好啊网：基于战略的绩效薪酬体系设计

基于战略的绩效薪酬体系设计 第一讲 基于战略的薪酬设计 1.薪酬的战略重要性 贯彻战略： 高尔夫球 融合文化 ：中美日本 吸引人才 ：华为武汉 留住人才 ：重庆火锅 形成合力 ：项目管理 控制成本 ：招生接待 保持稳定： 政府国企 增竞争力 ：华为股权 2.员工薪酬决策 离职跳槽 降低投入 降低产出 毁坏设施 偷窃公物 公平有效 投资移民 外部公平：不走 内部公平：不流 自身公平：不怠 3.影响薪酬的因素 兼并收购兼并收购 战略变革战略变革 组织文化组织文化 薪酬制度薪酬制度 组织结构组织结构 战略变革 组织文化 日本：年功序列 美国：能力工资 中国：岗位工资 组织结构 兼并收购 高的略升 低的看齐 优化结构 提升效率 4.薪酬输入把握输出 外部环境 国家文化 劳力市场 法律法规 组织环境 组织文化 组织战略 领导方式 运营技术 其他活动 合理合法 分析规划 招聘配置 培训成长 绩效评价 薪酬目标 贯彻战略适应文化 吸引人才形成合力 留住人才稳定规模 控制成本发挥潜力 薪酬设计 据行业，定水平 按部门，定制度 依性质，定组合 照岗位，定空间 共参与，定双赢 薪酬应用 激发热情 改变态度 优化行为 改进技能 增加效率 改善效益 你喜欢钱还是闲？ 薪酬水平因时而异？ 5.扮好角色分清责任 部门经理： 合理合法 战略一致 协商确定 价值确定 结构设计 沟通原理 公平执行 人力资源管理者 合理合法（确保人权） 战略一致 协商制定 了解偏好 评价反映 确定价值 沟通政策 做出决策 员工： 理解制度 目标一致 参与设计 反映偏好 确定价值 安排投入 满意与否 投诉反馈 6.薪酬确定流程 外部调查，确定基准 根据基准，确定水平 领先 滞后 匹配 根据水平，确定结构 基本薪酬： 满足自身和家庭需要 激励薪酬： 操作者 1550% ；管理者： 30100% 津贴福利： 特殊补偿 薪酬组合有什么不同？ 任务薪酬制 岗位工资制 按照员工在组织中的不同岗位确定其 薪酬的薪酬制度，适用于专业化程度 高、分工较细、技术单一、工作对象 比较固定的组织。 特点 ： 1.同岗同酬 2.以岗位评价为基础 3. 通过晋升而提薪 优点 1.客观性强 2.岗位责任、权力与利益相结合 3.操作简单，成本低 缺点 1.忽视业绩差异 2.难以对员工形成长期激励 3.不利于增强组织对环境的反应速度 前提 1.岗位任务明确 2.组织环境稳定 绩效薪酬制 各种奖励计划、可变薪酬计划、风险报酬 、成功分享等等。 假定： （ 1）工作绩效可度量 （ 2）个人绩效可区分 （ 3）可体会绩效差别和薪酬差别关系 （ 4）不同薪酬水平可带来不同绩效行为 （ 5）个人绩效提高可推动组织绩效提高 条件： （ 1）薪酬范围足够大，档次可拉开 （ 2）有完善、准确的绩效评估体系 （ 3）有浓厚的企业文化氛围支持 （ 4）能清晰表述绩效与薪酬间的关系 计件薪酬制 1.构成要素 （ 1）单位时间薪酬标准 （ 2）单位时间的劳动定额 （ 3）计件单位 （ 4）计件单价 （ 5）具体计算和支付规定 2.实施条件 （ 1）成果易于衡量 （ 2）速度自己控制 （ 3）工作成果流量 （ 4）工作持久 优点： 便于计算、容易理解、原则公平； 易达成一致协议，减少发现价格和度量 的成本； 充分调动积极性，减少机会主义行为 缺陷 （ 1）雇主发现收入水平高，随意提高产量标准 ； （ 2）计件薪酬制所依赖的工业工程特征； （ 3）计件薪酬制增加了检验产品质量的成本。 计件工资制 年功序列制 技能工作制 业绩提成制 协议工资制 年薪制 股票期权 员工持股 8.奖金 v奖金是单位对员工超额劳动部分或劳动 绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是 基本薪酬制度的一种辅助形式，可以弥 补计时、计件薪酬的不足，特别是对员 工在生产过程中提高质量、节约材料与 经费、革新技术等方面所作的贡献。 （一）特点 1.单一性 2.灵活性 3.及时性 4.荣誉性 （二）类型 根据周期分为月度、季度和年度奖； 根据发奖次数分经常性和一次性奖金 根据奖励范围有个人奖和集体奖 从奖励条件有综合奖和单项奖 9.津贴 为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗 和因其他特殊原因支付给员工劳动报 酬的一种薪酬形式，包括补偿员工特 殊或额外劳动消耗的津贴、保健性津 贴、技术性津贴、年功性津贴及其他 津贴。 