制造管理方面企业资源规划3

企業資源規劃 製造業管理篇 (III) 及時供補的概念 Just-In-Time 第八章 製造的執行與控制 PP RCCPMPS MRP CRP JIT Control 計劃： PP： 生產規劃 MPS： 主生產排程 RCCP： 粗略產能需求規劃 MRP： 材料需求規劃 CRP： 產能需求規劃 控制： Kanban Control： 看板控制 DBF： Drum-buffer-rope Control Input/Output Control： 輸入出控制 競爭因素 傳統競爭因素 價格 品質 多樣化 售後服務 新的競爭因素 速度 高速 製造 流程式製造 (flow manufacturing) ： 一個產品或一群類似產品在一列順序固定的 工作站上依序被加工。 生產線平衡 (line balancing)： 工作流經各工作站的生產速率及所耗用產能 均大約相同。 平準化排程 (level scheduling) ： 安排在各期間的工作大約需要相同的時間。 JIT的目的 更 快速的回應客戶 部門之間或與供應商之間有較好的溝通 更有彈性 達到更好的品質 降低生產成本 JIT是什麼 ? PP RCCPMPS MRP CRP JIT 控制 JIT 環境 JIT 哲學 JIT哲學 消除浪費增加價值 連續改善一次一點點 問題就是機會 源頭的品質 簡單化 目視控制 以客戶需求為焦點 針對客戶需求而製造 遵重個人 尊重個人 -員工參與 尊重員工 , 告知員工 , 在決策過程中考慮 他們的想法 . 這種尊重的態度讓員工的經驗 , 創造力 , 和智慧能為公司所用 . 尊重員工 -員工授權 讓非 管理職員工有責任及權力對自身工 作做決定 . 讓直接員工做傳統上是屬於間接員工的 工作 , 如工作排程和品檢等 . 浪費 任何無法使產品或服務增加 “顧客眼中的 價值 ”的活動 . 浪費可能來自設計及製造 . 設計的浪費 顧客不需要的花俏設計是浪費 . 導致製造困難的設計是浪費 . 不夠標準化的設計是浪費 . 標準化可減少 零件數 , 降低管理困難度 , 降低庫存 . 製造的浪費 生產過量的浪費 (理由是為了使人和機器不閒置 ) 等待的浪費 (因缺料 ) 移動的浪費 (因材料搬運 ) 庫存的浪費 (為了掩蓋問題 ) 動作的浪費 (不良的佈置或訓練 ) 製造不良品的浪費 (由於品質問題 ) 製程本身的浪費 (不良的製程設計 ) JIT-一次減一點 JIT不是大躍進，是在控制之下，一次一點點的 ，永不中斷的改善 在 JIT的觀念中，重要的不是重複的生產相同產 品，而是以相同的製程重複的生產不同產品 一次減一點 問題 庫存 庫存 準備作業 批量 前置時間 產品出貨 頻率 預測正確性計劃正確性 排程穩定性 製程和 人員的 彈性 紙上 作業 材料搬運 移動距離 運輸成本 產品及製 程品質 與其他部門的溝通 與供應商 的溝通 與客戶的 溝通 供應商數目 預防維護 強迫 帶來 零件數目 JIT環境 (1) 重複性生產：在一條固定途程的生產線 中生產不同產品 全面品質管理 (TQM， Total Quality Management):包含組織中所有成員，一 起來改善所有製程，產品，服務，作業 ，和企業文化 全面預防維護 (TPM， Total Preventive Maintenance)： 預防性維護加上持續的 改良設備，以增加彈性，減少材料搬運 ，及促進連續的物流 全員參與 (TEI， Total Employee Involvement)： 組織內所有成員的合作 及參與 供應商夥伴關係：與供應商保持密切互 信的關係 JIT環境 (2) JIT控制 (1) 拉式 系統：客戶從工廠拉產品，工廠從 供應商拉材料 均勻的負荷：每一個工作中心的生產速 率相同，當需求增加時，各工作中心的 生產速率同步增加，當需求降低時，各 工作中心的生產速率同步減少若有產 能閒置則各工作中心的閒置程度相同 生產卡：在生產過程中卡片被附上材料 及從材料拆下，生產的訊號從後製程傳 送到前製程 同步生產：利用某種控制訊號使生產線 中各工作中心的生產活動同步化 JIT控制 (2) 同步生產 Synchronized Production 第九章 推與拉 PUSH 預測 成品 零件 材料 客戶需求 計畫 計畫 計畫 MPS/FAS 成品 零件 材料 生產 加工 補充 PULL 成品 零件 材料 真實客戶訂單 出貨 消耗 消耗 MRP & JIT JIT MRP 客戶 供應商 拉 推 “拉 ”的訊號 看得見的存貨 能夠回流的容器 卡片 (看板 ) 看板規則 沒有 看板就沒有生產，永不超過看板界限 用先進先出 (FIFO)的方法使用看板 永不將不良品流到下一製程 減少看板數量以突顯問題 客戶 (後製程 )向供應商 (前製程 )“拉 ”材料 只有活躍的材料才能存在於工作站中 . 