战略导向的人力资源规划

战略导向的人力资源规划 任何行为都要有战略。 以鹰策略和鸽子战略为例，它们各自独立不能成 为宜斯战略（ ESS - evolutionarily stable strategy ） 。 只有它们以一定的比率共存，才能形成宜斯战略。 E. Wilson ： 社会生态学 ， 1975 。 三言两语说战略 瞎子摸象的故事瞎子摸象的故事 有人摸着大象 的身子，就惊 讶的叫到： “ 大象像一堵墙 ” 有人摸着大象 的耳朵，说到 ： “大象像一 把扇子 ” 有人摸着大象 的尾巴，说到 ： “大象像一 条绳子 ” 有人摸着大象 的象牙，说到 ： “大象像一 支矛 ” 尽管每一部分都是正确的，但整体来看 却是可笑！ 从来没有人用全局的眼光审视大象，只 是简单部分的拼凑和局部相加 战略：企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划 什么是战略？ 计划 模式 定位 观念 已实现的战略 深思熟虑的战略 未来战略 空想战略 应急战略 战略学派的纷争战略学派的纷争 战略学派 说明性战略流派 描述性战略流派 结构性战略流派 设计学派 计划学派 定位学派 企业家学派 认识学派 学习学派 权利学派 文化学派 环境学派 结构学派 第 7页 课前思考课前思考 现有认识与学习期望？现有认识与学习期望？ l 你认为企业战略应该是什么？ l 你最希望从本课程学到什么？ 战略思维、艺术与实务（操作） 第 8页 引言引言 什么是管理？什么是管理？ 管理就是让人做事并取得成果。 让：命令与启发。 l 人：引 /选 /用 /育 /留。 l 做、取得：措施手段。 l 事：客观事物，主观选择。 l 成果：需要兼顾多重伦理准则。 l 领域：人、事、物，方针、方法、准则。 l 特性：科学性 -高效，艺术性 -愉快，战略性 -正确。 第 9页 引言引言 管理研究意义与战略管理？管理研究意义与战略管理？ l 管理就是管得有 “理 ”？ 核心：让人愉快高效地做正确的事。 依据：个人、组织、社会存在意义。 l 战略管理涉及组织生存之 “道 ”？ 方向正确 +运作高效 +心情舒畅。 伦理准则 +事实规律 +主观感受。 第 10页 引言引言 l 历史：形成、发展、演变。 l 发展：经验管理 科学管理 行为管理 理念管理。 l 目标：从不敢、不能、不愿为 ，到敢为、能为、愿为。 第 11页 战略管理总论战略管理总论 l 战略理论核心 基本问题 理论本质 现实误区 根本出路 l 战略思考基准 分析基点 伦理准则 自我超越 管理任务 l 战略定位原理 外部机遇 内部条件 内外匹配 互动整合 第 12页 一一 战略理论核心战略理论核心 1.1 战略基本问题：三问题战略基本问题：三问题 企业存在根本理由 为什么能够得到回报？ （顾客、员工、股东、社会 “四满意 ”） 为了啥（意义）？ 因为啥（依据）？ 企业的业务是什么？ （当前状况） 应该是什么？ （未来目标） 为什么？ 第 13页 1.1 战略基本问题战略基本问题 起点不同的两种循环起点不同的两种循环 核心：能否良性循环？ l 追求私利（个人或企业目标） 不择手段？ 收入增加 可 能（？）提供顾客与社会最好 的产品或服务。 l 为顾客与社会提供最好的产品 或服务 手段合法？ 收入增 加 自然（？）满足个人及企 业赢利目标。 竭力追求企业 最大私利： 自我目标 尽力提供社会 最好服务： 顾客目标 （多分一块饼） 零和、负和 （做大市场） 正和（双赢） 第 14页 1.1 战略基本问题战略基本问题 宗教、哲学、伦理、战略基本问题比较宗教、哲学、伦理、战略基本问题比较 l 宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？ l 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ l 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ l 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 第 15页 1.2 战略理论本质战略理论本质 三假设：知己知彼明方向（目标）三假设：知己知彼明方向（目标） l 环境：认清现状、符合实际。 l 使命：达成共识、积极投入。 l 实力：动态发展、灵活适应。 第 16页 1.3 战略实践误区战略实践误区 缺特色：战术与战略混淆缺特色：战术与战略混淆 l 关注如何做甚于关注做什么。 l 仅关注学可能导致创新不足。 l 各企业业务趋同，恶性竞争。 第 17页 战略根本出路战略根本出路 三出路：特色、取舍、组合三出路：特色、取舍、组合 l 特色：以独特性赢得顾客 三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径 l 取舍：权衡抉择利弊得失 有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机 l 组合：多个环节配合默契 三协同：管理群体、市场网络、资源竞合 第 18页 第第 1章章 小结（小结（ 1） 三问题、三假设、三出路战略管理构架三问题、三假设、三出路战略管理构架 战略中心命题 做什么？