手机制造商的营销战略分析

目 录 一、波导发展历程及现状 二、宏观环境及行业分析 三、案例问题及分析 一、波导发展历程及现状 波导，手机中的战斗机！ 1、波导公司发展大事记 1992年，波导公司开始创业（乡镇企业内部股份制） 1994年，波导联合外资（中外合资） 1995年，波导规范为有限责任公司 1998年，波导二次创业，股份制企业 1999年 9月，波导上马手机项目 2000年 7月，宁波波导股份有限公司在沪市上市 2000年，波导手机产销 92万台，为国产品牌第一 2001年，波导手机产销突破 280万台，为国产品牌第一 2002年 12月 17日，波导公司举行了 “第 1000万台波导手机下线 ”仪式 。 2、波导公司经营业绩 2002年，公司实现主营业务收入 636761.60万元，比 上年增长 142.83% ，主营业务利润 149674.73万元，比 上年增长 106.21% ，本年实现净利润为 21592.22万元 ，较上年增长 216.91% 。 2002 年末，公司在全国已建有客户服务总部 1 个 、省级客户服务中心 30个、办事处级客户服务中心 400 余个、县级特约维修点 1500 多个。公司售后维修 服务能力明显加强，客户满意度得到较大提升。 公司总资产 公司主营业务收入及利润 公司经营发展能力 名称 /年度 1999年末期 2000年末期 2001年末期 2002年末期 应收帐款周转率 (次 ) 3.21 5.3 13.83 76.42 存货周转率 (次 ) 2.09 1.99 3.49 4.67 固定资产周转率 (%) 5.23 6.21 11.57 20.23 流动比率 (倍 ) 1.37 2.55 1.73 1.26 速动比率 (倍 ) 0.73 1.33 1 0.72 总资产增长率 (%) 37.97 147.54 41.77 118.39 净资产增长率 (%) 38.8 422.82 3.25 19.21 主营业务增长率 (%) 106.11 118.12 180.52 142.83 税后利润增长率 (%) 5.27 -8.52 54.81 216.91 产 品 主 营业务 收入 主 营业务 利 润 手机 6317977962.49 1530150864.79 寻 呼机 17129233.41 33812511.55 太阳能 电 池 9915656.15 2460723.20 其他 22593106.95 2051797.23 合 计 6367615959.00 1496747279.21 公司利润来源 单位：元 从波导公司的财务数据分析，我们可以看到波导近 几年的成长速度很快。 各项经营和发展能力指标连续几年保持强势。 手机业务的利润是公司的主要利润来源。 寻呼机业务则出现了亏损 。 二、宏观环境及行业分析 1、宏观环境分析 2、手机制造行业分析 3、波特 “五力 ”分析 1、宏观环境分析 1、宏观环境分析 （ 1）经济因素 政府扶持国内自主的移动通信产业的发展。 国务院办公厅于 1999年初颁布了 关于加快我国移动通信产业 发展的若干意见 国办发（ 1999） 5号 在 5号文件的支持下，我国手机产业取得了迅猛发展。 近年我国通信业一直保持着快速增长态势。 通信运营业的发展促进和带动了制造业的发展。 1、宏观环境分析 （ 2）社会因素 手机由奢侈品变成非常大众化的消费品，消费者在选择手机 时越来越重视产品的感性因素和符号意义，而不再是仅考虑 产品的功能和价格。 中国消费者手机消费特点： “喜新厌旧 ”。 例如手机性能上不断 “推陈出新 ” 英文显示的手机、中文显示的手机、中文短消息、彩色手机 、可换彩壳的手机、双频手机、能上网的手机等。 1、宏观环境分析 （ 3）技术因素 从现在趋势看，今后手机机型和功能的差异将更多来自高端 研发，产品同质化问题将更趋严重。 国内厂家技术研发进展顺利。 国产手机更了解本土消费者心理。 