每一件物品都有它的固定存放處 . 看板界限 問題 看板張數 看板型態 單 看板系統 雙看板系統 搬運看板 生產看板 單看板系統 零件暫存區 Part# Made in C C B A X Y 前 W/C 後 W/C 搬運看板 Conveyance Kanban Part No: 33311-3501 Container capacity: 30 No. of kanban released: 7 of 12 Following W.C.:F002 Inbound Stock Pt.:A-02 Outbound Stock Pt.:A-01 Preceding W.C.:P001 生產看板 Production Kanban Work center no.: P001 Part to be produced:33311-3501 Container capacity: 30 units Outbound stock point: A-01 Materials required: Material:33311-3504 Inbound Stock:A-05 Material:33825-2474 Inbound Stock:B-03 雙看板系統 use move P001 box A-01 box A-02 box F002 box A-03 box P001 F002 move A-03 A-02A-01 補充看板 op#1 op#2 op#3 op#4 A B C D A B D C F G H F H G E E F G H F H G E E F G H F H G E E F G H F H G E E A B C D A B D C 16*4=64 補充看板與滾動看板 A B C D A B D Cop#4op#3op#2op#1 xxxx Make-to-Stock FG H F H G E E 16+3+2+2=23 x x Make-to-Stock 滾動看板 op#4op#3op#2op#1 x x xx x x Customer orders Make-to-Order 3+2+2=7 Make-to-Order base common parts shadeplug 1200 1201 1300 1400 ba100 ba101 ba102 Pg100 pg101 sh100 sh101 sh102 4500 4600 4601 customer supplier supplier supplier ATO 桌燈組的補充看板 重加工看板 無重加工看板： 須重加工的零件在未完成重加工前其看板先行保留 在原工作站 重加工完成，零件送回時，找出該零件的原看板並 附掛上去 有重加工看板： 事先備妥少量重加工看板，掛在固定之位置某零 件需要重加工時，以一張重加工看板交換其生產看 板 被移走的重加工看板張數代表目前正被重加工的零 件數 緊急看 板 當 遇到機器當機或品質不良等問題時， 可能須要提高看板界限，此時可發行緊 急看板來應付 緊急看板由高階主管授權，其張數有限 緊急看板在其材料被使用後並不回流， 在製品庫存只是暫時增加 看板張數的決定 看板張數 (補充時間寬放時間 ) * 生產速率批量 容器容量 各 製程 (含供應商 )之生產速率相同 若批量較大或搬運距離較大，則補充時間較長 在補充時間內消耗的量加上批量即在製品庫存量 補充時間即看板離開材料到新材料掛上該看板入庫的時間 看板庫存中搬運中等待中加工中的看板 看板張數的決定 SS ROP SS Kanban OP OP 批量較 小，前置時間較短，安全存量較小，訂購頻率高 看板和 ROP的比較 DBR控制 目的：使生產線的瓶頸 (constraint)之總 產出率 (throughput)為最大 