如何做？由谁做？ （整体运行指导思想） 求解 寻找对策 三出路 （特色、取舍、组合） 质疑 学会提问 三问题 （是什么？应该是什么？为什么？） 探思 弄清前提 三假设 （环境、使命、实力） 第 19页 第第 1章章 小结（小结（ 2） 企业战略企业战略 “疑、思、解疑、思、解 ”循环循环 疑 思 解 疑 思 解 疑 思 解 战略 中心命题 企 业 发 展 0 时间 第 20页 二二 战略思考基准战略思考基准 2.1 战略分析基点：四个隐含假设战略分析基点：四个隐含假设 l 长期稳健经营：眼前与未来 l 人类潜能开发：做人与做事 l 和合发展观念：竞争与合作 l 多个角度思考：视角与见解 （从人入手，战略与人生，解决能动力问题） 第 21页 2.2 战略伦理准则战略伦理准则 伦理两难困境与现实准则伦理两难困境与现实准则 l 道义伦理 l 功利伦理 l 直觉伦理 l 环境伦理 l 两难困境： “脏手 ”问题、可逆测试 l 个人：人格自律 即使目标高尚也不能不择手段 l 组织：环境营造 需以制度来保障道德行为 ，而不仅 仅依赖于人们的觉悟。 第 22页 2.3 战略自我超越战略自我超越 自我超越自我超越 16字字 l 改变假设：变通 l 观察倾听：接受 l 感悟运用：力行 l 交流提高：互动 第 23页 企业运行环境 2.4 战略管理任务战略管理任务 战略管理过程：三阶段战略管理过程：三阶段 企业社会责任 战略决策者直觉与偏好 员工精神面貌 反馈反馈 战略评价战略实施战略形成 第 24页 2.4 战略管理任务战略管理任务 确定拟做什么（确定拟做什么（ 1） l 分析：现状 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 l 拟做：战略 筛选：现有 拓展：潜在 该做 可做 能做 想做 敢做 拟做：战略 第 25页 2.4 战略管理任务战略管理任务 确定拟做什么（确定拟做什么（ 2） l 什么是可、该、能、想、敢做？ l 什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？ l 什么属别无选择？什么可相机抉择？ l 如何改变与拓展可选范围？ 第 26页 三三 战略定位原理战略定位原理 3.1 外部机遇理论外部机遇理论 l 机会类型：政府、投机、管理、金 融，赚不同钱要求不同的能力。 l 机会变化：政策、关系、技术、管 理，发财越来越靠内部实力。 l 机会把握：面对动态变化的机会， 必须要有很强的环境应变能力。 第 27页 3.1 外部机遇理论外部机遇理论 行业结构分析：人怕入错行？行业结构分析：人怕入错行？ l 找到好行业一定能赢利？ l 不好行业中经营必困难？ l 有夕阳行业无夕阳企业？ l 有夕阳管理无夕阳产业？ 第 28页 1. 2. 3. 4. 稳定低收益 e.g.地摊等 3.1 外部机遇理论外部机遇理论 能否找到长期高收益行业？能否找到长期高收益行业？ l 行业取向分析：行业障碍与企业盈利关系 风险低收益 e.g.返点经销商等 稳定高收益 e.g.某些出租车等 低 进入障碍 高 低 退出障碍 高 风险高收益 e.g.彩电、空调等 高收益持续性：获利能力资本化会导致收益平均化 第 29页 3.2 内部条件理论内部条件理论 是金总闪光？是金总闪光？ l 核心能力 组织内部围绕战略形成的一系列互补技能和 知识的组合；它能保障组织的一项或多项关 键业务达到业内一流水平。如：总裁预见及 洞察力、一线执行能力。 l 建设措施 能够统领企业权力结构。 由总裁或主要领导负责抉择。 在一定时间内只能选择 1-2个能力加以培植。 第 30页 3.2 内部条件理论内部条件理论 战略资源与能力战略资源与能力 l 资源与能力概念 资源：外显、静态、有形客观使役对象。 能力：潜在、动态、无形主观能动条件。 l 资源与能力关系 能力必须依附于资源，拥有资源就发展。 能力不需要资源支撑，留住人才就发展。 第 31页 3.2 内部条件理论内部条件理论 信息丰富？重负？信息丰富？重负？ 知识丰富？知识丰富？ l 世界更易沟通：传播知识？还是 “混乱 ”？ l 复制而非原创： “信息 ”增多？ “知识 ”变少？ l 信息处理能力：熟识字典？还是语言运用？ l 网络时代瓶颈：人的消化能力有无显著提升？ 第 32页 3.3 内外匹配理论内外匹配理论 机会与能力结合：权变定位机会与能力结合：权变定位 l 只有与机会匹配的能力才构成优势。 l 对无能者来说，机会就是一种威胁。 l 态度选择：等待、寻找、创造机会？ 第 33页 3.4 互动整合理论互动整合理论 主客观沟通（能动进化）主客观沟通（能动进化） l 指导思想：让人更合作，还是更分裂？ l 运行原理：主客观、内外部相互影响、互 为因果，自我实现或否定。 l 管理措施：消除理智上所知障与情感上烦 恼障，实现内外有形物质资源、无形信息 理念整合沟通、认知互动。 