组织变革(经典)

背景介绍： 变 革 求 新 的 时 代 背 景 -知 识 经 济 时 代 知 识 经 济 的 表 征 生 产 制 造 的 重 要 性 降 低 有 型 原 料 成 本 比 例 下 降 投 资 流 入 高 科 技 及 服 务 领 域 知 识 本 身 成 为 商 品 资 讯 科 技 成 为 产 业 主 导 R&D 费 用 比 例 大 幅 提 高 建 立 在 知识及 资 讯 的占有、 配 置、 生 产 和 使 用 基 础 上 的 经 济。 社 会、经济结构的深层变化 “比较优势 ”黯然失色 , 收 益 不 再 递 减 自然资源越来越少，原材料价格却下降 50 知识及服务行业的产值将占 GDP主要份额 85的美国人在服务业， 40的产值来自知识 国 际 化 使 各 国 企 业 面 临 前 所 未 有 的 挑 战 没 有 资 格 选 择 竞 争 对 手 10 倍 速 发 展 的资讯科技带来全新的经营方式 取消店铺、免费使用、电子商务、网络营销 联邦制跨国企业及联盟独霸全球 全球 1/3 的生产， 75 的国际贸易， 75 的专利 在 巨 变 中 倒 下 的 企 业 美 国康柏公司 英 国吉 尼 斯 公 司 日 本火 石 轮 胎 台 湾宏 基 韩 国大 宇 中 国 他 们 都 曾 经 拥 有 过 辉 煌 的 历 史， 放 慢 了 求 新 求 变 的 步 伐， 该 转 折 时 未 变革 或 转 错 了 路！ 日 本 的 困 境 被本国的经济奇迹所陶醉 形成过于傲慢的官僚政府 盲目照搬美国的研究计划 忽略了自身的长处 固守以不合时宜的企业政策 传统优势逐渐丧失 最惨痛的例子： 跟随 IBM进行超大型电脑 研制，错失个人电脑市场 靠 知 识 致 富 的 国 家 人口 600万 没有天然资源 地处欧洲内陆 多种语言混杂 掌握知识魔法的 瑞士人 所缔造的世界第一 轮船 发动 机 手表 巧克力 经瑞士人的手后， 产品价值增加 3倍 。 现代成功企业 以 无 形 的 知 识 资 产 傲 世 传 统 制 造 业 厂房 设 备 后勤 保 障 流 动 资 金 研 究 开 发 销售 通路 优 秀 品 牌 独 特 的 企 业 文 化 胜 任 的 员 工 卓 越 的 客 户 关 系 和 供 应 链 巨 额 股 票 市 值 现 代 知 识 企 业 常 青 的 通 用 电 气 公司 GE 销 售 收 入： 1116 亿 美 元， 世 界 第 九 利 润： 107 亿 美 元， 世 界 第 一 34 万 职 工， 分 布 在 100 余 个 国 家 股 票 市 值： 4917 亿 美 元， 世 界 第 一 道 . 琼 斯 指 数 中 唯 一 的 创 始 股 票 现任董事长及首席执行官 (CEO)是杰夫 伊梅尔特 总 裁 杰 克 . 韦 尔 奇 1995、 96、 97 全 球 最 佳 管 理 者 成 功 经 验 谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁 能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能 够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬 息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。 杰 克 . 韦 尔 奇 上篇：组织变革的一般规律 一、组织变革概说 二、 组织变革的模式与过程 三、变革的方式和措施 四、变革的阻力及其克服 上篇：管理者如何面对组织变革 一、 认识变革 二、 变革给管理工作带来的影响 三、 管理者面对变革的思路 三、 变革中的创新思考 上篇：组织变革的一般规律 第一节 组织变革概说 1.1概念 组织变革（ Organization Change，简称 )的含义表明 ，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。 卡斯特和罗森茨韦克指出，一个组织的动态平衡包括下 列一些方面：足够的稳定性，以利于达到目前的目标； 足够的的持续性，以保证在目标或方法上进行有次序的 变革；足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部 的变化情况作出反应；足够的革新性，以使组织在条件 适宜时富于主动性（实行变革）。 1.2组织变革的动因 组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素 a.外部环境因素： 宏观社会经济环境 的变化、科技 进步、资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素： 企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。 