虽然国产手机在外观设计、营销渠道上积累了一定的经验， 并取得了不错的成绩，然而产品的核心技术却始终是国产手 机的软肋。 2、手机制造行业分析 （ 1）竞争日趋激烈 中国手机市场潜力巨大。但同时，巨大的增长空间也令竞争 变得空前激烈。 目前我国共有 30多个品牌在争夺手机市场，国外品牌以摩托 罗拉、诺基亚、爱立信、三星、西门子为主，国内品牌以 TCL、 波导、科健、联想为主。 （ 2） 2002年手机产销特点 （以下数据来自信产部） 手机生产增长平稳，产销强劲。 2002年手机产销情况 （ 2） 2002年手机产销特点 国产 GSM手机企业迅速崛起，市场占有率不断提高， 形成了整体突破 2002年国产手机市场份额（ % ） （ 2） 2002年手机产销特点 2002年手机产销量前七名 1999-2002年手机分品牌国内市场销售情况 1999年 2000年 2001年 2002年 摩托罗拉 39.38 35.42 29.26 25.76 诺基亚 32.27 25.14 22.28 18.17 西门子 5.95 8.14 9.65 4.66 爱立信 6.44 9.23 6.48 2.09 四家合计 84.03 77.94 67.67 50.68 国产品牌 5.46 10.65 21.77 39.37 （ 3）跨国公司在华生产规模不断扩大 面对世界经济下滑、国际市场需求低迷、出口压力增大的不 利局面，很多生产手机的跨国公司为规避市场风险、降低成 本、实现利润最大化，加快将其手机生产向中国等低成本地 区转移的步伐， 一方面甩掉低端产品的包袱，集中力量在高端产品市场上展 开竞争； 另一方面，纷纷增加在我国境内的销售量，争夺中国手机市 场 “这块最大的蛋糕 ”，使国内手机市场竞争进一步加剧，价 格战愈演愈烈，行业整体赢利能力下降。 3、波特 “五力 ”分析 波导与主要竞争对手的比较 波 导 TCL 摩托 罗 拉 诺 基 亚 市 场 排名 第三 第一 第二 市 场 份 额 所有国 产 品牌共占 39% 26% 18% 市 场 定位 二、三 级 市 场 起步， 积 聚 实 力后攻占一 级 市 场 一 级 市 场 产 品策略 低端 进 入，逐步低、 高端并 进 宝石机 高端 进 入 中高端 中高端 广告 大量投放，美女广告 ，并参与文体事 业 ， 快速提高知名度 大量投放，美 女广告，快速 提高知名度 巨 额 广告投入 ，位居第一 巨 额 广告 投入，位 居第二 渠道 “自主通路 ” 自有手机 营 销 服 务 网 络 传统 的手机 分 销 模式 传统 的手 机分 销 模 式 当前参与我国移动电话市场竞争的国产品牌可以分四大阵营： 一是以 TCL、 康佳、海尔、海信、厦新、厦华为代表的家电企 业。 二是以波导、首信、南方高科、中电通讯为代表的通信企业。 三是以联想、托普为代表的 IT企业。 四是以迪比特为代表的制造业企业。 虽然目前大多数国内生产企业的生产规模较小，年产量不足 200 万部，但是也涌现出像 TCL、 波导、中科健、首信、厦新等生 产规模较大、综合竞争力强的主导型品牌。 新进入者的威胁 国内 IT行业领头羊联想近日宣布：联想集团和夏华电子 股份有限公司共同出资 1.5亿元人民币组建新的合资公司 ，集中双方的优势进军手机业务 。 无独有偶，世界 IT行业大腕英特尔、微软也一脚踏进了 手机市场 。 IT巨头们的威胁在于： 微软以手机操作切入手机领域、英特尔以手机处理器切 入手机领域，而联想却以 “丰富的管理经验、家喻户晓的 品牌和雄厚的资金 ”作为联想做手机的主要优势。 无线市话接入（小灵通） 一直行走在政策边缘的小灵通业务又扩大了势力范围。 小灵通以其市话的价格，移动的功能，以及环保、超长 待机时间等优点，受到消费者的普遍欢迎，在全国小灵 通所到之处，无不所向劈倪。 替代品的威胁 波导与法国萨基姆公司之间的合作为波导的发展注入了 新的动力。年 8月底，双方同意共同投资组建一 家合资手机生产厂。