资源规划 74 现有员工 30人流入 9人 流出 15人 未来的内部供 给量为 24人 某一层次职位的内部人力资源供给图 人力资源规划 75 调入 6人 现有人员 30人 调出和离职 10人 未来的供给 为 28人 晋 升 5 人 降 职 3 人 现有人员 40人 调出和离职 5人 未来的供给 为 47人 内 部 供 给 总 量 为 115 人 调入 6人 现有人员 50人 调出和离职 12人 未来的供给 为 40人 晋 升 8 人 降 职 4 人 调入 10人 人力资源接续模型示例 (二 )企业外部人力资源供给预 测 对企业外部人力资源的预测，要结合 宏观形式、专业 人员供给和地区人员供给 三个方面综合进行。 宏观形式主要是指全国劳动力的供给状况，包括 各类学校应届毕业生、退伍转业军人、失业人员的比 重及分布等； 专业人才供给主要是指本行业人员的供给状况， 尤其是某些特殊技能人员的供给情况； 地区人员供给主要是指企业所在地的劳动力供给 情况，包括 当地劳动力的数量、质量以及其他结构特 征 。 人力资源规划 人力资源供求平衡 是人力资源计划的 目的。人力资源计划就是要根据人力资源供求 预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来 的人力资源供求实现平衡。 人力资源供求关系有三种情况： 供求平衡 供不应求 供过于求 任务三 人力资源供求平衡 人力