1.3 组织变革的特征 、变革是有计划的、长期的，包括整个组织的各阶层； 、注重群体和组织过程，而不是在任务部分； 、工作小组是 OD工作的基本单位； 、强调工作群体的协作； 、采用行动研究模型； 、有变革专业人员的参与； 、必须得到最高领导的支持； 、目标在于开发组织解决实际问题的潜力，而不是亲自去解决和提 建议。 1.4组织变革的征兆 西斯克（ W. L. Sisk）认为当组织面临以下情况之 一的时候就必须进行改革： 决策失灵 沟通渠道阻塞 组织机能失效 缺乏创新 1. 5 组织变革的类型和目标 1.组织变革的类型 a.按照变革的程度分为： 渐进性变革和革命 性变革 b.按照工作对象不同分为： 以组织为重点的 变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革 c.按照组织所处的环境状况不同分为： 主动 性变革和被动性变革 d.组织变革的实际运作类别： 战略性变革、结构性变革、流程主导性变 革、以人为中心的变革 2.组织变革的目标 提高组织适应环境的能力 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革： 工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革： 权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革： 流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等 1.6 组织变革的意义 维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强。 组织成员的认可程度和满意程度得到提高 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确 第二节 组织变革的模式与过程 组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统 的理论指导。管理心理学对此提出了行之有效的 理论模型，适合于不同类型的变革任务。 2.1 勒温（ K. Lewin）的三阶段模式 勒 温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久 勒温模式：勒温（ K.Lewin）认为，成功的组织变革 应遵循以下三个步骤 解冻现状 移动到新状态（变革） 再冻结 （ 1） 解冻 。 焦点 ： 创设变革的动机。鼓励员工改变原有的 行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展 的行为与态度。 内容 ： 需要对旧的行为与态度加以否定； 要使干部员工认识到变革的紧迫性。 比较评估 把本单位的总体情况、 经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争 对手加以一一比较，找出差距和解冻的依 据，帮助干部员工 “解冻 ”现有态度和行为。 方法 ： 推动力、约束力、二者结合 注 ： 应创造一种开放的氛围和心理上的安全感 ，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。 （ 2） 变革 。 勒温认为，变革是个认知和学习的过程，由获得新的概念和信 息得以完成，给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角， 指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤 中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用 角色模范、 导师指导、专家演讲、群体培训 等多种途径。 经理向高层提出 变革建议 上级下达变革的命令，允许大家 进一步提建议 决策影响到其 他部门及外界， 或受其影响 经理实施变革， 并鼓励进一步讨论 下属向上级提出 变革建议 高级经理 经 理 下 属 经理是变革的焦点 ，他接受来自上级和 下属的倡议及反馈意见，积极传递双向 信息。 （ 3） 再冻结 。在再冻结阶段，利用必要的 强化手段 使 新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态 。