习惯上人们一般把属于生产性质的称 作津贴，属于生活性质的称作补贴。 （一）特点 1.津贴是一种补偿性的劳动报酬 2.津贴具有单一性 3.津贴有较大的灵活性，可以随工 作环境、劳动条件的变化而变化 ，可增可减，可减可免 （二）津贴的类型 1.具有补偿员工在特殊劳动条件下的劳动消耗性 质的津贴 （ 1） 矿山井下津贴 （ 2） 高温临时补贴 2.兼具补偿员工的特殊劳动消耗和额外生活支出 双重性质的津贴 （ 1）野外工作津贴 （ 2）林区津贴 （ 3）流动施工津贴 （ 4）艰苦气象台站津贴 3.具有维护员工在有毒有害作业中身体健 康的保健性津贴 （ 1）保健津贴 （ 2）医疗卫生津贴 4.具有补偿员工因物价的差异或变动而增 加生活费支出性质的津贴 5.属于鼓励员工提高科学技术水平和奖励 优秀工作者的津贴 6.具有生活福利性质的津贴 第二讲 基于战略的绩效考核 1.绩效评价为什么重要 明确目标导向 提升工作效益 增加工作效率 提升激励水平 完成工作任务 实现战略目标 2.理解输入把握输出 外部环境 国家文化 劳力市场 法律法规 组织环境 组织文化 组织战略 领导方式 运营技术 其他活动 合理合法 分析规划 招聘配置 培训成长 薪酬绩效 确定目标 贯彻战略实现目标 提升效率降低成本 科学合理公平公正 激励依据提升士气 评价设计 谁评价，评价谁 评什么，怎么评 何时评，何地评 形式明，责任清 信效度，要保证 评价核心 绩效结果 行为特质 评价应用 薪酬福利 职位晋升 培训开发 工作设计 评价优化 评价沟通 绩效反馈 管理冲突 诊断原因 调整目标 3.扮好角色分清责任 部门经理： 三方协同制定指标 理解误区避免错误 评价绩效保存记录 诚实反馈建设建议 虚心接受建议反馈 根据结果做出决策 个体团队诊断原因 员工协同改善绩效 提供支持消除约束 人力资源管理者： 提供工作分析数据 参与确定绩效指标 培训绩效评价主体 管理绩效评价过程 培训给出接受建议 监督绩效导向决策 帮助诊断绩效原因 提供投诉反馈支持 员工： 参与绩效目标设定 理解绩效目标标准 坦诚评价不同主体 参与自身绩效评价 寻求提出建设建议 诊断自身团队原因 制定绩效改善策略 提升自我管理技能 4.定好内容选好指标 绩效目标： 有效可靠、多标准、衡权重 绩效指标： 周边绩效 组织公民、自愿工作、帮助他人、 患难与共、维护组织 个人特质 性格、兴趣、爱好、价值观、能力 等 工作行为 管理多元化、顾客服务、工作履行 、较易观察 目标结果 产量、销量、满意度等 5.把握时机 集中考核： 变革、转型 周年考核： 成立时间 自然考核： 年度、季度、月度 可能考核： 里程碑、检核点 6.选好人选 自身： 满意、夸大、仁慈 同事： 真实、有效、主观（人际） 下属： 具体、针对、匿名 上司： 准确、有效、合理（人际） 下游： 科学、准确、合理、有效 记录： 客观、真实、有效 评价主体评价主体 上司上司 记录记录 下属下属 下属下属 同事同事 自评自评 7.选好方法 直接打分法 强制分布法 等级量表法 行为锚定法 行为观察法 指数法 目标管理法 强制分布法 等级量表法 1(Low) 2 3 4 5 6 7 (High) Quantity of Work X 行为观察法 8.识别误区 晕轮效应： 人们对他人的认知判断首先主 要是根据个人的好恶得出的，然后再从这 个判断推论出认知对象的其他品质的现象 。好坏夸大的绩效评价现象。 仁慈效应： 在对人的特性进行评定时 ,好的 评价常多于不好的评价。 严苛效应： 在对人的特性进行评定时 ,不好 的评价常多于好的评价。 趋中效应： 错误地将被考评者划为接近平 均或中等水平，以避免即使有正当根据的 过高或过低考评时的一种错误。 第一印象： 在与陌生人交往的过程中，所 得到的有关对方的最初印象称为 第一印象 。 第一印象 并非总是正确，但却总是最鲜 明、最牢固的，并且决定着以后双方交往 的过程。 近因效应： 人们识记一系列事物时对末尾 部分项目的记忆效果优于中间部分项目的 现象。信息前后间隔时间越长，近因效应 越明显。 对比效应： 同一刺激因背景不同而产生的 感觉差异的现象。 9.优化评价流程 收集绩效信息收集绩效信息 绩效信息编码绩效信息编码 存储绩效信息存储绩效信息 回顾绩效信息回顾绩效信息 整合绩效信息整合绩效信息 做出绩效评价做出绩效评价 记录绩效结果记录绩效结果 认知误差认知误差 社会情境 10.提升绩效评价准确性 提供评价打分表