某信用社人力资源规划与素质提升项目建议书

江门农信社 人力资源规划与素质提升项目建议书 2009年 8月 3日 重要说明 l 本报告为阶段性成果汇报，所有结论和建议均为初步结论。 l 本报告的设计基于前期的问卷调研、资料分析和深度访谈的结果为基础。 l 本报告为机密文件，所有接触本报告的人员均应承担保密义务。 l 本报告不针对任何部门和个人，旨在构建一套符合江门农信社实际情况的方案体系。 l 在项目过程中，项目组得到了江门农信社各级领导的大力支持和帮助，我们深表感谢！ l 希望在接下来的项目工作中能够得到你们更多的支持。 2 目 录 一、项目背景 二、项目思路 三、项目团队 四、项目时间 3 江门农信社经过多年的发展取得了比较大的成绩，并且提出要实现 商业银行转制的目标 江门农信社的目标 成为地区性的商业银行 n 2009年存款突破 100亿 n 网点覆盖江门地区 n 完成组织、部门调整 n 成立按揭中心、中小企业信贷部 n 扩充客户经理队伍 n 2010年实现商业银行转制 4 江门农信社人才问题 人才储备、人才素质有待提高 人员定编、岗位设置是否合理 绩效考核、激励措施是否发挥作用 全面提升人才资源效能 内部培训有待完善 通过前期接触，我们了解到，目前根据新的战略目标发展要求，江 门农信社面临了一些人才问题，急需全面提升人才资源效能 人力资源全面盘点 江门农信社战略目标 5 人才资源效能的全面提升是一个系统的工作，需要人力资源的总体 规划，以人力资源管理为基础，人才素质提升为核心来完成 人才资源效能全面提升 人才素质提升 人力资源规划 人力资源管理 （岗位体系、绩效考核、激励机制、晋升机制） 人才资源全面盘点总体规划 核心工程 基础工程 相关支撑系统 流程管理、制度管理、组织架构、 6 战略是人才发展的基本前提，人力资源规划和人才素质提升都要跟 随企业战略目标而行 战 略 目 标 人才素质提升 人力资源规划 7 不同的战略规划方向将会对人力资源规划和人力素质提升的策略、 重点等形成不同的影响 目 标 市 场 关 键 成功要素 关 键 人才示例 人才 资 源 规 划 人力素 质 提升 计 划 农 村 n 网点分布广 ，覆盖江 门 区域 n 服 务 技能， 实 操技能 n 网点 营 运人 才 n 柜台服 务 人 员 n 人才 储备计 划 n 人 员 需求 计 划 n 薪酬福利 计 划 n 营 运管理培 训 n 实 操培 训 中小企 业 n 营销 能力 n 业务 能力 n 风险 管理意 识 n 客 户经 理 A n 培 训 需求 计 划 n 核心人才供 给 策 略 n 提升 计 划 n 薪酬福利 计 划 n 营销 技能培 训 n 风险 管理培 训 n 客 户 关系培 训 政府部 门 n 公共关系 维 护 n 公共关系服 务 n 风险 管理意 识 n 客 户经 理 B n 服 务 人 员 n 培 训 需求 计 划 n 核心人才供 给 策 略 n 提升 计 划 n 薪酬福利 计 划 n 公共关系培 训 n 营销 技能培 训 n 客 户 关系培 训 n 风险 管理培 训 江门农信社人力资源规划和人力素质提升重点 说明： 1、不同的目标市场定位，要求不同的关键成功要素以及关键人才的培养，相应的人才资源规划和人力素质提升计 划的有不同的侧重点。 2、由于目标市场不同，因此中小企业市场和政府部门市场中的客户经理从任职资格、技能要求、能力要求等各个 方面有一定的差异，因此用客户经理 A和客户经理 B表示。 8 我们认为，江门农信社近期要迅速实现人力资源效能的总体提升， 需要从战略吸收审定出发，以人力资源规划和人才素质提升为突破 口，带动人才资源效能的最终提升 1 2 3 战略吸收审定 人力资源规划 人才素质提升 人才资源效能提升 9 因此，我们认为，江门农信社实行本次 “ 人力资源规划和人才素质提 升咨询 ” 项目，将达到以下目标：企业战略方向明晰化；建立人力资 源规划体系；全面提升人才素质；并掌握相关技术工具和方法 掌握相关技术 工具和方法 v 通过本次项目，江门农信社可以掌握到以下相关方面的知识及技能： （ 1）明晰企业战略的思路及 经验；（ 2）人力资源规划制定的原理、方法；（ 3）人才素质提升的方法论与技巧 v 在战略目标吸收审定基础上 ：（ 1） 确定人力资源发展的目标，制定江门农信社的人力资源总体规 划与专项规划；（ 2）制定中期和短期的人员补充计划 战略方向 明晰化 v 依据江门农信社的商业银行转制的战略目标，把握江门农信社未来 3年内的发展方向，进行战略吸 收审定，找出江门农信社未来 3年内的关键成功因素，确定人力资源规划和人才素质提升的前提 1 2 4 人力资源规划 v 按照企业战略和人力资源规划的要求：（ 1）设计完善的培训课程体系；（ 2）建立可操作的培训 运营体系；（ 3）制定人才素质提升规划 3 人才素质提升 10 目 录 一、项目背景 二、项目思路 三、项目团队 四、项目时间 11 为此，中大咨询认为此次人力资源规划及人才素质提升项目应该包括 如下几个阶段 外部资料分析 内部资料研读 第一阶段 诊断评估 第二阶段 人力资源规划 第三阶段 人才素质提升 1 2 访谈、问卷 3 第四阶段 项目实施辅导 导入培训 12 