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工 有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面 的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形 成稳定持久的群体行为规范。 2.2系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织 变革过程中各种变量之间的相互联系和相 互影响关系。 组织变革的系统模型 输 入 中 间变 量 输 出 变 革的 动 因 调节 因素 变 革的后果 环 境、目 标 、价 值观 、 技 术 、 结 构 、社会心理 因素、管理 组织结 构、 人 员 的 态 度 和 动 机、 领 导 的方式、 上 级 管理部 门 有力的后果（ 人 员 的成 长 、利 润 ）、 中性（原状） 、不利的后果 （人 员 的衰 退、利 润 下 降） 反 馈 （ 1） 输入 。输入部分包括内部的强点和弱项、外 部的机会和威胁。 基本内容： 组织的使命 组织存在的理由 愿景 组织所追求的长远目标 相应的战略规划 实现长远目标而制订的 有计划变革的行动方案。 （ 2） 变革元素 。变革元素包括目标、人员、社会 因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约 和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的 变革元素，实现变革的目标。 （ 3） 输出 。输出部分包括变革的结果。根据组织 战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面， 增强组织整体效能。 2.3 科特（ kotter）组织变革模型 领导研究与变革管理专家科特认为，组织变 革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误： 没有能建立变革需求的急迫感； 没有创设负责变革过程管理的有力指导小组； 没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的 沟通； 没有系统计划，获取短期利益； 没有能对组织文化变革加以明确定位等。 科特的研究表明，成功的组织变革有 70 90由于变革领导成效，还有 10 30是由于 管理部门的努力。 科特八步计划： 增强紧迫感 人们开始意识到， “好吧，我们的确 应该改变一下了！ ” 建立指导团队 一支有能力来指导整个组织进行大 规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作 确立变革愿景 指导团队开始为组织变革确立正确 的愿景及战略 有效沟通愿景 人们开始对变革的愿景和战略产生 认同，并在他们的行动当中体现出这种认同 授权行动 更多的人能够并切实地根据本组 织的愿景采取必要的行动 创造短期成效 在努力实现组织愿景的过程中 ，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵 制变革的人也越来越少 推动组织变革 人们会一直不停地将变革的 浪潮推向前进，直到实现愿景 巩固变革成果 虽然传统行为方式等因素的 影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来 2.4 卡斯特（ kast）的组织变革过程模型 卡斯特提出了组织变革过程的六个步骤： 审视状态 ：对组织内外环境现状进行回顾、反 省、评价、研究； 觉察问题 ：识别组织中存在问题，确定组织 变革需要； 辨明差距 ：找出现状与所希望状态之间的差 距，分析所存在题； 设计方法 ：提出和评定多种备择方法，经过 讨论和绩效测量，作出选择； 实行变革 ：根据所选方法及行动方案，实施 变革行动； 反馈效果 ：评价效果，实行反馈。若有问题 ，再次循环此过程。 2.5 施恩（ schein）的适应循环模型 施恩认为组织变革是一个适应循环的过程，一 般分为六个步骤： 洞察内部环境及外部环境中产生的变化； 向组织中有关部门提供有关变革的确切信息 ； 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过 程； 减少或控制因变革而产生的负面作用； 输出变革形成的新产品及新成果等； 经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部 环境的一致程度，评定变革的结果。 上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比 较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的 传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法 。 