第 34页 3.4 互动整合理论互动整合理论 内外战略优势来源内外战略优势来源 客观 资源 主观 阐释 市场 进入障碍 行业集中 产品差异 信誉 认知 成败 宏文化 组织外部 资源 有形资产 知识 信念 形象 亚文化 组织内部 第 35页 客观 资源 主观 阐释 市场 宏文化 组织外部 资源 亚文化 组织内部 3.4 互动整合理论互动整合理论 组织内外战略互动组织内外战略互动 战略投资 战略设计 企业战略构想 资源分配 成败界定 产业范畴响应 第 36页 战略定位原理战略定位原理 小结：要点提示小结：要点提示 l 外部环境影响：产品 -市场 l 内部条件决定：资源 -能力 l 内外环境匹配：机会 -实力 l 主客能动演化：内 -外互动 第 37页 四战略四战略 激励管理激励管理 4.1 战略激励标准战略激励标准 l 战略激励管理关键在于为企业的持续经营提 供长期动力，应该围绕 “让人愉快高效地做正 确的事 ”这一企业经营的核心命题展开。 l 关于战略激励需突破简单财务指标考核的局 限性，结合考虑顾客满意、业务顺畅、学习 创新等方面因素的作用。 l 从战略激励对象看，战略实施中涉及的主要 有顾客、股东和员工，正是这三者的良性互 动才推动了企业的成长与发展。 第 38页 4.1 战略激励标准战略激励标准 战略激励三角形战略激励三角形 顾客、股东、员工这三者之间的相互依赖、协同发展，为 企业战略愿景的实现构成了稳定的三角形支撑关系。 顾客价值 股东收益 企业战略 员工活动 第 39页 4.1 战略激励标准战略激励标准 要求、内容、示例、核心要求、内容、示例、核心 l 要求：在设计、认知、行动、考核上做到合理、简 洁、清晰、易行、愉悦。 l 内容：对顾客价值、股东收益、员工活动这三类指 标的选择、深化与简化。 l 示例：顾客价值 老顾客带新顾客率、新顾客增 加率、老顾客流失率等。股东收益 收、付、存 三方面的流量指标。员工活动 操作、态度与创 新三方面能力。 l 核心：建立员工活动与股东收益及顾客价值的联系 ，形成员工、顾客、股东三者利益的共生互动。 第 40页 考 核 指 标 企业类型 各指标权重 4.1 战略激励标准战略激励标准 战略决策者考评：指标加权法战略决策者考评：指标加权法 指标加权法图示 资产报酬率 市场份额增长 现金流量 战略投资项目 高速增长企业 一般发展企业 低速增长企业 10% 45% 45% - 25% 25% 25% 25% 50% - - 50% 资料来源： Thomas L. Wheelen; J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy, Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1992: 320. 第 41页 4.1 战略激励标准战略激励标准 战略决策者考评：长期评价法战略决策者考评：长期评价法 为企业战略管理者设定一个长期（如： 五年计划）目标，如：五年内保证每股盈利 每年增长 5%等，仅当管理者完成该目标时， 才能获得相应的报酬；中途退出或最后没有 完成预设的目标，均不能获得相应的报酬。 第 42页 4.1 战略激励标准战略激励标准 战略决策者考评：战略投资法战略决策者考评：战略投资法 将企业的日常支出与战略支出区别开 来，并分别就这两者的使用效益情况进行 评价，以区别企业战略管理者是否考虑企 业的长期发展，鼓励企业战略管理者积极 进行企业的长期投资，在这方面的指标有 固定资产保值与增值要求等。 第 43页 4.2 战略考评重心战略考评重心 业绩考评误区业绩考评误区 l 以简单可衡量代替应衡量。 l 急功近利的短期行为导向。 l 出现目标转换与行为替代。 l 奖励与处罚操作导向失误。 l 只重奖惩而忽视能力提升。 l 重负向惩罚而非正向奖励。 第 44页 4.2 战略考评重心战略考评重心 总体指导原则总体指导原则 l 在战略激励上，只有手段使用的错误，没有 员工行为的错误。人们总是会去做受到奖励 的行为，而不管这种奖励是战略决策者有意 或无意之中施加的。 l 战略考评，不仅要关注考评的奖惩作用，更 要利用考评提升员工能力；在奖惩操作上， 应体现正向激励为主、负向惩罚为辅的原则 ，以形成敬业、乐业的企业氛围。 第 45页 4.3 战略报酬制度战略报酬制度 信息不对称与道德危机信息不对称与道德危机 l 委托 -代理关系中道德危机成因 不可观察性：难以对执行过程进行全面监控； 不可契约性：无法事先对行动及结果作限定； 信息不对称：一方人为有意隐藏信息及行动。 l 产权明晰与资源配置关系 交易成本为零：产权只影响收入分配，而与资源 配置效率无关。 存在交易成本：产权指派不仅影响收入分配，也 影响资源配置。 产权指派合理：能够同时既解决可契约性，也解 决不可契约性。 第 46页 4.3 战略报酬制度战略报酬制度 奖励制度及最终解决对策奖励制度及最终解决对策 l 信息不对称时奖励制度设计 基数累进奖励制：指标基数越低、实际完成越高，奖金越高。 人们更关心降低指标基数而不是提高能力。 自行申报奖励制：申报指标越准确、实际完成越高，奖金越高 。人们关心成本及能力信息，会提出最有可能实现的申报指标 。 