人力资源供求 盘点及预测 战略吸收与审定 4 5 人力资源规划 6 课程开发体系 课程体系 7 8 支撑体系 10 素质提升规划 11 讲师体系 9 辅导完善 13 12 结合上述项目方案设计整体思路及前期的准备工作，中大咨询建议 按以下 6个步骤来开展本次的人力资源规划及人才素质提升咨询项目 的工作 诊断评估项目启动会 战略吸收审定 人力资源规划 人才素质提升 1 2 3 4 5 辅导实施 6 诊断评估阶段前期准备阶段 方案设计阶段 项目后续阶段 1 2 3 4 项目前 项目中 项目后 13 项目启动会： 项目启动工作将奠定项目成功的基础 任务和活动 组成联合项目小组 制定详细项目工作计划 准备已有信息和数据清单 安排访谈和实地考察 建立交流方式和渠道 设计信息和数据收集问卷 深化项目探讨的问题 项目启动会议 阶段性成果 确定项目小组和各成员时间的投入 项目小组的工作规范和管理 分小组详细工作计划 会议和研讨会时间安排 采访和实地考察计划 沟通计划 数据和信息收集计划和表格 /问卷 培训、活动计划 14 评估诊断：通过本步骤的 3个子步骤，可以发现改进的机会：第一 子步骤为人力资源效能评估，第二子步骤为人力资源全面盘点，第 三子步骤为人力资源管理诊断 人力资源全面盘点人力资源效能评估 人力资源管理诊断 1 2 3 诊断评估项目启动会 1 2 3 4 5 辅导实施 6 诊断评估阶段前期准备阶段 方案设计阶段 项目后续阶段 1 2 3 4 战略吸收审定 人力资源规划 人才素质提升 15 诊断评估：中大咨询将通过 4种方式，进行全面的调研，为后续项 目工作打下坚实的基础 电话访谈 调查问 卷 案 头 分析 见 面 访谈 共收集 业资 料 XX类 、 近 XX件，达数 XX页对 于不便 进 行面 对 面 访谈 的相关方采 用 电话访谈 的形式 共 进 行内、外部面 对 面 访 谈 XX人次，涉及面涵盖 总 部，各分子公司及其它相关 方 在各 级 主管以上及 员 工代 表共 XX人的范 围 内 组织 了 问 卷 调查 ，回收有效 问 卷 XX份，有效率 XX% 示意 16 在诊断评估中，中大咨询将根据 提出的人力资源运作自我诊断的 “ 圆盘模型 ” ：先从最核心层的目标体系（效能评估）开始，然后盘 点人才资源，最后进行操作体系的审计 效能评估 资源盘点资源盘点 资源盘点 1 2 3 岗位职责 薪酬绩效 培训晋升组织人员 目标体系 人力资源诊断评估的效能评估跟整个人力资源规划相配 合，为人才素质的全面提升提供保障， 明确整体人力资源 效能的差距及提升空间和方向 资源盘点 结合江门农信社的实际情况，进行分层次的结构盘点分 析， 通过对现有人力资源系统的盘点来明确现有人力资源 的差距和人力资源规划的方向 操作体系 人力资源管理诊断将从人力资源的各个模块出发，分别 从人力资源规划，培训晋升，薪酬绩效，企业文化，岗位 职责，组织人员方面诊断，从而 支撑人力资源效能提升各 项目标的顺利实现 1 2 3 企业文化 人力资源规划 17 首先，人力资源效能评估方面，我们会根据四因素评估指标体系展 开分析，并与同行业的状况进行对比 类别 指 标项 A、 员 工数量与 结 构 总 部部 门 人数占公司 总 人数的比 例 员 工学 历 构成 B、 员 工 费 用 平均人工支出 变动 情况 人工支出占主 营业务 收入的比例 C、 员 工技能 人均主 营业务 收入 人均主 营业务 利 润 D、 员 工流 动 性 新增 员 工比率 离 职员 工比率 说明： n 左表中列出了人力资源整体状况各方面的量化分 析指标，我们通过对比江门农信社与市场（主要是国 内银行）数据，发现问题，并为未来的员工队伍规划 改进提供依据。 n 对于江门农信社当前数据与市场数据口径一致的 指标，我们将进行对比分析；如果数据口径不一致， 我们将选取部分江门农信社数据，进行具体分析。 n 由于国外银行的经营模式与国内银行差别很大， 人员构成也显著不同，因此对于国外银行的人力资源 数据我们仅作为参考，不将其与江门农信社的数据进 行对比分析。 n下面的行业数据中，我们用在国内沪深证券交易所 上市的商业银行上市公司的数据来代表行业水平。 “ 行业平均 ” 指所有上市银行该项指标平均值； “ 高盈利企业 ” 指主营业务利润率前五名的银行； “ 大规模企业 ” 指上市的国有银行：中国银行，工商 银行，建设银行。 18 江门农信社员工年龄结构 基本合理，但 30岁以下的员 工数量偏少，不利于后备人 才梯队的培养。 31 45年龄段的员工作为 的骨干力量，大学本科以上 学历的比例仅为 4%，明显低 于江门农信社全体员工中的 该项比例（ 7.7%），这一方 面说明年轻员工学历普遍较 高，另一方面也更加凸现了 对现有骨干员工进行培训的 重要性。 