2.6 吉普森模式： 吉普森 (J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革 分成七个方面的步骤： 了解变革的压力 :来自组织内部和外部两个方面； 对问题的察觉与识别： 关键在于掌握组织内部的多种 信息； 对问题的分析： 包括需要纠正的问题、问题的根源、 需要哪些变革、何时变革、变革的目标与衡量方法； 识别限制条件： 即分析变革中的限制因素，包括领导 作风、组织结构和成员特点等； 贯穿方案 ：通常考虑三方面的问题：实施的时机、发 动的地点、变革的深度； 评价变革的效果 ； 反馈 ：即反馈评价结果，使管理人员了解是否达到预 期的目标。 吉普森组织计划向发展和变革模式 要求变革的压力要求变革的压力 外部和内部外部和内部 识识 别别 问问 题题 所所 在在 分析问题分析问题 确定变革方案确定变革方案 的目标的目标 方案贯彻后方案贯彻后 的结果与目的结果与目 标对应标对应 贯彻方案贯彻方案 时机、地点、深度时机、地点、深度 选择方案选择方案 对各种方案和技术 对各种方案和技术 的了解的了解 识别限制条件资源、识别限制条件资源、 结构技术、时间结构技术、时间 反馈反馈 反馈反馈 组织变革的主要程序 分析确定问题 组织诊断 制定组织变革方案 实施变革 变革效果评估及反馈 组织变革的主要程序 第三节 变革的方式和措施 3.1、组织变革的方式 、格雷纳模式 单方的权力 凭借命令 更换人员 调整结构 分享的权力 群体决策 群体解决问题 授权的权力 案例讨论 敏感性训练 2、莱维特模式 （ 1）以组织结构为重点的变革方式。 （ 2）以工作任务和技术为重点的变革方式。 第一，工作扩大化。 第二，工作丰富化。 第三，自治群体。 （ 3）以人为重点的变革方式。 第一，人员更新。 第二，改变激励的机制。 第三，素质的更新。 变革组织结构通常包括的因素 1、规章制度 2、程序 3、正式的奖酬制度 4、汇报的要求 5、计划 6、部门划分的基础 7、控制幅度 8、矩阵组织结构 9、进度安排计划 10、信息沟通方式 11、工作班组 12、组织层次的数量 13、委员会 14、直线 参谋组织 15、工作绩效的标准 16、正式政策的权力 17、选择的标准 18、项目群体 19、预算 20、指挥系统 、欧文斯模式 第一，为了使变革长期有效，不仅要改变组织系统的组成部分 ，即子系统，而且还必须改变整个系统。 第二，由于各个子系统之间的相互关联和依存，一个子系统的 任务重大变化，都必将在其他子系统中产生补偿性或报复性变 化。 第三，处理事物时要统观全局，考虑有关力量、政论、问题、 原因、现象和条件的重要性，不能把事件作为孤立的或单因素 的。 第四，组织变革要依据人们当时的行为方式。 3.2、组织发展干预措施 、组织发展干预措施（）分类 （）按工作着眼点划分的干预措施 个人、人际、小群体、小群体之间、整个组织 （）按变革因素划分的组织干预措施 任务、结构、技术、人员 OD工作着眼点和相应的干预措施 工 作 着 眼 点 工 作 内 容 干 预 措 施 个人 激励知 觉 态 度 个性 协 助制定事 业发 展 计 划 角色分析 个 别辅导 和咨 询 敏感性 训练 管理方格 训练 （ ） 力 场 分析 信息沟通 反 馈 时间 管理 相互作用分析 授 权 人 际 沟通与 协 作 面 谈 或 问 卷 过 程咨 询第三方 协调 （个人 层 次） 管理方格 训练 群体 凝聚力士气 规 范 合作性 面 谈 或 问 卷 团队 建 设 敏感性 训练 调查 反 馈 过 程咨 询 角色分析 拼 贴图 目 标设 置 教育与 训练 ：决策、解决 问题 、 计 划 群体 间 协调 与合作处 理矛盾与冲突 面 谈 或 问 卷 角色 协 商调查 反 馈 冲突管理 镜 像法 过 程咨 询 职责 分配法 角色扮演 团队 建 设 部 门 关系 间 距 测 定 第三方 协调 （群体 层 次） 格道式 训练 （ ） 群体之 间 的活 动 （以任 务为 主、以活 动过 程 为 主） 组织 组织 效能 面 谈 或 问 卷 观 察思想 见 面会 策划 规 划 调查 反 馈 格道式 训练 （ ） 按变革因素划分的干预措施 变 革因素 工作内容 干 预 措施 任 务 激励（ MSP） 工作再 设计 工作丰富化 工作 扩 大化 自主工作群体 MBO 结 构 应变 力 有效性 组织设计 社会技 术 系 统 技 术 降低成本 提高 产 量和 质 量 流水 线 自 动 化 人 员 改善人力 资 源配 备 开 发 潜力 奖 酬制度 个人事 业发 展 敏感性 训练 人 际 关系与管理技能 “土虱 ”与组织变革 喜欢钓鱼的朋友都知道：如果把鱼钓上来超过个把小时 ，放在篓子里的鱼儿往往会奄奄一息。