l 对战略报酬制度的设计作适当的考虑，将有助于有效解 决战略变革过程中特别遇到的信息不对称、动态公平性 、内部竞合关系、人才潜能开发等问题。 l 最终解决对策：提高人才素质，建立共同愿景，达成员 工共识，增强能力与愿力。 真正解决还需精神、文化层面的工作。 防止大企业病也需从人的观念上入手。 第 47页 4.3 战略报酬制度战略报酬制度 提成奖金制度一般框架提成奖金制度一般框架 记 B为总奖金， Qf为目标指标定额数， Q为实际完成数 ， 、 、 为制度设计参数， 0 、 、 1 ，一般地有： 0 ， 0 QQ0 B= B0 + (Q-Q0) ， Q0 QQf B0 + (Qf-Q0)+ (Q-Qf) ， Qf Q 其中： 为奖金起计指标数占目标指标定额数比例， Q0=Qf为奖金提成起计指标定额， B0为完成起 计指标定额应得奖金基数， （ 1-） Qf为完成 目标指标定额提成奖金总额。 若 表示递减比例提成制。 第 48页 4.3 战略报酬制度战略报酬制度 “ 自行申报奖励制自行申报奖励制 ”设计设计 l 框架剖析：给定制度设计参数 0 ，即采取 递减比例提成制，且进一步满足 （ 1-） ，则实际完 成数越大，与目标定额数越接近，所得提成越大，所以 ，被考核者存在着尽量按自身实力准确申报目标定额的 激励。 l 设计步骤：第一，确定制度设计参数 、 、 ，使之满 足条件 （ 1-） ；第二，由被考核者自行申报目标 定额数 Qf ；第三，按实绩计发提成奖金。 第 49页 4.3 战略报酬制度战略报酬制度 “ 基数累进奖励制基数累进奖励制 ”：固定比例：固定比例 B 0 实际完成值 Q 奖励 基数降低前奖励 B B0 Q0 Q1Q0 Q1 基数降低后奖励 B 第 50页 4.3 战略报酬制度战略报酬制度 “ 基数累进奖励制基数累进奖励制 ”：递增比例：递增比例 B 0 实际完成值 Q 奖励 基数降低前奖励 B B0 Q0 Q1Q0 Q1 基数降低后奖励 B 第 51页 4.3 战略报酬制度战略报酬制度 “ 自行申报奖励制自行申报奖励制 ”：递减比例且：递减比例且 （ 1-） Q2Q1 0 实际完成值 Q B 奖励 第 52页 4.3 战略报酬制度战略报酬制度 “ 自行申报奖励制自行申报奖励制 ”：递减比例且：递减比例且 （ 1-） Qf=Q1 Q1 Qf=Q2 Q2 Qf=Q3 Q3 Q3Q2Q1 0 实际完成值 Q B 奖励 第 53页 4.3 战略报酬制度战略报酬制度 “ 自行申报奖励体系自行申报奖励体系 ”禁忌禁忌 l 动态问题： 防止鞭打快牛情况出现，这就是随 着产能的提高，不断调低奖励系数，从而引起 抵触情绪。 l 激励陷阱： 当年申报并完成较高指标，得到了 较高的奖金，下一年马上修改奖金计划，需要 完成更为雄心勃勃的指标，才能得到与上年相 同数额的奖金。 l 以上情况的存在，会破坏委托 代理关 系的相互信赖度。 （ ref. 平狄克，鲁宾费尔德 微观经济学 张军等译 中国人民大学出版社， 1997年： 502-503） 第 54页 4.4 战略激励体系战略激励体系 企业规制建设企业规制建设 l 企业制度建设：企业发展与员工长短期利益结合 企业规制、利润分享、长期激励机制考虑：工资加 奖金（当前）、管理职务股（责任）、管理期权股 （长期）、分步回购或自由转让（离任）。 某些企业采取的高工资、低保险及福利的做法，不 利于吸引真正优秀的人才长期留在公司。 在市场开拓方面的挂钩提成奖励，会产生市场过度 开发现象，结果将无助于企业的长期发展。 当前中国企业家 “该给的没给，不该拿的去拿。 ” l 企业管理机制：有效决策、员工参与、团队文化建设等 第 55页 4.4 战略激励体系战略激励体系 设计基本思想设计基本思想 l 重视长期行为导向作用：孔子评子贡及子路行为。 l 需考虑人的生理、心理、精神多个层次的满足。 l 关注如何从依赖外在激励转化为依赖内在激励。 l 战略管理考虑的是长期发展问题，激励体系设计不 能只停留在纯粹生物性的刺激 -反应层面，需要不 断提升企业的意义，并使其与个人的生存意义结合 起来，以实现真正的员工心身协调、敬业乐业、和 谐发展。 聂子龙博士 管理就是让人力资源产生生产力。 Peter F. Drucker “the Essential Drucker on the Individuals” 战略导向的人力资源规划 第 57页 二、人力资源规划概述 人力资源规划指企业为了实现自己的经营目标，根据企业发 展需要的内外条件，进行人力资源预测、投资、控制；并在 此基础上制订职务编制、人员配置、培训、薪酬分配、职业 生涯规划等方面的人力资源管理方案的全局性的计划。 目标：企业的人力资源配置不断调整以适应公司的战略实施 。 l 组织需要战略性人力资源管理 l 所谓战略性人力资源管理就是系统地把企业人力资源管理同企业战 略目标联系起来，具体是通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强 企业战略目标的实现。 l 随着生产力越来越多地依赖人力资源，依赖脑力实现，人力资源的 重要作用逐渐被人们意识到，这是取得竞争优势的关键资源。 