分析说明 网点年龄分布 31 45年龄段员工学历的分布情况 示意 其次，人力资源全面盘点方面，中大咨询将结合江门农信社实际情 况进行分层的结构盘点分析 19 最后，人力资源管理诊断将从人力资源管理的各个模块出发，全面 系统的评估整个人力资源管理状况，为后续项目作准备 1、 明确企业战略和愿景 2、网点 现 有的人力 资 源状况 诊 断 3、网点 现 有的人 员 需求分析 4、网点 现 有的后背人才 补 充分析 5、网点 现 有的人 员 素 质 状况 测评 6、构建完善的培 训 体系 7、构建有效的 绩 效考核体系 8、构建核心 岗 位 胜 任能力素 质 模型 9、信息管理系 统优 化 设计 10、 产 品研 发 功能定位及流程 设计 需要解决的主要 问题 程度 （ 评 分： 0-极不重要； 10-非常重要） 0 2 3 4 5 6 7 8 9 101 0 2 3 4 5 6 7 8 9 101 0 2 3 4 5 6 7 8 9 101 0 2 3 4 5 6 7 8 9 101 0 2 3 4 5 6 7 8 9 101 0 2 3 4 5 6 7 8 9 101 0 2 3 4 5 6 7 8 9 101 0 2 3 4 5 6 7 8 9 101 0 2 3 4 5 6 7 8 9 101 0 2 3 4 5 6 7 8 9 101 示意 20 在现状评估分析的基础上，结合方法论，我们将协助江门农信社制 定人力资源效能提升须具备要素的各个方面未来改进的思路和框架 人力资源效能提升必备要素改善框架 资源系统 操作体系 通过对资源系统的盘 点来明确差距所在 支撑人力资源效能提升 各项目标的顺利实现 1 2 3 明确整体人力资源效能的 差距及提升空间和方向 目标体系 认定改善空间 现状评估 支撑体系 2 运营系统 目标体系 3 4 改善空间 1 21 方案设计：在本阶段，我们将通过战略吸收审定、人力资源规划及 人才素质提升三个阶段的内容 关键人才识别战略吸收与确认 人才效能提升策略 1 2 3 诊断评估项目启动会 1 2 3 4 5 辅导实施 6 诊断评估阶段前期准备阶段 方案设计阶段 项目后续阶段 1 2 3 4 战略吸收审定 人力资源规划 人才素质提升 22 人力资源规划是实现企业战略目标的必经之路 战略规划 , 远景、使命、发展方向 业绩衡量 未来对各职能的要求 结果 顾客 财务 关键业务流程 学习与成长 人力资源规划 现有人力资源的盘点 未来的人力资源需求预测 差距分析以及如何弥补差距 人力资源管理政策 如何识别、吸引、保留、发展和 激励优秀人才 人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力： 将人力资源管理与公司战略紧密相连 分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施 提高人力资源效能和使用的经济性 23 因此，我们将通过结合前期调研成果，整理和明晰江门农信社的战 略发展规划，主要是公司和业务层面的发展规划，同时，掌握行业 和竞争对手人力资源状况，为项目后续作准备 战略目标 业务规划 规模范围 业务领域 资源匹配 行业水平 竞争对手 人力资源规划 人才素质提升 人力资源效能全面提升 项目范围 注：本次项目考虑资源集中在人力资源部分，因此资源匹配部分主要集中于人力资源的匹配研究 24 在战略明晰的基础上，我们将结合人力资本地图来识别关键岗位； 其中， “ 人力资本地图 ” 包括 4个指标： 1）独特性； 2）价值； 3） 任职人数，和 4）客户影响力 独特性 价值 督 导 员 电 工 司 机 网点 值班 员 核心岗位 选择区域 高级 会计 信息 中心 副经 理 人力资源 部经理 财务部 经理 企划部 经理 门店营 运部经 理 采购部经 理 商场经 理 投资 发展 部经 理 店长 中小 企业 信贷 部长 总部 营运 部部 经理营销 策划 员 按揭 中心 经理 公司 副总 经理 信息 中心 经理 公司 总经 理 审计 监察 部经 理 业务 主管 支行 行长 岗位的独特性，从岗位在公司内的可替代性的高低，在人 才市场获取该人才的难易程度，时间成本等因素来衡量 任职人数 客户影响力 顾客影响力从直接产生顾客购买行为和直接向顾客 塑造公司印象方面来看，用两两比较法得出分值 柜台 业务 员 客户 经理 督 导 员 电 工 司 机 网点 值班 员 核心岗位 选择区域 25 第 26 页 接着，通过战略推导，提出关键成功能力，并结合关键岗位，识别 出江门农信社的关键人才 战 略目 标 零售行 业 30强 （增 长 性 战 略） 业务战 略 一 业为 本 /多种 业态 连锁经营 区域做 强 年份 2007 2008 2009 2010 2011 2012 1 财务 目 标 (销 售收入 ) 30亿 40亿 55亿 70亿 85亿 100亿 2 网点数 12个 15个 18个 21个 24个 27个 目标分解 GBGF总战略 示意 1）网点经营人才 2）营销人才 3）资本运营及财务管理 人才 4） HR人才 5）营运管理人才 6）风险管理人才 7） IT人才 7大关键成功能力 资本运作及财务管理能力 人力资源管理能力 风险管理能力 信息管理能力市场营销能力 网点营运管理能力 总部管控能力 7大类关键人才 最终，根据江门农信社战略要求和关键人才需求，从人力资源规划 和素质提升的角度提出人力资源效能提升的总体策略 人力 资 源效能提升措施 总 体目 标 重要程度 人力 资 源 总 量 制定人力 资 源中 长 期 规 划，根据科学的 规 划，确定人 员补 充 计 划 ，人 员 适用 计 划 实现 