擅长钓鱼的朋友经常在 鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必 须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓 上来的鱼还是活得很新鲜。 组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地 扮演 “土虱 ”，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事， 只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。为了 增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者不妨在组织 中安排一些 “土虱 ”。 第四节 变革的阻力及其克服 休兹（ E.Huse）认为抗拒变革的因素为： 组织变革的策略威胁到个体和群体的任职，威胁到安全感的损失 、地位的损失与权利和责任的损失； 管理人员之所以抗拒变革，是因为变革策略威胁到他们的权利与 特权； 与变革策略有直接关系的员工，均会感受到威胁。 螃蟹文化与组织变革 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群 螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只 要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的 身上，结果是把他拉下来，最后没有一只出得去。 组织中也应该留意与去除所谓的 “螃蟹文化 ”。 组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出 表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除， 久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产 力的螃蟹。 4.1 组织变革的阻力 4.1.1 个人对变革的阻力 （ 1）有选择的注意力和保持力 （ 2）习惯 （ 3）依赖性 （ 4）担心不了解情况 （ 5）经济上的原因 （ 6）守旧和安全感 个人对变革产生阻力的原因 有选择的 注意力与 保持力 习 惯 依 赖 性 担心不 了解情 况 个人抵制变革的过程 经济上的 原因 守旧和安 全感 4.1.2组织对变革的阻力 （ 1）对权力和影响的威胁 （ 2）组织结构 （ 3）资源的限制 （ 4）经济原因 （ 5）组织间的协定 组织对变革产生阻力的原因 对权力对权力 和影响和影响 的威胁的威胁 组织抵制变革的过程组织抵制变革的过程 组织组织 结构结构 资源的资源的 限制限制 亏本亏本 组织之间组织之间 的协议的协议 4.2 克服组织变革的阻力 （ 1）力场分析法 （ 2）创新的组织文化 （ 3）时机与匹配 （ 4）提高成员参与程度 （ 5）正确运用群体动力 （ 6）行之有效的措施 力场分析法的程序 1、寻找问题。 2、分析问题，列出动力及阻力因素，并按强弱程序排列。同时注意 ：变革的动力与阻力数目不必相等，因两者的影响力不一定相同，有 时候，一项阻力能抵消几项阻力。 3、制定变革策略：对其中两到三项阻力因素，找到减少阻力的方法 。具体考虑：谁去做、做什么，可行性及成本 效益。 卢因一个 “力场分析 ”的实例 原状 不戴防护罩 目标 戴防护罩 要求戴的理由 不愿意戴的理由 1、保护眼睛 2、职工应与公 司合作 3、要按规定办 事 3、这类事应由自己决定 2、不美观 1、防护镜太重 组织的 “冰山 ” 组织文化 组织变革行为 水平面 组织结构， 任务技术， 规章制度 组织的基本观念 价值观体系 基本行为规范 全体成员的态度体系 变革方法与行为变革程度的匹配 行为变革程度 轻微的 重大的行为变革 改变互动的模式 改变价值及取向 改变基本动机 成就、过程及关系 改变角色的期望 改变预算、时序、沟通系统、政策、 规章及指导方针 管理发展计划、改变权威结构、新的 分工、工作说明书及任务改变 改变报酬制度、绩效评估、新的或不 同的领导方式和途径 不同的选择标准、更换人员、改变组 织任务、策略及目标 认识的 情感的 认识的或 情感的 正确运用群体动力的具体方法 1、加强群体凝聚力 2、增强组织归属感 3、借助个人的威信 4、促进认知的一致性 应付变革阻力的措施 措 施 应 用 场 合 优 点 缺 点 1、教育与信息沟通 缺乏信息沟通 人 们 一旦理解，会有 助于 变 革的 实 施 费时 2、参与 