合资厂名叫宁波波导萨基姆电子有 限公司，双方各出资一半，由萨基姆一方出任董事长。 这个设在波导之下的合资厂仅为手机生产厂家，不涉及 销售、技术研发等，但为波导提升产能、掌握手机技术 提供了方便。双方约定，部分手机将返销欧洲。随着波 导国际化战略的实施，将使波导在世界移动通信市场也 占有一席之地。 供应商讨价还价的能力 一级市场渠道讨价还价的能力强，仅靠 “自主通路 ” 进攻 一级市场存在很大难度。 应当注意到，移动通信终端产品，也就是千姿百态的手 机，已由一种奢侈消费品演变为普通的大众消费品。同 时，终端零售渠道开始分散化，各式各样的零售店迅速 增加；手机的大众消费特性越来越明显，已进入到了百 货商场和超级市场。手机零售呈现出多元化，包括品牌 专卖店，独立、综合店，通信市场专柜，百货商场专柜 ，运营商营业厅，连锁店等。作为百姓消费品的最大特 点是，追求时尚，崇尚个性，使用方便，操作简单。 买方讨价还价的能力 . 三、案例问题及分析 问 题 1、波导的稳步成长能为中国移动通讯制造商提供那些有益 的启示？ 2、作为一个高科技企业，如何处理好产品研发的 “双边策略 ”？ 3、波导的营销策略有没有不足之处？ 4、波导的人才战略有那些可供借鉴之处？ 5、波导现在正处于企业发展的什么阶段？下一步发展该注 意哪些问题？ 1、波导的稳步成长所带来的启示 （ 1）适应企业外部环境和自身发展的运行机制是企业成功 的重要前提。 （ 2）正确把握切入产业的时机是企业成功的关键因素。 （ 3）对于成功关键因素的资源强化投入。 产品研发的 “双边策略 ” 严格的成本控制和质量管理 高效的营销动力网（ “自主通路 ”） “以情感人，物质、精神同步激励 ”的人才观 （ 4） 团结的高层管理团队是成功的保障 波 导 基 本 法 波导战略目标 聚集天下英才，主攻移动通讯； 勇于开拓创新，争创国际名牌； 成为服务于人类完美沟通的通讯精英。 2、作为高科技企业，如何处理好产品研发的 “双边策略 ” 产品研发是高科技企业生存的生命线 高科技企业不同于技术密集形企业的根本之处在于产品的科 技含量高，技术更新、产品更新快。谁掌握了有效的产品研 发，谁就能在市场上争得主动。 双边策略即技术引进、技术合作 和 自主开发 并重。 波导完成了从 “单边策略 ”（寻呼机产品的开发）到 “双边策 略 ”（手机产品的开发）的转变。 双边策略与单边策略的比较 双边策略 单边策略 开发周期 短 长 市场时机的把握 及时 不及时 新产品的质量风险 较小 教大 技术开发风险 较小 教大 对长远竞争力的提高 小 大 高科技企业在选择研发策略时的出发点 （ 1） 要开发的技术的先进程度 全新的技术 比较适合于自主开发，而已经成熟的、但企业尚未 掌握的技术比较适合于技术引进 （ 2） 企业的技术研发力量 波导的技术研发 力量是无法和摩托罗拉抗衡的，核心技术一般掌握 在向摩托罗拉这样的跨国公司手里。波导公司如果 要进入手机领域，就不得不从大的公司引进核心技 术，让后自己再自主开发周边技术。 （ 3）开发周期的把握 急于进入市场的新产品 的研发，更适合于技术引进 高技术企业如何处理好产品研发的 “双边策略 ” 选择什么样的策略，要从企业的实际出发，考虑 以上叙述的几点。波导在这方面是有教训的：波导 在寻呼机产品的开发上实行的是单边策略，即完全 的自主开发。波导在开发上花了整整三年，而这三 年恰恰是寻呼业发展的大好时机。但由于波导产品 的不成熟，从而丧失了赚取高额利润的机会。因而 波导在 99年上手机的时候，就不再一味的强调自主 开发了，而是采取了两条腿走路的策略，即 “双边 策略 ”。核心技术从法国萨基姆引进，而波导自主 开发的两个方面主要是功能款式和技术组合。 3、 波导营销策略的不足之处 （ 1）波导走的是先 “农村包围城市 ”然后反攻大城 市的营销路线，但是波导推出的高端机后，如何摆 脱 “低档便宜手机 ”的品牌形象是个问题。 （ 2）虽然 “自主通路 ”的实行，显著提高了手机销 售量，这也是业绩增长的主要原因，但庞大的销售 网络使得营销费用不菲。 2001年营业费用为 3.97亿 元同比增长 117%，而 2002营业费用更高达 9.03亿元 ，同比增长 127.68%。加之利润薄的中低端产品比 重大，直接影响了销售净利润率， 2001年净利润率 仅为 2.6%,2002年净利润率为 3.4%. 3、 波导营销策略的不足之处 （ 3）由于 “波导牌 ”手机市场占有率逐年提升，三 年来累计销量超过 1000 万台，对公司售后服务的压 力明现加大。迫切需要提高销售渠道的服务质量和 水平，而且庞大销售渠道的管理和控制也是个难题 。 （ 4）波导销售公司通过管理层持股改革营销体 制（如波导的大本营浙江销售分公司已改制为杭州 波导电子设备有限公司，由波导销售公司控股 ，其余由分公司位管理层出资购买） ，虽然有激发管理层强化销售、减少开支的积极性 一面，但是也会一定的副作用，有些销售分公司可 能会因此过分减少开支，连促销的费用都不舍得投 入。 4、波导的人才战略有那些可供借鉴之处 公司最重要的事情是将 “赌注 ”押在我们所选择的 人身上。市场的竞争，产品的竞争，归根到底是人 才的竞争。 GM韦尔奇 4、波导的人才战略有那些可供借鉴之处 （ 1） 波导的人事管理制度是在公司 “科技兴业、 人才为本 ”的发展战略前提下，围绕 “引进人才、激 励人才 ”这个中心，用全球化的视野为波导引进全 新的科技和一流人才。 （ 2）企业与大学或科研机构联合培养高级人才， 为我所用。波导先后在宁波、奉化、成都、重庆和 南京组建了 5家研究院，此外还与北京大学、浙江 大学登高等学府联合办学，培养高级科研和管理人 才。 4、波导的人才战略有那些可供借鉴之处 （ 3） 独特的用人理念和企业文化：变上对下的 “人治 ”，为上下平等的 “共治 ”。希望各级员工都 能独立思考问题，以主人翁的姿态走上岗位。为 人才 “没来的想来，来了的想留 ”创造 （ 4） 作为成长型的中小型企业，优秀的创业团 队也是波导成功的保障。首先，波导创业之初的 骨干人员现在都还在公司重要的岗位上工作；其 次，波导创业团队的团结，也是波导公司稳步发 展的重要原因。创业团队是企业的核心，其强大 的凝聚力是企业在艰难困苦下生存发展的根本。 5、波导所处的企业发展阶段和下一步发 展应注意的问题 波导正处于企业高速发展阶段，所谓 “青春期 ”。 波 导 高速 发 展 可以 概述 为 “三点一网 ”： 第一点是 产 品点，波 导 通 过 与世界第六大手机生 产 厂商法国的 萨 基姆合作，快速引 进 成熟的 产 品 和生 产设备 ，很快形成 产 品 规 模，迅速占 领 了市 场 ； 第二点是广告点：通 过 “战 斗机做道具，李玟做 演 员 ，借 战 斗机来推 动 品牌起 飞 ，提高品牌在店 铺 的 亲 和力 ”，成功地将波 导 手机与其他手机区 别 开来； 第三点是政策点：波 导 通 过 与宁波 电 子信息集 团 合并，改 变 了股 权结 构，从而 顺 利 获 得国家手机 项 目和上市机会，否 则 ，如果波 导还 是民 营 企 业 ，恐怕 连 生 产 牌照都拿不到。 一网指的是波导的 “营销网 ”。 在渠道上，波导建立了直达县一级甚至是乡镇基 层的销售网络，目前波导已经拥有了 28家省级销 售公司， 300多个地市级办事处，数千名销售员工 ，号称 “中华第一网 ”。波导这种重终端、自下而上 的模式，与国外厂商的代理制自上而下的模式形 成了鲜明的对比。这样做是波导在短期内获得消 费者支持的重要原因之一，作为一种需要店铺支 持的产品，控制终端已经成为手机竞争的重要砝 码。 波导下步发展所应注意的问题 真正支撑企业长期持续的动力来自于企业文化与 核心竞争力 企业应对变革的集体学习能力。 我们 在波 导 身上看到的，更多的是 产 品的 竞 争 导 向， 这对 于 产 品推广与市 场竞 争也 许 是有效的， 但 这 种