人力 资 源供求平衡， 总 量 符合企 业战 略，人才需求 的 发 展 人力 资 源 结 构 从 结 构上系 统诊 断人力 资 源水平，发现 缺口， 实 施内部提升或招 聘人才 计 划 合理 补 充人才， 优 化 员 工年 龄 结 构、学 历结 构、性 别结 构 人力 资 源分布 根据整体的人力 资 源状况 调查 ，制定人 员 使用 计 划，安排年 经员 工深入基 层 在各网点之 间 合理分配人力 资 源 ，提高年 轻员 工的 实 操能 力， 优 化公司年 龄结 构 员 工能力素 质 建立完善的教育培 训 体系 提高 员 工 业务 能力，管理能力 人力 资 源成本 合理估算人力 资 源 费 用， 严 格控制项 目 预 算 降低人力 资 源成本 江门农信社人力资源规划与素质提升总体策略 27 方案设计：在本阶段，我们将通过战略吸收审定、人力资源规划及 人力素质提升三个阶段的内容 人力资源供求预测岗位 /网点分类编码 人力资源缺口补充策略 1 2 3 诊断评估项目启动会 1 2 3 4 5 辅导实施 6 诊断评估阶段前期准备阶段 方案设计阶段 项目后续阶段 1 2 3 4 战略吸收审定 人力资源规划 人力素质提升 关键人才规划方案 4 28 人力资源规划的基础是岗位分类编码，中大咨询将结合江门农信社 的实际进行岗位梳理和编码，为规划作准备 注：同类岗位之间员工可以互换，例如 B1类岗位 B1-1大型门店总经理与 B1-2购物中心总经理之间可以互换（专门技术岗位除外，如 司机）。 岗位编号列表 示意 29 并且，要根据不同的营业网点类型进行分类，为规划作准备 网点 类 型 经营 面 积 存 贷 款 额 柜台数量 现 有网点 举 例 大型网点 S300m2 8个以上 中型网点 100m2 S 300m2 不定 小型网点 S 100m2 不定 注：上述分类以经营面积为主要标准，在实际应用时可根据距离总部远近、网点成熟程度、管理难度、战略 地位等因素作适当调整，如可将距离江门市区较远的网点归入中型网点进行管理。 示意 30 供求预测：我们会根据江门农信社的战略等实际情况，明确人力资 源需求预测的前提和假设 示意 GBGFR人力资源需求预测前提及假设 扩张速度和地域 对人力资源需求的影响 目前广百股份处于蓄势待发的阶段，未来 几年内将会迅速扩大经营规模 企业处于发展阶段则应以比较前瞻的眼光进行人 员配备，着眼于关键岗位的人才培养和储备。 企业处于成熟和衰退的阶段则应该主要关注保持 企业人力资源的合理结构，尽量降低人工成本。 从 2007年到 2012年平均每年增加 3家大型门 店或购物中心，假设各占一半。 主要集中于华南区内，发展大型门店。 网点数量和规模对企业人力资源需求有直接的影 响。 网点数量保持在能够由总部直接管辖的范围内， 暂时不设立中间层级。 采用直营连锁的模式经营，不发展品牌输出。 总部对下属门店实行运营管控型管理模式，门 店只负责日常运营管理。 各门店财务、人力资源负责人由总部下派，物 业管理由总部统一经营。 由于采用直营连锁和运营管理的模式，总部规 模相应较大。 总部与各门店的岗位和现在相比将有所调整。经营与管控模式 发展阶段 前提或假设 31 供求预测：其中，我们将结合江门农信社实际情况，组合需求预测 的方法 预测基准 使用前提 预测方法 运用范围 财务比率 有大量真实可靠的 历史和现实数据 建立模型精确计算 公司总体人工成本 工作量 数据比较缺乏 建立模型精确计算 专家经验估算 一线操作人员 职能部门管理人员 有大量真实可靠的 历史和现实数据 32 人员需求预测 战略发展要求 组织结构要求 员工素质状况 战略总目标 年度战略规划 组织结构 组织结构调整 组织流程 本人的能力 下属的能力 受教育的程度 员工的投入程度 供求预测：在此基础上，设置人力资源需求预测模型，并由专家团 评估来预测江门农信社人力资源需求 我们主要通过战略发展要求、组织结构要求以及员工素质状况 3个方面 33 具体来说，我们首先通过行业数据分析及标杆企业研究，确定江门 农信社员工总数和人工总成本，确保人力资源整体最优 左图公式是从我国 42家 A 股银行类上市公司最近三年 共 126组数据回归而来的。 Y 值代表 “支付给员工及为员工 支付的现金 ”， X值代表 “主营 业务收入 ”。 y = 0.03678 x + 16738344.90000 R 2 = 0.85207 0.00 200,000,000.00 400,000,000.00 600,000,000.00 800,000,000.00 0.00 4,000,000,000.00 8,000,000,000.00 12,000,000,000.00 16,000,000,000.00 20,000,000,000.00 年份 主 营业务 收入（ X） 实际 人工成本（ Y ） 计 算出的人工成本（ Y ） 计 算与 实际值 的差 距（ Y/Y-1） 平均人工成本 2003 119462 7613 6068 25.5% 4.33 2004 142049 8729 6912 26.3% 5.21 2005 159209 9758 7530 29.6% 5.76 2010 400000 20483 