涉及 变 革的信息不充 分，另一方有足 够 的 反抗力量 参与者会承担 变 革的 事 实 ，并将信息 综 合 与 变 革 设计 中 费时 ，易受参与者 误 导 3、促 进 与支持 变 革的涉及者有 调 整 障碍 帮助适 应变 革 费时 、 费钱 ，但依然 存在失 败 的 风险 4、 协 同 由利益受 损 失，并具 反抗力的一方 对变 革所引起的技能 要求的 变 化， 组织给 予培 训 ，使人 们 得到 技 术补偿 ， 简 便易行 允 许 人 们讨 价 还 价 5、操 纵 和合作 其他 办 法无能 为 力 快、 经济 一旦人 们 意 识 到被人 操 纵 ，会惹麻 烦 6、 强 制 要求迅速 变 革， 发 起 人有足 够 的 权 利 能克服一切阻力 有 风险 ，使人 对发 起 者反感 下篇： 管理者如何面组织变革 保持开放与创新的精神 课程内容 第一 节 认识 变革 第 二节 变革给管理工作带来的 影响 第 三节 管理者面对变革的 思路 第四 节 变革中的 创新 思考 在组织中生存的管理者必须的修炼 思维方法 启动大脑 /认知 /加工信息 /建立逻辑 /设想可能性 /拍板决策 处理情绪 做事 目标 /任务 /计划 /执行 /结果 应对 变革 /提高效率 /优先级 流程 /衔接 /改进 做人 做普通人 做员工 做下级 做上级 做同事 做组织结构框架中的合作者 处理关系 第一节 认识变革 讨论题：人们对变革到来的准备 某制造企业连续几年业绩斐然，然而为了发展的需要，公司决 策层决定与某跨国公司实施合资经营，中外方共同管理。消息 传出后，公司上下议论纷纷大部分人很高兴听到这个事情，也 有不满意的，有困惑的，有悲观的，也有开始琢磨自己的出路 的，还有人开始学习外语准备好好干一场的。但是，说归说， 人们还是按部就班地上班、忙碌、加班、回家。 几个月过去了，不管人们怎样感觉，合资的事情在稳步推进， 已经将要进入启动和运作阶段。 公司的一切都在持续进行中，工作并没有停止，原先习惯的流 程也没有宣布要改变，人事安排也没有变化，甚至传出来说法 说虽然合资了，但是原班人马将继续使用，不会大规模裁员和 整顿。慢慢地，人们适应了 “ 合资 ” 这个提法，对它不觉得敏 感了，只是对挂牌的新公司有着期待的感觉。 挂牌的日子接近，大家也在忙碌中期待着新的开始 讨论题目 : 结合前面的情形，请讨论 组织变革是好事还是坏事？理由是什 么？ 当组织发生变革的时候，什么样的变 革是人们愿意接受和认可的？ 什么样的变革又是不愿意接受的呢？ 在变革到来的时候，针对变革人们的 行为上会有哪些类型的表现呢？ 一、寓言故事：谁动了我的奶酪 ? 讨论题：我们可能什么样的表现？ 小老鼠 A。 B。 它们的行为说明了什么？ 人物甲 他的行为说明了什么？ 人物乙 他的行为说明了什么？ 白水世界的挑战 二、 变革是管理者必须面对的 现实 变革面前的四种类型的人的行为 ： 坚决抵制型 犹豫逐流型 参与跟进型 坚定推进型 世界在变化 环境在变化 市场在变化 要学会在不断变革的组织环境中 生存 整理思想 ,面对现实 ,开动脑筋 , 寻找出路 : 创 新 三、请讨论： 我们是否也在面临变革的挑战 ? 讨论题： 我们将面临哪些挑战呢？ 请列出 6条以上 真正的变革将从哪里开始呢？ 当 “ 莫名其妙 ” 的会议越来越多的时候 当你发现总是被人追着要数据的时候 当你发现有些事情以前可以变通，现在不能再变 通的时候 当你发现语言成为工作的重要载体的时候 当你发现公司开始关注以前不一定关注的细节的 时候 当你发现许多事情开始搞不明白的时候 。 第二节 变革给管理工作带来的影响 案例讨论： 变革可能给企业带来什么影响？ 一、 变革 给我们的工作规划带来 的影响 二、变革对我们沟通方式的影响 跨文化环境中沟通容易出现的挑战： 面对面沟通的障碍 书面语言沟通的障碍 表达方式出现的障碍 关注点不同带来的障碍 翻译参与带来的障碍 沟通与交流的原理 看法看法 编码编码 解码解码 理解理解 途径与传递方式 反馈 变革给组织沟通环境带来的三个 基本障碍 1. 尤哈里窗的分析 信息不对称的困扰 2. 推论阶梯 主观臆断 片面和过早下结论的失误 3. 左手栏 ,右手栏 潜水艇 - 言不由衷的现象 在变革的挑战面前不敢坦率表达自己的想法 什么是尤哈里之窗 我知道 我不知道 你知道 你不知道 共识 盲点 盲点 黑箱 推论阶梯 Ladder of Inference 观 察到的 “信息 ”与情景 像 录 像机 记录 的一 样 选择观 察到的 信息 我 给 “信息 ” 赋 予含 义 个人 经验 ，文化背景 形成假 设 根据我 赋 予的涵 义 产 程 结论 根据我的推 论 形成信念 采取 行 动 根据信念 反 馈 圈 我的信念 影响下一次 我 对 信息 的 选择 看到与听 到的信息 挑选喜欢的 信息 主观解释 ( 推测 )信息 形成观点 将观点作 为结论 形成固定 看法 根据固定 看法行动 Chris Argyris 的左手栏模型 Truth 你的想法和感 觉 你 说 的内容 你有病啊， 这 么 说 。 