l 随着知识经济的到来，生产力的关键要素更多地依赖脑力，人力已 成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企 业目标、战略时，应同步思考未来五年、十年的人力配置，从战略的角 度来研究人力资源的开发、培养和使用，使企业的人力资源成为企业真 正的核心资源。 l 战略性人力资源管理的特点在于从发展企业的可持续竞争优势着手 ，人力资源部门作为企业制定和执行战略的合作伙伴，要在这个过程中 帮助企业制定有效的竞争战略，同时制定和采取有效的人力资源制度和 策略，来帮助企业提升经营业绩和市场竞争能力。 战略管理导向的人力资源规划 第 58页 l 当企业决定实施战略性人力资源管理策略时，企业就会面临对内 外部的整合。其中包括环境、战略等等，并且要从企业的整体上 以及各个部门的角度来审视人力资源管理问题，将企业用工政策 、员工分类政策、薪酬分配政策有机地结合在一起；同时，通过 人力资源管理，将公司的各个部分有机地结合成为一个整体，并 引入系统化管理，最终得到一种协同管理的效果。 l 战略性人力资源管理的执行 l 在战略性人力资源实施的过程中，必须将人力资源的各个环 节有效地衔接起来，一方面会促进人力资源管理与企业战略的对 接，使得企业战略能够指导人力资源管理。另一方面，人力资源 管理会促进企业战略的实施。 l 事实上，企业是否正在或者将要实施战略性人力资源管理， 其评判的标准并不难，就是看企业战略是否被传导到企业的人力 资源管理上，同时，企业的人力资源管理是否支持企业战略的实 施，如果答案是肯定的，那么无疑企业的人力资源管理可以被确 定为战略性人力资源管理。 战略管理导向的人力资源规划 第 59页 l 企业战略能够被表现在具体的人力资源活动方 案中，根据企业战略，人力资源制定各种政策 和具体方案，随后，人力资源政策被执行下去 ，执行的同时，由人力资源部门发起，各个部 门对人力资源的实施进行控制、监督、分析和 评价，不断加以改进。 l 六个人力资源的杠杆 员工的配置、 员工能力的培训、企业的绩效评估系统、企业 的文化、企业内部信息的传播必须要协同一致 ，相互配合，这对于实现企业的人力资源战略 有着重要意义。 战略管理导向的人力资源规划 第 60页 l 六个杠杆用在具体的企业战略到企业人力资源战略上 ，可能会贯穿于这样一个传导链中去，即企业战略 业务流程 组织适应性 确定岗位 找到合适岗位的员工 引导员工进入角色 给予激励性薪酬 员工被激励 推动组织 发展。 l 从这样一个传导链中可以看到，事实上，战略性人力 资源就是为了帮助企业将最初的 “企业战略 ”传导下去， 最终实现 “组织发展 ”。而这个传导链，涵盖了人力资源 管理的各个方面的职能，包括组织设计、岗位设计、 人力资源需求分析、招聘、培训发展、绩效考核、薪 酬和激励等等。同时，这个系统能够强化各个部门对 人力资源管理的重视，能够将战略性人力资源管理与 日常工作紧密结合起来。 战略管理导向的人力资源规划 第 61页 公司的使命、愿景、价值观、战略与员工日常行为之公司的使命、愿景、价值观、战略与员工日常行为之 间有何关联？间有何关联？ 战略管理导向的人力资源规划 第 62页 第 63页 公司发展战略 营销 /产品战略 研发战略 其他职能战略 人力资源规划 其他配置规划 (资金 ) 人力 资源规划 是实现公 司战略的 资源配置 计划，因 此人力资 源规划必 须基于公 司的战略 规划 第 64页 员工补充规划 岗位定员规划（促进员工在公司内部流动） 员工晋升规划 员工培训规划 员工薪资规划 员工职业生涯规划 人力资源规划的内容（按工作项目划分） 第 65页 人力资源配置规划 人力资源工作规划 人力资源规划的内容（按工作性质划分） 第 66页 人力资源配置规划 明确公司发展战略 明确公司各职能战略 确定各职能战略需求的核心人才 人力资源现状调查 确定各阶段各职能部门的人力资源供给状况 人力资源需求调查 公司各阶段人力资源配置规划 第 67页 人力资源工作规划 分析各阶段公司整体人力资源供给与需求匹配度 确定各阶段人力资源开发和管理工作重点 制定人力资源状况评价指标体系 确定各阶段公司人力资源状况目标值 人力资源配置规划须根据各职能战略，从公司战略的角度实人力资源配置规划须根据各职能战略，从公司战略的角度实 现有限的人力资源最高效的配置到战略地位最重要的地方现有限的人力资源最高效的配置到战略地位最重要的地方 第 68页 公司业务发展战略 营销战略 研发战略 产能规划 人力资源战略 其他职能战略 人力资源配置规划 战略 重点 人力资源工作规划则是对人力资源的开发与管理工作的规划，人力资源工作规划则是对人力资源的开发与管理工作的规划， 丰富公司的人力资源并激发人力资源的潜能丰富公司的人力资源并激发人力资源的潜能 第 69页 公司战略 公司战略 人力资源开发让公司 人力资源丰富起来 人力资源管理让公司 员工与公司目标一致 起来 人力资源工作规划 所以，人力资源规划的逻辑顺序应该是：公司战略所以，人力资源规划的逻辑顺序应该是：公司战略 职能战略职能战略 人力资源配置规划人力资源配置规划 人力资源工作规划人力资源工作规划 第 70页 公司战略 职能战略 人力资源配置规划 