16386 25% 7.35 单位：万元 示意 GBGF人力资源整体供求预测数据模型及预测分析 34 其次，针对总部各个部门进行人力需求预测分析 部 门 岗 位名称 人 员 需求 2006 2007 2008 2009 2010 备 注 人力 资 源部 经 理 1 1 1 1 1 副 经 理 /经 理助理 1 1 1 1 1 招聘培 训专员 1 2 2 2 2 绩 效考核 专员 1 1 1 1 1 薪酬福利 专员 1 1 1 1 1 员 工管理 专员 1 1 1 1 1 驻 网点人力 资 源 专员 0 1 2 3 5 组织 工作 专员 （兼） 0 0 0 0 0 合 计 6 8 9 10 12 说明： 1、由于网点数量及员工数量的增加，同时要加大培训工作的力度，所以在 07年增加招聘培训专员 1名。 2、由于外地网点数量的增多，为加强各网点人力资源管理工作，从 07年开始逐步在各江门市区以外的网点配备一名 驻网点人力资源管理专员，江门市内的网点人力资源管理工作仍然由总部人力资源部门直接负责管理。 示意 GBGF人力资源部需求预测分析 35 并形成总部各部门人力资源需求总表（ 2009-2012年） 年份 部 门 2009 2010 2011 2012 企划部 6 6 6 6 投 资发 展部 7 7 7 7 采 购 配送中心 2 2 2 2 精品部 6 6 6 6 服装部 6 7 7 7 百 货 部 5 5 5 5 超市部 13 13 13 13 折扣部 2 2 2 2 配送部 66 66 66 66 营 运部 5 6 7 8 物 业 管理中心 26 29 32 35 安全 监 督部 5 6 7 8 财务 部 49 54 59 61 证 券部 2 2 2 2 信息中心 19 20 20 20 人力 资 源部 8 9 10 12 办 公室 15 15 15 15 审计监 察部 4 5 5 5 党群与企 业 文化部 6 6 6 6 合 计 252 266 276 285 示意 36 其次，结合网点分类，设置各类型网点的人力资源需求预测 部 门 岗 位 人数 备 注 部 门 岗 位 人数 备 注 网点 层 面 管 理 人 员 行 长 1 人力 资 源 部 经 理 1 副行 长 行 长 助 理 1 副 经 理 /经 理助 理 1 营业 部 经 理 兼 招聘培 训专员 1 加大培 训 工作力度增 设 副 经 理 /助理 0 绩 效考核 专员 1 礼 仪 客服人 员 1-2 根据客流量适当 调 整 薪酬福利 专员 1 业务员 1 根据 业务类别 适当 调 整 员 工管理 专员 1 信息 员 1 驻 网点人力 资源 专员 0 加 强 人力 资 源工作，逐 渐 增加配置 收款 员 20以下 根据网点面 积 、柜台 数及客流量适当 调 整 示意 37 第三，结合关键岗位人才识别，形成江门农信社关键岗位人才需求 预测并汇总 示意 关 键岗 位人才 2009 2010 2011 2012 总 部 职 能部 门经 理 /总监 22 22 22 22 总 部 职 能部 门 副 经 理 /助理 13 13 13 13 大型 门 店 /购 物中心 总经 理 5 7 9 10 大型 门 店 /购 物中心副 总经 理 /助理 10 14 18 20 大型 门 店 /购 物中心 营 运部 经 理 5 7 9 10 大型 门 店 /购 物中心 营 运部副 经 理 /助理 5 7 9 10 购 物中心物 业经营 中心 经 理 2 3 4 4 中型 门 店 总经 理 3 2 2 2 购 物中心百 货 部副 经 理 2 3 4 4 中型 门 店副 总经 理 /助理 3 2 2 2 中型 门 店 营 运部 经 理 3 3 3 3 小型 门 店 总经 理 3 2 2 2 中型 门 店副 总经 理 /助理 3 2 2 2 中型 门 店 营 运部 经 理 3 2 2 2 大型 门 店商 场经 理 24 32 40 48 小型 门 店 营 运部 经 理 3 2 2 2 中型 门 店商 场经 理 20 20 24 24 大型 门 店物 业 管理部 经 理 3 4 5 6 中小型 门 店物 业 管理部 经 理 6 4 4 4 注 1：由于部分基层岗位员工招聘和培训相对而言比较容易，因此我们在这里只讨论副经理 /助理以上岗位的需求。 注 2：每个大型门店按 8个商场计算，每个中型门店和购物中心按 4个商场计算。 注 3：各类人员目前的供给情况是我们根据广百股份提供的员工目前岗位资料初步匡算的，没有考虑到不能胜任的情况，在 具体应用时还应对每个候选人进行评估。 GBGF关键岗位人才需求预测 38 然后，静态分析人力资源现状与目标的差距 目前 2009年 2010年 2011年 2012年 网点数量 大型网点数量 3 5 7 9 10 中型网点数量 3 2 2 2 2 小型网点数量 3 2 2 2 2 人 员 需求 B1类岗 位需求 0 （供 给 ） 5 7 9 10 B2类岗 位需求 11 （供 给 ） 18 23 29 32 B3类岗 位需求 23 （供 给 ） 40 48 59 68 B4类岗 位需求 18 （供 给 ） 23 22 26 26 注 1：各类人员目前的供给情况是我们根据 GBGF提供的员工目前岗位资料初步匡算的，没有考虑到不能胜任的情况，在具 体应用时还应对每个候选人进行评估。 