最好不要得罪他 “你 说 的也有些道理。 哪个人 说 的 话 没点儿道理 啊 三、 变革 给我们的行为习惯带来 的影响 面对变革一部分人的行为特点 : 人人都是思想家 人人都是政论家 人人都是经济家 人人都是战略家 人人都是企业家 人人都是道德家 人人都是社交家 人人都是学问家 因而在变革面前 : 人们很容易成为批评家 人们很容易成为评论大师 惟独不是 惟独不是 : 有 创新 精神的 实干家 四、 变革 给我们的组织文化带来 的影响 高内涵文化 VS 低内涵文化 高内涵文化的副产品 ： 官本位文化 西餐与中餐、西医与中医的区别是什么 ？ 特点 : 跳跃 , 感悟 , 概括 特点 : 顺序 , 步骤 , 因果关系 方与圆的关系 没 有 规 矩 不 成 方 圆 如何处理 方与圆的 关系呢？ 高低内涵、中西差异对沟通效果影响的一些 对比 : 中 : 西 : 想好再说 边说边想 一针见血 ,一语中的 按逻辑进行 ,步步推进 转圈式考虑 (螺旋式 ) 步骤式思考 (直线式 ) 重内容与结果 重形式与结论 主观认知在先 客观事实在先 重关系 , 重等级 重事情 , 重利弊 老板最聪明 大家最聪明 价值观基础上拍板 现实可能性上拍板 制订计划时以模糊性为主 制订计划时以精确性为主 组织内部人际关系受到的冲击 利益相关人的概念 情感银行 提款过多，账户透支 存 款 取 款 余 额 和尚窘境 在我们的传统中 有一句俗语 : 一个和尚挑水吃 , 两个和尚抬水吃 , 三个和尚没水吃 从变革管理的角 度出发怎样解决 呢 ? 没 水 喝 第三节 管理者面对变革的思路 案例：采购经理怎么错了？ 年初公司开管理任务会，上级给采购部经理下达了本年度的工作 要求，重要一项就是必须将采购成本在现有基础上降低 10%。 到年中进行期中考核时，上级发现采购成本确实实现了 10%的要 求，但是市场方面反馈回来的消息却说公司的产品质量不如以前 ，投诉增加。经过调查分析，发现是因为采购部门在一些原材料 和生产用零配件上面对供应商施加了价格压力，供应商在压力下 面不得不做出了各种对应措施，最终导致对产品质量的影响。 上级据此在管理会议上对采购部提出了批评。要求一方面必须要 实现全年采购成本降低 10%的目标，同时又不能够影响生产质量 采购部经理反馈说第一，采购部门仅仅是负责采购，而原材料和 零配件的使用是生产部门的事情，质量把关是质检部门的事情。 为什么要批评采购？第二，要想马儿跑得好，就得让马儿吃草， 10%的指标本来就不合理，不可能又要降低成本，还要保证质量 其他经理们都认为既然要保持产品的高质量，就必须从采购关口 控制，否则无法保证。上级也倾向于同意这个看法。 采购部经理很不服气。也很苦恼，不知道下半年该如何进行工作 。 案例 : 怎么办 ? 李经理心里很烦恼，原因是他跟自己的上级在沟通上不顺畅，导 致他没有机会同上级多交流，他提出的许多想法和建议都不能得 到上级的认可。 李经理是这家外企的南方大区负责人，负有利润责任，他业务出 身，很能干，通过若干年的努力，被公司提升为大区老总，直接 向总裁报告。他踌躇满志，希望能够在这个岗位上大展拳脚。 没想到他首先面临的挑战就是沟通。他发现自己跟外籍总监之间 似乎有一道无形的墙，交流总是不通畅。自己的想法本来很好， 但是说出来对方往往不同意，或者没有给予足够的重视，工作上 得不到支持。一开始他认为是自己没有表达清晰，就尽量多解释 的仔细一些，而且尽量配合文字的说明。但是没有太大的效果。 李经理认为可能是语言方面的障碍导致的，他的外语不是很好， 大部分时间跟总监沟通都需要通过翻译进行，连电话视频会议都 需要翻译的帮助。为了避免误解，他便每次沟通之前先跟总监助 理打好招呼，说明一下自己的意思，但情形并没有改观。 看来语言真的是个大问题，李总这样想。可是他又发现北方区的 张经理外语也不是很好，跟总监沟通却很成功。似乎他的想法在 总监那里被接受的几率要比自己大得多。这到底是怎么回事？ 变革三阶段 变革前 变革中 变革发生后 一、 管理者在变革面前的心态 调整 故事：大漠中的弱者 两人结伴横过沙漠，水喝完了，其中一人中暑不能行动。两人结伴横过沙漠，水喝完了，其中一人中暑不能行动。 剩下的那个健康而又饥饿的人对同伴说：剩下的那个健康而又饥饿的人对同伴说： “ 你在这里等着我，我你在这里等着我，我 去找水。去找水。 ” 他把手枪塞在同伴的手里说：他把手枪塞在同伴的手里说： “ 枪里有五颗子弹，记枪里有五颗子弹，记 住，三小时后，每小时对空鸣枪一声，枪声会指引我找到正确的住，三小时后，每小时对空鸣枪一声，枪声会指引我找到正确的 方向，与你会合。