人力资源工作规划 第 71页 人力资源规划的作用 有利于更好的制定企业战略目标和发展规划 保证企业对人力资源的需求 促进人力资源管理活动的程序化 有利于对员工实施薪酬以外的激励 减少人力资源流失对企业的负面影响 有利于及时调整企业人力资源结构 第 72页 人力资源规划的流程 企业目标 人力资源信息 人员需求预测 人员供给预测 人员缺口分析和评价 可行性方案的形成、检验 总体规划的实施 实施结果的监控 第 73页 企业战略决策 需求的数量、质量及层次 计划的制定和实施 产品组合 人才储备 市场区域 企业经营环境 人员、文化 法律、政治 劳动力市场、择业观 企业现有人力资源 各类人才数量 人员流动率 人才分布情况 需求分析 供给分析 内部供给 外部供给组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素 人力资源流动分析 晋升、离职、休假、调动等 人口政策及现状 劳动力市场、地方劳动认识政策 内部供给预测 外部供给预测需求预测 供给的数量、质量及层次 比较 计划的控制和评估 第 74页 人力资源预测 需求预测 方法 :经验估计、统计预测、工作分析 影响因素：外部环境、企业自身管理水平、发展战略 、人才本身 供给预测 方法：接班人计划、技能清单、马克夫模型 影响因素：劳动力市场、科技发展水平、地方劳动人 事政策 第 75页 人力资源需求预测 预测什么？ 环境预测（社会经济、行业发展、企业发展、科技发展水 平、企业人力资源结构调整） 企业人力资源拥有量（人力资源盘点、人员流失、人员补 充） 第 76页 人力资源供给预测 内部供给预测（人才储备、接班人计划、培训安排） 外部供给预测（人才市场状况、政府公布的失业率、毕业 生信息、科技发展水平、政策法规） 第 77页 人力资源投资 投资内容：工资支出 +保险、福利（医疗） +培训 投资目的： 满足企业对人力资本的需求 增加企业人力资本储备 提高企业运营水平 影响人力资源投资的因素（企业的技术发展、人力资源的 成本） 第 78页 人力资源投资的方向、形式 方向：一线员工、专业技术人员、中层干部、高管 形式：轮岗、脱产进修、参加研讨会、外出考察 第 79页 人力资源投资程序 预测需求 确定目标 确定前提 草拟方案 选择方案 编制预算 第 80页 人力资源规划的实施控制 人力资源规划的资本控制 直接成本（工资性支出、职位消费） 间接成本（培训支出、招聘成本、重置成本） 人力资源规划的执行控制 供求协调控制（年龄结构、缺勤监督、职业生涯跟踪、裁 员） 人力资源规划原则人力资源规划原则 第 81页 1 2 以战略为导向 规划前深入研究战略目标与战略举措 规划中时刻以战略目标和战略举措为目标 规划后重新审视规划与战略的匹配度 核心职能与辅助职能区别对待 核心与辅助职能的人才规划前提不同 核心与辅助职能的人才需求预测方法不同 第 82页 营销 研发 技术 生产管理 生产 物资保障 质量管理 市场规划 与拓展 销售管理 客户关系 管理 售后服务 新产品的 开发 产品改型 与改进 编制产品 生产工艺 工时定额 的编制与 修订 材料定额 的编制与 修订 采购产品 零部件 采购原材 料 采购物资 配送 供应商管 理 采购原料 、零部件 检验 半成品、 产品质量 检验 产品质量 问题分析 生产能力调度 生产能力规划 生产零部件、装配产品 控制生产成本 保证生产质量和进度 核心职能部门的功能 第 83页 销 售 目 标 产品结构及产品产量目标 2005 2004 2010 2006 其他枭龙型号歼 7产品年份 产品研发、改型能力 扩张计划 工程技术能力扩张计划 各专业厂产能规划 技改计划 工人扩编规划 资源投入计划 资金投入计划 人力资源投入 计划 核心职能部门的工作重点销售目标 第 84页 加强 营销 能力 加强 研发 能力 加强 技术 能力 提高 生产 能力 加强 物资 保障 能力 加强 质量 管理 能力 增加营销 人员数量 提高现有 营销人员 素质 增加研发 人员数量 提高研发 人员能力 增加工程 技术人员 数量 提高技术 人员能力 增加生产 工人数量 提高生产 工人技能 提高现有 采购、仓 储、物流 人员素质 提高现有 质量管理 人员素质 通过人力资源配置 人力资源工作重点：提升岗位技能，增加核心岗位员工 第 85页 战略管理 财务管理 人力资源管理 基础管理 信息化 制定公司发展 战略 定期对公司发 展战略进行调 整 监控战略执行 情况 推进精细的成 本核算体系 财务分析 推进全面预算 管理 资金管理 帐务核算等 为公司战略发 展合理配置人 力资源 开发公司人力 资源 管理公司人力 资源 推进精益生产 等管理理念 编制经营计划 ，并组织考核 建立企业信息 化平台 整合公司信息 为高层提供决 策信息 辅助职能部门的功能 第 86页 提升基础管理，提高管理效率 提升战略管 理能力和战 略监控能力 转变财务管 理理念，提 高资金适用 效率 开发和管理 人力资源， 支持公司战 略实施 推进先进管 理理念 监控计划实 施效果 打破信息孤 岛，建立信 息化平台 提高人员素质，实现管理提升，效率提高 人力资源工作重点：减员增效 第 87页 