注 2： B1类岗位包括大型网点理事长； B2类岗位包括大型网点理事长助理、大型网点中小企业信贷部主任、中型网点理事长； B3类岗位包括中型网点理事长助理、中型网点中小企业信贷部主任、大型网点中小企业信贷部副主任、小型网点理事长； B4类岗位包括小型网点理事长助理。 时段类型 示意 39 同时，设置不同的假设条件，利用马尔科夫转移矩阵来计算动态 人员缺口，以测试获得人力资源缺口解决方案 人 员 需 求 人 员 供 给 缺口 B1类岗 位 5 2 3 B2类岗 位 18 13 5 B3类岗 位 40 20 20 B4类岗 位 23 18 5 人 员 需 求 人 员 供 给 缺口 B1类岗 位 7 5 2 B2类岗 位 23 13 10 B3类岗 位 48 19 29 B4类岗 位 22 22 0 2007年人才缺口 2008年人才缺口 2009年人才缺口 2010年人才缺口 注： 1、假设 B4类岗位人才培养比较容易，从 2008年开始每年都能够满足人才的需求；（下同） 2、假设每年各层次人员流失率（包括淘汰、主动离职、退休）为 10%，每年从下一层次提升的比率为 20%； 3、假设各层次人员均有潜力被培养升任上一层次岗位，同时实施了快速成长通道培养方案。 分析说明 如果按现有机制培养人 才，人才缺口将越来越 大； B2和 B3类岗位将是缺 口最大的岗位，人才供 给将只能满足 30%的需 求 人 员 需 求 人 员 供 给 缺口 B1类岗 位 10 10 0 B2类岗 位 32 13 19 B3类岗 位 68 18 50 B4类岗 位 26 26 0 人 员 需 求 人 员 供 给 缺口 B1类岗 位 9 8 1 B2类岗 位 29 13 16 B3类岗 位 59 18 41 B4类岗 位 26 26 0 假设 1：按现有机制培养人才 假设 2：到 2009年底能够满足当年人才需求 假设 3：按照现有机制培养人才，但大量扩充 B4类岗位人数 假设 4： 2009年底满足当年人才需求，并且加快从 B4类岗位到 B3类岗位的培养速度，同时扩充 B4类岗位人数 示意 40 其中，人力资源缺口解决方案包括目标、策略与方法如下 目 标 根据公司战略计划和业务需求，确定年度内从外部引进人才的类型、数量、层次，为人才引进工作建立坚实的基础。 策 略 1. 公司人才缺口应及时补充，否则随着业务扩张，缺口将越来越大； 2. 高层次人才应尽可能由公司内部晋升，外部招聘补充的人员应以充实基层岗位为主； 3. 人员招聘补充计划应具有一定的前瞻性，可形成适当的人才储备； 4. 管理专业岗位应以校园招聘为主 ,为更好与其他企业竞争优秀人才，可在大学中开展实习生计划 和奖 /助学金计划。 方法与工具 回归分析法；人员配备模型； 马尔科夫链（转移矩阵）；关键岗位接替图； 关键岗位成长路径模型；人才存量盘点表格； 注：人才补充计划指从外部招聘引入人才的计划。 41 同时，提出人力资源规划补充计划的相应目标和策略 计划类别 目 标 政 策 预 算 总规 划 人 员补 充 计 划 继 任 计 划 薪酬福利激励 计 划 劳动 关系 计 划 退休 /解聘 计 划 人 员 培 训 开 发计 划 总预 算： 万元 培 训总 投入 产 出脱 产 培 训损 失 招聘 费 用 按 规 模、差 别 及人 员 状况决 定的工 资 、福利 预 算 职务变动 引起的工 资变动 增加工 资奖 金 额预 算 法律 诉讼费 安置 费 、人 员 重置 费 基本政策：（ 扩 大、收 缩 、保持 稳 定） 培 训时间 的保 证 、培 训 效果的保 证 人 员 素 质标 准、人 员 来 源范 围 、起点待遇 任 职 条件， 职 位 轮换 范 围 及 时间 全面 竞 争， 择优 晋升， 选 拔 标 准，提升比例，未提 升人 员 的安置 工 资 政策，激励政策 ，激励重点 参与管理，加 强 沟通 退休政策及解聘程序 总 目 标 ：（ 绩 效、收 缩 、 保持 稳 定） 素 质 及 绩 效改善、培 训 数量 类 型，提供新人力， 转变态 度及作 风 类 型、数量、 层 次，人力 素 质结 构的改善 部 门编 制，人力 结 构 优 化人力 资 源能位匹配， 职务轮换 幅度 后 备 人 员 数量保持，提高人 才 结 构及 绩 效目 标 人才流失减少，士气水平， 绩 效改 进 降低非期望离 职 率、干群关系 改 进 、减少投 诉 和不 满 编 制、 劳务 成本降低及生 产 率提高 人 岗 匹配 计 划 示意 42 另外，中大咨询将结合江门农信社实际情况，对关键人才进行分层 的结构盘点分析 序号 具体人才 类别 战 略相关性 人才 结 构 素 质 差距 供求缺口 供 给 策略 备 注 1 网点 经营 人才 直接影响 战 略 扩张速度及 实现 效果 比 较 合理 经验较 足，但素 质还 可有 较 大提升 非常大 外部引 进难满 足，须 内部培养 重点培 训对 象 2 物 业 管理人才 影响 战 略 实现 效果 年 龄结 构老化，存 在断 层现 象 整体 处 于 较 低运作 水平，亟 须 培 养或引 进 非常大 可通 过 