鼓 ( rum)： 由瓶頸決定的生產速率 緩衝 (Buffer)： 彌補不確定性使瓶頸速率 極大 繩 (Rope)： 從瓶頸到最前製程 (gate way operation)的溝通，用以調節投料速度， 使瓶頸製程的速率極大 DBR 控制 up-stream operations Gateway Operation rope buffer drum down- stream operations constraint(pull) S 1200 1201 1300 1400 ba100 ba101 ba102 Pg100 pg1014500 4600 4601 S sh100 sh101 sh102 S Common parts S Customer 桌燈組的 DBR控制 小批量的 好處 成本低：存貨週轉快，減少報廢及重工 ，損益平衡點降低 品質佳：品質問題快速反應，設計變更 執行速度快 交貨快：製造前置時間短，產品組合彈 性高 降低準備作業 定義準備作業 記錄整個準備作業的過程 (錄影 ) 分析準備作業 (製程流程圖 ) 改善準備作業 (ECRS法 ) 分成內部及外部準備作業 盡可能將內部準備作業轉成外部 減少每一步驟所需的時間 製程流程圖 s t e p # Description of Activity dis- tance cum. time time Actvities op insp trans store 1 2 3 4 5 6 7 Clean table 5 5 Move mold 8m2 10 Asm mold 10 20 Aligning 5 25 Prep mold 3 8 Prep tool 2 Insp tool 5 27 32 ECRS改善法 消除 (Elimination)： 什麼作業可以不做？ 合併 (Combination)： 那些作業可以合併 成一個？ 重排 (Rearrange)： 調整作業的順序是否 會更有效率？ 簡化 (Simplification)： 是否能簡化每一個 作業，以縮短作業時間？ 十分鐘內換模時間 (SMED) Single-Minute Exchange of Dies 1.Analyze setup. 2.Separate internal & external 3.Convert internal to exterternal 4.Reduce setup time. 第十章 JIT的影響 JIT環境中的 MRP 更短的時段長度：天，半天，小時 以生產速率表示 MPS， 而非個別訂單 監測 MPS， 並把生產速率的改變通知供 應商 生產製程的速率隨著 MPS速率的改變而 改變 不需 CRP(產能負荷原已平衡 )及 IO控制 JIT對規劃的影響 平坦 的 BOM MRP執行頻率較低 以速率表示的 MPS MRP的批量法則是逐批法 (LFL) 原材料及零件的需求速率從 MPS算出 需確定 MPS中的需求速率和計劃材料表 中的產品配比與實際客戶需求吻合 平坦 BOM M1 M1 FG M1 M2 M1 FG M1 M2 Modular BOM Manufacturing BOM JIT的實施階段 階段 階段 1 階段 2 階段 3 客戶訂單 製令單 採購訂單 Pull Push Push Pull Pull Pull Pull Pull Push INFORMATION MATERIAL MPS MRP purchase customers supplierspo wo 傳統作法 forecast INFORMATION MATERIAL MPS MRP purchase customers supplierspo wo forecast JUST-IN-TIME 階段 1 INFORMATION MATERIAL MPS MRP purchase customers suppliers po JUST-IN-TIME 階段 2 INFORMATION MATERIAL MPS MRP purchase customers suppliers reference JUST-IN-TIME 階段 3 customers suppliers FG CP ML Production Rate = 100 pcs/day item FG