人力资源规划中需要注意的事项 规划的可行性 现有资源的澄清 与部门的沟通 与公司年度计划的关联程度 第 88页 人力资源规划表 期间 员工需求数目 本年度的变化 员工需求总量 员工需求层次 由于调动和晋升而得到的人员补充 由于调动和晋升而造成的人员缺失 由于资源浪费而造成的人员缺失 需要补充的人员数 需要精减的人员数 第 89页 几个重要的概念 人员流动统计分析（一）人员流动统计分析（一） l 员工流失率 某一阶段内员工流失总数（一般为一年） X 100% 同一阶段平均员工数 第 90页 人员流动统计分析（二）人员流动统计分析（二） l 员工稳定指数 司龄一年以上的员工总数（一般为一年） X 100% 一年前雇佣的员工 第 91页 人员流动统计分析（三）人员流动统计分析（三） l 平均服务周期指数 l 员工存活周期指数 l 员工提拔成功指数 第 92页 人力资源动态流程图人力资源动态流程图 第 93页 级别 1 级别 3 级别 2 级别 4 招聘 招聘 招聘 招聘 离职 离职 离职 离职 建立岗位年度定编制度建立岗位年度定编制度 l 编制公司和部门人力资源年度预算 预算由财务总监， HR总监，业务部经理共同负责 预算一年或半年制定一次 l 新岗位的应有详细描述： 工作级别，工作家庭，核心能力，工作量预测，岗 位周期性说明 第 94页 第 95页 人力资源规划操作方法 人力资源规划报告标准内容人力资源规划报告标准内容 第 96页 1. 公司战略概述 公司战略目标 公司核心职能战略举措及时间表 公司辅助职能战略举措及时间表 2. 公司核心职能中人力资源配置规划 营销部门 研发部门 工程技术部门 生产管理部门 基层生产单元 物资保障部门 质量管理部门 3. 公司辅助职能中人力资源配置规划 战略管理部门 财务管理部门 经营管理部门 信息管理部门 其他部门 注： 2、 3中人力资源配置规划应该包括部门现有人力资源与规划期内各阶段人力资源需求状况分析，各阶段 人力资源供给分析，及各阶段人力资源配置方式（包括招聘、培训、调配、减员等）、数量的方案 4. 公司人力资源开发规划 人力资源开发战略举措 人力资源开发举措实施时间表 5. 公司人力资源管理规划 人力资源管理战略举措 人力资源管理举措实施时间表 6. 公司整体人力资源配置目标 指标体系 目标体系 人力资源规划流程图人力资源规划流程图 第 97页 总经理办公会各部门及专业厂 人力资源部 根据战略，确 定 HR需求 公司人力资源 现状分析 内外部人力资 源供给预测 确定规划期各 阶段供求计划 制定人力资源 管理举措 人力资源规划 草案 审批 根据规划编制 HR年度计划 开展人力资 源需求调查 负责人力资源 规划的修订 主管副总 审核 评估本部门现 有人力资源 人力资源规划操作过程（人力资源规划操作过程（ 1） 明确公司战略明确公司战略 第 98页 明确战略目标 公司总体战略目标 公司各阶段财务目标 销售收入及构成 利润目标 产量目标及构成 公司各阶段管理目标 成本核算 全面预算管理 企业信息化 重要战略举措 明确举措时间表 进行产能规划 逐步扩充产能 推进项目管理 实施集中采购 增强产品研发能力 进行企业信息化建设 全面预算 精益制造 示意 年 月 年 月（某举措 ） 年 月 年 月（某举措 ） 年 月 年 月（某举措 ） 年 月 年 月（某举措 ） 人力资源规划操作过程（人力资源规划操作过程（ 2） 确定人力资源规划的分析框架确定人力资源规划的分析框架 与标准体系与标准体系 第 99页 明确范围 人力资源规划的组织范围 确定规划涉及的各级部门 的范围：是否涉及下属子公司 等等 人力资源规划的时间跨度 确定人力资源规划的规划 期间，并确定该期间内各阶段 的划分情况 制定分析标准 员工类别分类标准 员工年龄分类标准 员工职称分类标准 员工在岗年限分类标准 员工学历分类标准 人力资源规划中涉及的某些 名词的定义：高层管理人员 、中层管理人员、管理人员 、专业人员、后勤人员、后 备人才等等 示意 确定分析框架 人力资源规划报告的内容框架 战略明晰、配置规划、工 作规划、目标体系等等 人力资源规划的数据分析框架 确定报告结论模式 确定报告各模块分析方法 确定人员分类分析的维度 人力资源规划操作过程（人力资源规划操作过程（ 3） 界定各阶段核心职能与辅助职界定各阶段核心职能与辅助职 能中具有战略意义的核心岗位能中具有战略意义的核心岗位 近期（ 2年内） 中期（ 5年内） 远期（ 10年内） 核 心 职 能 营销部 研发部 专业厂 辅 助 职 能 信息中 心 经营管 理部 第 100页 各阶段各部门的核心岗位 确定核心岗位从三个维度考虑： 1.战略举措实施过程中的核心岗位 2.公司特有的特种专业的研发、技术或技工人才 3.