内部培养及 外部引 进 弥 补 缺口 重点培 训 对 象 3 资 本运 营 及 财务 管理人才 直接影响 战 略 扩张 速度 专业结 构不合理 整体 处 于 较 低运作 水平，亟 须 培 养或引 进 小 外部引 进 相 对较 容易 4 营销 人才 直接影响 战 略 实现 效果 有梯 队 ， 较 合理 经验较 足，但 专 业 化程度仍有 提高空 间 非常大 须 内部培养 为 主，辅 以外部引 进 重点培 训对 象 5 IT人才 影响 战 略 实现 效果 专业 与 经验结 构 匹配有差距 有一定 经验 ，但 专 业 性 须 提高 大 须 内部培养和外部 引 进 相 结 合 6 营 运管理 (经营 技 术 )人才 影响 战 略 实扩张 速度及 实现 效果 年 龄 与 经验结 构 断 层 有一定的 经验积 累 ，但 专业 能 力仍 须 大幅提 升 大 须 内部培养 为 主，辅 以外部引 进 7 HR人才 影响 战 略 实现 效果 有梯 队 ， 较 合理 有一定 经验 ，但 专 业 性 须 提高 大 须 内部培养和外部 引 进 相 结 合 示意 43 形成详细的关键人才供求预测 级别 总 部 网点 江 门农 信社 总 部 大型网点 中型网点 小型网点 高 级 人力 资 源部 经 理 1 人力 资 源部副 经 理 1 中 级 人力 资 源 经 理 1 人力 资 源 经 理 1 人力 资 源助理 1 人力 资 源 专员 1 初 级 人力 资 源 专员 5 文 员 (兼 )1 人力资源人才配备表 人力资源人才供求预测表 级别 人 员 供求 预测 2008年底 保 有 2009 新供 给 2009年底 应 保 有 2010年 新供 给 2010年底 应 保 有 2011年 新供 给 2011年底 应 保 有 2012年 新供 给 2012年底 应 保 有 2013年 新供 给 2013年底 应 保 有 高 级 2 +0 2 +0 2 +0 2 +0 2 +0 2 中 级 0 +1+7 8 +2 10 +7 17 +2 19 +4 23 初 级 5 +0 5 +0 5 +0 5 +0 5 +0 5说明： 1、假定 08年总部的人才缺口都要在 08年全部完成人才储备供给； 2、假定门店现有人才已经满足现有需要，无人才缺口。 示意 44 最终，通过综合分析计算，得出江门农信社关键岗位人才培养 与供给的原则与策略 内部优先 江门农信社关键岗位人才应着眼于自身培养，特别是网点管理类高层次人才（网点理事长等）应尽可能从现有员工中提拔，避免过多的空降部队。 高层精选 对于较高层面的关键岗位，应尽可能扩大人才的选择面，即增加候选人的数量，以保证挑选出的人才质量和竞争性，例如网点理事长的素质可能对门店经营有决定性影响。 基层加速 对于比较容易培养的基层岗位可适当加快培养速度，一方面增加人才供给，另一方面也可以增强对基层员工的吸引力，减少人才流失。 人才储备 可以在一定程度上扩大基层管理岗位的数量，并储备一定数量的基层管理人员和可以培养为管理人员的应届大学生，以便从中挑选和培养更高层级的人才。 及时补充 关键岗位人才缺口应尽快补充，随着业务的扩展，人才缺口将急速扩大，成为企业成长的瓶颈，因此发现和培养合适的人才应成为各级管理人员和人力资源部门的核心工作之一。 示意 45 第 46 页 GBGF关键人才培训项目对应关系表 并形成具体的人才发展解决方案，包括人才培养和晋升规划等 序号 人才 类 型 具体 岗 位 培 训项 目 具体培 训项 目 计 划 1 门 店 经营 管理人才 店 长 、副店 长 、店 长 助理 SMP1 店 长 培 训计 划 2 储备 店 长 人才 商 场经 理、 门 店 营 运部 经 理、 综 合部 经 理 SMP2 储备 店 长 培 训计 划 3 门 店基 层 管理人才 现场 主管等 SMP3 门 店基 础 管理培 训计 划 4 供 应链 人才 采 购 部 经 理、高 级 采 购 主管、采 购员 SCM 供 应链 管理培 训计 划 5 物 业 管理人才 门 店物 业 管理部 经 理 RLM 高 级 物 业 管理培 训计 划 6 财务 管理人才 总 部 财务 分析人 员 、 门 店 财务 部主管 FMP 财务 管理管理培 训计 划 7 人力 资 源管理人才 总 部及 门 店人力 资 源管理人 员 HRMP HR管理培 训计 划 示意 方案设计：在本阶段，我们将通过战略吸收审定、人力资源规划及 人力素质提升三个阶段的内容 讲师体系建设课程体系建设 支撑体系建设 诊断评估项目启动会 1 2 3 4 5 辅导实施 6 诊断评估阶段前期准备阶段 方案设计阶段 项目后续阶段 1 2 3 4 战略吸收审定 人力资源规划 人力素质提升 课程开发体系 建设 素质提升规划 1 2 4 53 47 人力资源素质提升也应符合江门农信社的战略规划，因此，应在人 力资源规划的基础之上，确定人力资源素质提升的具体目标体系 人力资源规划退休 解聘 人员补充 现有人员提升 储备人员提升 人员素质提升目标体系 人力梯队建设 n 人才总量 n 关键人才数量 n 员工能力要求 n 员工能力等级 n 员工能力类别 48 在此基础上，我们认为应该首先建立课程体系，形成各个群体的学 