CP ML replen.safety lot no. of time time size kanban 1 0 1 1 0.5 10 4 1 50 101 16 11 看板張數的計算 Pieces per container=Lot size Pcs per transportation=Lot size No. of kanban = (r_time + s_time)*p_rate+ls/container size JIT對庫存管理的影響 同一材料被存放在現場多個使用點 (POU) 裝配線中，看板在溢量倉 (overflow stockroom)和使用點 (基本倉 )之間循環流動 當材料從溢量倉移到使用點時，兩邊的庫存量 及金額都要更新 當完成品從最後一個製造單位 (cell)被移走時， 生產線所有使用點的基本倉庫存同時減少 (倒 沖入帳 ) 基本倉和溢量倉 基本倉：立即被製造單位需要的材料庫 存，存放在使用點 溢量倉：因供應商交貨頻率低於生產線 製程間的材料搬運頻率而產生的庫存 基本倉和溢量倉之間的材料搬運頻率與 生產線製程間的材料搬運頻率相等 溢量倉終就是要被消除的 基本倉和溢量倉間的看板 Replenish time=0.1 Allowance time=0 Lot size=10 No of kanban= 100*(0.1+0)+10/10=2 Two kanbans are re-circulated between overflow storage and point-of-use storage. W/C1 W/C2 POU POU overflow storage JIT對銷售的影響 銷售和訂單並不需一筆一筆的處理，而是根據 長期合約進行的。 日常的訂單及出貨已經變成例行公事，不需銷 售人員的介入。只有在確定客戶是否滿意時， 以及在決定適當的時機來重訂合約時才會需要 銷售單位及人員。 發行可循環流通的看板供客戶使用，看板的數 量及內容需與合約一致。客戶不用再下採購訂 單，所有交貨的動作都由看板來驅動。 許多和販售、採購、接單 、 訂單輸入 、 倉儲等 等有關的昂貴活動，將因此而消失。 JIT對行銷的影響 參觀工廠巳經成為一個銷售的利器。客戶能夠 從工廠和辦公室的程序看出產品成本仍將在未 來維持競爭力。 避免可能造成在月底、季末、或年底銷售不平 均的獎勵辦法。 促銷活動應鼓勵長期、穩定的訂單，而不是在 某一期間內刺激了大量的購買訂單，而在下一 期間，就沒有任何的銷售機會。 銷售的促進是依賴持續的產品降價以及品質的 改善。 客戶的參與 客戶參與了設計的過程，如此成本將會極具競 爭力。 由於客戶的參與，所製造出來的產品品質和數 量會更精確及有效的符合他們的需求。 為了針對客戶的需求而生產，電子資料交換 (EDI)被用來讀取客戶電腦系統中的在庫量。 這使得我們可以生產被消費的產品。 合約提供了一個長期有效的認可來重置、補充 產品至某一水準。 JIT對採購的影響 及時供補需要在客戶和供應商之間建立非常穩 定的關係，而這穩定關係的建立是基於互相的 信任。 缺乏彼此的信任將會產生作業上的浪費，例如 搬運、檢測、會計、和採購等作業上的浪費。 公司和供應商應建立長期的合約而不是以固定 且長的前置時間來訂貨。 供應商會覺得有安全感，而且會從事資本投資 的活動，及其它長期的決策，以確保製造程序 的最佳化。 採購合約的內容 合約所含蓋零件或產品的總數量及其價格。 在前置時間和價格範圍內的何種零件變動是 能被允許的。 客戶需負責的存放在供應商處的最大庫存量 。 品質將如何被測量。 貨品運送頻率，運送授權，以及開立發票的 程序。 客戶需要提供給關鍵供應商的材料需求規劃 報告以及產品的訊息。 JIT考量整體成本 材料可以包裝成能直接運送至使用點的 方式嗎？ 檢查的動作可以消除嗎？ 數量非常小的瑕疵品可以很輕易的退換 成良品嗎？ 頻繁的交貨作業可以很經濟的做到嗎？ 看板能被用來將紙上作業最小化以及降 低交易的費用嗎？ 消除採購上的浪費 藉著在供應商和客戶間循環流通的看板 ，每天的例行活動可以被工作中心的看 板以及人員處理。 採購活動的浪費，如訂貨、包裝、檢查 、損害、材料搬運、開立發票、以及會 計等，將可以消除。 採購部門可以致力於建立健全的供應商 夥伴關係。 JIT對運輸的影響 同一個人日