需要通过较长时间（ 1年以上）的培养才能完全胜任工作的岗位 注：并不是每个部门都有核心岗位，本阶段处于核心地位的岗位在下一阶段不一定是核心岗位 核心岗位总数一般不超过部门岗位数量的 20 示意 人力资源规划操作过程（人力资源规划操作过程（ 4） 根据战略要求确定核心职能与根据战略要求确定核心职能与 辅助职能中人力资源配置的原则辅助职能中人力资源配置的原则 近期（ 2年内） 中期（ 5年内） 远期（ 10年内） 员工类别 管理人员 专业人员 工人 后勤人员 管理人员 专业人员 工人 后勤人员 管理人员 专业人员 工人 后勤人员 核 心 职 能 营销部 研发部 专业厂 辅 助 职 能 信息中 心 经营管 理部 第 101页 各阶段各部门人力资源配置原则 说明：人力资源配置原则分为三种情况，增加编制、减少编制、培训提高 示意 人力资源规划操作过程（人力资源规划操作过程（ 5） 分析人力资源现状分析人力资源现状 第 102页 部员工构成分析 部门员工学历构成 部门员工年龄构成 部门员工职称构成 部门在岗年限分析 部门管理人员、专业人员构成 本部门近、中、远期员工退休数量 部核心岗位分析 核心岗位名称 核心岗位在岗人员数量 后备人才数量 核心岗位员工近、中、远期退休人数 人力资源现状进行 点面结合 的分析 部门层面 公司层面 公司员工总体构成分析 员工学历、工龄、年龄等各构成 管理人员、专业人员构成 近、中、远期员工退休数量 公司目前人员成本分析 公司目前人均销售收入分析 中高层管理人员构成分析 学历结构 年龄结构 继任计划覆盖率 员工近、中、远期退休人数 面 点 人力资源现状人力资源现状 公司总体和分部门员工构成分析公司总体和分部门员工构成分析 人员结构 分析 行政管理人 员 技术管理人 员 工程技术人 员 基础生产工 人 辅助生产工 人 辅助工人 后勤服务人 员 其他人员 数量 比例 % 第 103页 人员成本 人均收入 年龄分析 ( 人 ) 行政管理 人员 技术管理 人员 工程技术 人员 基础生产 工人 辅助生产 工人 辅助工人 后勤服务 人员 其他人员 合计 30以下 30-40 40-50 50以上 年龄分析 (%) 行政管理 人员 技术管理 人员 工程技术 人员 基础生产 工人 辅助生产 工人 辅助工人 后勤服务 人员 其他人员 合计 30以下 30-40 40-50 50以上 注：按照上述分析方法进行公司全体的学历结构、职称结构、在岗年限结构等等的分析，也可以 进行分部门的员工构成分析 公司目前人力成本（薪酬福利总额，培训支出，招聘支出）占销售收入的比例 公司目前人均销售收入 人力资源现状人力资源现状 中高层管理人员和核心岗位员工结构分析中高层管理人员和核心岗位员工结构分析 中高层管理人员 分析 总数 年龄结构 (%) 学历结构 (%) 继任计划 覆盖率 (%) 近期退 休人数 中期退休 人数 远期退 休人数 30以下 30-40 40-50 50以上 大专下 大专 本科 硕士 博士 MBA 高层管理人员 中层管理人员 第 104页 编号 岗位 名称 所在 部门 在岗 人数 职称结构 (%) 在岗年限结构 年龄结构 (%) 近期 退休 人数 中期 退休 人数 远期 退休 人数 目前后 备人才 数量初级 中级 高级 2年以 下 2-5年 5-10年 10年以 上 30以下 30 4040 5050以上 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 中高层管理人员结构分析 核心岗位员工结构分析 人力资源规划操作过程（人力资源规划操作过程（ 6） 人力资源需求调查人力资源需求调查 第 105页 注：应该附上部门基于公司发展战略制定的本职能发展规划 部人力资源需求 各阶段部门员工学历构成 各阶段部门员工年龄构成 各阶段部门员工职称构成 各阶段部门在岗年限分析 各阶段部门管理人员、专业人员构成 部核心岗位需求 各阶段核心岗位名称 各阶段核心岗位在岗人员数量 各阶段核心岗位人员年龄结构 各阶段核心岗位人员在岗年限结构 各阶段核心岗位后备人才数量 人力资源需求调查要 点面结合 部门层面 公司层面 公司总体人力资源需求 各阶段员工学历、工龄、年龄等各 构成 各阶段管理人员、专业人员构成 中高层管理人员需求 各阶段学历结构 各阶段年龄结构 各阶段继任计划覆盖率 面 点 注：公司总体的需求可以由合并各部门需 求得到 人力资源需求调查人力资源需求调查 中高层管理人员需求中高层管理人员需求 第 106页 填表人： 填表日期： 中高层管理人员需求 类别 总数 年龄结构 (%) 学历结构 (%) 继任计划覆 盖率 (%)30以下 30-40 40-50 50以上 大专 下 大专 本科 硕士 博士 MBA 高层管理人员 中层管理人员 近期（ 2年内）中高层管理人员需求情况 中期（ 5年内）中高层管理人员需求情况 远期（ 10年内）中高层管理人员需求情况 类别 总数 年龄结构 (%) 学历结构 (%) 继任计划覆 盖率 (%)30以下 30-40 40-50 50以上 大专 下 大专 本科 硕士 博士 MBA 高层管理人员 中层管理人员 类别 总数 年龄结构 (%) 学历结构 (%) 继任计划覆 盖率 (%)30以下 30-40 40-50 50以上 大专 下 大专 本科 硕士 博士 MBA 高层管理人员 中层管理人员 人力资源需求调查人力资源需求调查 各部门总量需求调查各部门总量需求调查 （数量） 管理人 员 专业人 员 工人 后勤人 员 近期 中期 远期 第 107页 人力资源总量需求调查 部门（专业厂）名称：