习路径，以达到素质提升目标，为此，还要建立相应的讲师体系和 支撑体系以确保素质提升得以顺利进行 人员素质提升目标体系 学 习 群 体 课 程 体 系 讲 师 体 系 支 撑 体 系 学 习 路 径 49 课程体系建设1 50 51 根据战略分解及江门农信社现状诊断， 中大咨询将以能力差距评 估为核心，提出组织学习地图， 确定江门农信社的组织学习地图 ，构建江门农信社课程目标体系，形成课程体系的 3年规划 课程阶段目标 1： n 建立课程库 n 建立课程目标体系 n 建立课程运营体系 组织学习地图 有竞争力的 专业人才 复合型人才 国际化人才 内部师资资源不足，资金投入较充裕，硬件设施较完善 培训工作未成体系、较为零散，配套体系不健全 员工整体素质一般 群体能力与组织能力要求存在一定差距 整体岗位能力有待提高 人资状况 资源状况 能力差距 组织现状 组织目标 最具竞争力的航空企业 课程阶段目标 2： n 完善课程运营体系： 项目体系发展化 /复合化 建立课件、讲师管理机制 开发新培训方式 课程阶段目标 3： n 完善课程体系 课程丰富化 项目体系国际化 建立课程开发体系 课 程 目 标 体 系 示意 51 52 具体来说，中大咨询将分别基于岗位胜任和战略能力要求，系统规 划课程体系，再结合课程体系目标模式和目标体系要求，以确保逐 步补充和完善各系的课程内容 常规与重点培训的整合方式： 1、增加与主题相关内容 2、增加主题培训相关课程 职位体系 成长通道 关键岗位角色 -技能模型 对应课程包 生成培训计划 绩效 /能力评估 个人职业意向 战略能力模型 竞争环境 战略目标 战略能力差距分析 与竞争对手比 与标杆比 与战略要求比 重点培训项目 年度培训主题 常规培训课程体系建设路径 年度培训重点建设路径 KFS 成功关键要素 课程库 52 53 对江门农信社结合目前的组织结构，梳理明晰江门农信社的职位体系 ，在此基础上从价值链出发，根据各类岗位在公司的角色、工作内容 ，以及独立性，划分岗位的职位族 生产计 划 物料计 划 采 购 生 产 销 售 产品研发 品质管理 战略规划 财务管理 人力资源管理 信息化管理 行政后勤管理 法律事务 业 务 系 统 支 持 系 统 利 税 利 税 江门农信社价值链 江门农信社职位族 生产管理族 供应链管理族 市场营销族 信息管理族 技术族 财务管理族 人力资源管理族 行政管理族 企业管理族 示意 53 54 同时，针对关键岗位梳理和明晰文化其职业发展通道，为培训和课 程体系设计通道提供依据 门店管理类 人力资源类 行政后勤类 B H J 现场主管 B5 门店一般岗位 B6 新入职者（应届毕业生） 办公室副主任 J2 文字秘书 J3-1 法律专员 J3-2 人力资源部主任 H1 办公室主任 J1 人力资源部副主任 H2 绩效考核专员 H3-1 薪酬福利专员 H3-2 招聘培训专员 H3-3 员工管理专员 H3-4经 网点人力资源员 H3-5 中型网点理事长助理 B3 -3 中型网点部门主任 B3-4 大型网点部门主任 B3-5 小型网点理事长助理 B4-3 中型网点理事长 B4-4 0 1 2 0 0 0 1 0.25 n ：框内岗位可以轮调； ：箭尾岗位与箭头岗位可以轮调； ：在箭尾岗位上工作至少 n年以上， 表现优秀者，可以升迁至箭头所指岗位。 0 人力资源类 关键岗位成长路径模型 示意 小型网点理事长 B3-5 54 另外，根据发展战略、部门职责、岗位说明书确定 该岗位在农信社 日常运作中需要扮演的角色和承担的工作内容，即其 “ 角色模型 ” 示意 任务分析 任务组合 确定岗位在组织中的角色 公司业务目标 任务 1 任务 2 任务 3 任务 4 岗位 岗位 55 在建立核心类岗位的 “ 角色模型 ” 的时候，各个岗位的 “ 角色模型 ” 中的各指标中具体内容和江门农信社的关键成功要素要保持一致 ，因各公司成功要素不同，因而具体指标也不一样 示意 江门农信社的成功要素 B公司的成功要素 v 与政府部门和重要客户的良好关系 v 对客户满意度的影响和贡献 v 股票市场的绩优表现 v 高效的销售体系（ ”以销售为驱动 “） v 有竞争力的成本结构 v 受激励的高素质人才 v 高效的组织 v 与政府部门和分销渠道的良好关系 v 较高的市场认知度 v 高效的销售体系 v 高质量的内容（ ”以内容为驱动 “） v 有竞争力的成本结构 v 受激励的高素质人才 v 创新的流程 v 高效的组织 外部 长期 外部 短期 内部 长期 内部 短期 江门农信社角色模型的基础 B公司角色模型的基础 56 第三步，由于 “ 技能模型 ” 由 “ 角色模型 ” 出发，中大咨询将通过 BEI法和专家法 帮助江门农信社推导出涉及核心岗位各种所需知识与技能 财务监督 业务监督 v对销售收入的监督 v 对成本的监督 v以客户为导向的思维、行动技能 v交流技能 v客户管理技能 v对市场的知识 v专业技能 v对市场 /客户的专有知识 v信息获得和收集技能 v解决问题的技能 v与客户建立长期的良好 关系的作用 v对各类产品吸引力的了 解 v人际关系技能 v交流技能 v社会关系建立和维持技能 v理解技能 v创新能力 v战略思维能力 v前瞻能力 角色模型 技能模型 v