方向，与你会合。 ” 两人分手，一个充满信心去找水，一个满腹狐疑地卧在沙漠里等两人分手，一个充满信心去找水，一个满腹狐疑地卧在沙漠里等 候，他看表，按时鸣枪，但他很难相信除了自己还会有人听见枪候，他看表，按时鸣枪，但他很难相信除了自己还会有人听见枪 声。他的恐惧加深，认为那同伴找水失败，中途渴死；不久，他声。他的恐惧加深，认为那同伴找水失败，中途渴死；不久，他 又相信同伴找到了水，却弃他而去，不再回来。又相信同伴找到了水，却弃他而去，不再回来。 到应该击发第五枪的时候，这人悲愤的思量：到应该击发第五枪的时候，这人悲愤的思量： “ 这是最后一颗子这是最后一颗子 弹了，同伴早已听不见我的枪声，等到这颗子弹用过之后，我还弹了，同伴早已听不见我的枪声，等到这颗子弹用过之后，我还 有什么依靠呢？我只有等死而已。而在一息尚存之际，秃鹰会啄有什么依靠呢？我只有等死而已。而在一息尚存之际，秃鹰会啄 瞎我的眼睛，火辣辣的太阳会让我焦渴难耐，那是多么痛苦，还瞎我的眼睛，火辣辣的太阳会让我焦渴难耐，那是多么痛苦，还 不如。不如。 ” 他把枪口对准自己的太阳穴，扣动了扳机。他把枪口对准自己的太阳穴，扣动了扳机。 不久，那提着满壶清水的同伴领着一队骆驼商旅循声而至，他们不久，那提着满壶清水的同伴领着一队骆驼商旅循声而至，他们 所找到的是一具尸体。所找到的是一具尸体。 自我意识 这是我的事情 良知 判断好与坏 , 对与错 想象力 不断产生新的解决方案 独立意志 调整心态的条件 : 人的四大天赋 管理者面对变革的心态要求 平常心 阳光心态 积极主动的心态 关注圈与影响圈 责任感与职业精神 猴子与香蕉的故事 请思考： 第七只猴 子的行为 意味着什 么 ? 关注圈与影响圈 关注圈 影响圈 扩大影响圈的心理暗示法 正是因为 . 所以我要 . 因 为我必须 例题： 世博会人太多，没办法参观好 正是因为 参观世博的人太多， 所以我 才要事先了解一下世博 都有哪些项目，想想好怎样参观才会更顺利， 必须因为我 不 虚此行 这几天老下雨，心情算是完蛋了 正是因为 下雨会影响心情， 所以我要 注意调整自己，不受天 气干扰， 因为我必须 能够把握自己 他们安排我们学习，净讲些大道理，真没意思 正是因为 我感觉这些大道理空洞， 所以我才要 仔细琢磨一下 这些 道理与我的生活和事业有哪些联系， 因为我必须 保证自 己学有所得 天气不好，飞机老延误，真烦人 正是因为 天气不好飞机老延误， 所以我才要 提前做好准备， 多计划几个行程的方案， 因为我必须 把握主动 请改变下面的句子 : “正是因为 所以 我要 因为我必须 ” l原话：公司老变，我们根本无法适应 改动后： l原话：我的外语这么差，没办法在合资企业干好 改动后： l原话：公司什么也不交代清楚，我怎么知道该做 什么呢？ 改动后： l原话：明天还不知道怎么回事呢，努力有什么用？ 改动后： l原话：老外根本不懂中国的事情，肯定搞不好 改动后： 二、管理 者的眼光 当我们看待企业和自己的生活的时候 : 要向后总结 ,向前展望 向后总结 : 昨天 前天 大前天 向前展望 : 明天 后天 大后天 我们的眼光必须能远能近： 眼光决定成长 今天 明天 后天 大后天 神话 故事 三、 面对变革的思路要求 管理者面对变革的基本思路 调换频道 把握框架 调整心态 把定角色 捋顺流程 解决问题 沟通到位 1. 我们是谁？ 2. 我们想做什么？ 3. 我们为什么要做？ 4. 我们想做成什么样？ 5. 我们想怎么做？ 思考五要素 抗洪还是冲浪 抗洪？ 冲浪？冲浪？ 做杂技大师式的变革领导者 变革中推动管理工作的基本着眼点 人 的 发 展 系统不完善 对人的技能要求高 系统 的发展 人 系统 : 流程与制度 哪些事项目前还依 赖人的能力和个性 化努力而系统建设 跟不上 ? 哪些事项目前在系 统上比较先进而人 的能力跟不上发展 ? 哪些事项目前在系 统上和人的能力表 现上都比较成熟 ? 哪些事项目前无论 从系统还是人的能 力方面都不成熟 ? 能力与 态度 1 4 3 2 请思考，在新的形势下。 四、学会电梯式思考 五、 思路混乱和思维固化带来的后果 直的还是弯的 ? 思维的固化的三种状态 经验主义 : 我以前的成功告诉我 惯性主义 : 从来我们都是这样做的 懒惰主义 : 还变什么啊 ,就这样算了 让思考有效的 3大要求 不惊慌 （情绪管理） 不冲动 (给大脑逻辑化工作的机会 ) 不混乱 ,分步骤进行 (步骤性思考 ) 第四节 变革中的创新思考 一、在变革中创新工作需要的 基本问句： “ 都有可能。什么呢？ ” 请讨论： 在新的环境下工作可能会有哪些 需要创新的地方？ 二、打破习惯的思维定式 思维定式必须打破 : 加法 思考与 减法 思考 减法思维 加法思维