职位说明书编写培训

华景咨询 2007-3-302008-5-5*咨询公司 XX有限公司 思考问题 1、职位说明书很难写吗？ 2、职位说明书有用吗？有什么用？ 3、企业有必要这么重视职位说明书吗？ 2 目录 一、职位管理的意义 二、职位管理体系设计原则 三、职位说明书中名称定义 四、职位说明书的内容 五、职位说明书的编写 3 1.1 人力资源是现代服务企业的核心战略资源 经营人才 经营客户 企业的可持续性 发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值 带来利益 优异的产品与服 务 员工生产率 与业务改善 员工满 意度 与能力发展 员工需求得到满 足与个人价值实 现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 越来越激烈的市场竞争，客户越来越高的、多样化的服务需求，促使我们不断提 高服务质量和水平，所有这一切取决于我们对人力资源的经营。 一、职位管理的意义 4 员工发展 培训与学习 薪酬系统 非金钱激励 职位分析 人员招募 人员选拔 职位评估 绩效评估 胜任力评估 人力资源规划人力资源规划 价值 创造 价值 评估 价值 分配 价值 发展 围绕企业战略，通过一系列人力资源管理和开发工作，发现、评估、发展企 业人力资源价值，促进企业人力资源持续增值。 人力资源人力资源 战略战略 1.2人力资源管理的基本命题 一般模型 一、职位管理的意义 5 1.3 人力资源管理管理体系 战略层 机制层 制度 /流程层 方案操作层 技术层 牵引 机制 激励 机制 约束 机制 竞争 淘汰 机制 人力资源战略规划 人力资源经营价值链 职位 管理 制度 绩效 管理 制度 激励 管理 制度 培训 管理 制度 选聘 管理 制度 薪酬 管理 制度 HR规划方案 招聘继任方案 培训与开发方案绩效管理方案 薪酬激励方案 工作 设计 能力 模型 职位 评估 信息 系统 继任 管理 制度 职业 生涯 管理 制度 公司战略 拉动的力量 企业文化 推动的力量 编制 模型 竞争 配置 职业 规划 一、职位管理的意义 6 绩效管理是核心 薪酬管理是结果 职位管理是基础 任务 /目标确定 年度业务计划 公司战略 薪酬管理 绩效考核 人员素质评估 人力资源培训与开发 职位评估 工作分析人员素质评估 人员配置 组织流程规划人力资源规划 1.4 职位管理的意义：职位管理是所有人力资源管理工作的基础 一、职位管理的意义 7 职位说明书的故事 有一回，德鲁克全程参与了一次通用汽车公司的高层主管会议。他对这次会议单为了一名 高级机械工制定职位说明书就花了那么长的时间感到非常不可思议。 德鲁克找到斯隆，问他道： “ 请问斯隆先生，你们怎能容许主管人员浪费那么多时间 在那样微不足道的事情上面呢？ ” 斯隆答道： “ 这家公司付我很高的薪水，要我制定重要的决策，而且是正确的决策。 如果我们挑选了不胜任的人到俄亥俄州代顿厂（ Dayton）负责高级机械工的职务，我们 在这里做的决策等于白费工夫。将决策转变为成果的，就是在那个岗位上工作的人。 ” 他告诉德鲁克道： “ 如果我们未事先花 4个小时制定职位说明书，把对的人摆在对的 位置，我们就必须花 400个小时去清理善后，以弥补我们所犯的错误。 ” 职位管理的体现形式之一：职位说明书 一、职位管理的意义 8 目录 一、职位管理的意义 二、职位管理体系设计原则 三、职位说明书中名称定义 四、职位说明书的内容 五、职位说明书的编写 9 2.1 满足分层分类的管理需求 二、职位管理体系设计原则 不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定性与不确定性方面存在着很大的差异，稳定 性较差，而创造性要求较高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职 位类型的差异来建立分层分类的职位说明书。 图： 分层分类的职位说明书的特点与要求 职位类别 职位特点 对职位说明书的要求 创新要求高、 工作方式难以 固定 采用更加宽泛的职责描述； 更加强调职责界定的成果导向； 更加注重任职资格中的创新要素。 职能管理与基层 直线管理职位 创新要求较低 、规范化、职 业化要求高 需要采用严格、准确的职责描述； 既要注重职责界定中的成果导向，也要注重职责界定 中的过程性部分； 任职资格的界定要注重 “责任心、业务知识、专业技能 ” 等有利于提高职业技能与职业规范的因素。 基层职位 基本不需要创 新，强调职位 的标准化与操 作一致性 同时注重工作任务以及完成任务的工作程序的界定； 包括完成工作所采用的工具、设备与技术； 任职资格需要将心理能力与身体能力相结合 高层管理职位 10 在处理职位分析与组织之间的关系时，存在着两种基本选择：基于现状的职 位分析与基于未来的职位分析。 2.2 基于未来的职位分析 基于现状与基于未来的职位分析选择 基于现状的分析 反应职位现在做什么，现在它怎样为组织做出贡献 。 而不去判断职位应该做什么，它在将来怎样变化。 基于未来的分析 应该基于组织的战略对职位本身的存在价值和目标 进行判断，对现行职责的合理性进行分析，去发现哪 些职责已不符合组织的要求，需要修改哪些职责，需 要新增哪些职责。 传统职位分析 所倡导 核服集团需要选择的分 析方式 二、职位管理体系设计原则 11 图 职位内容合理性优化模型 基 于 战 略 与 组 织 的 分 析 基于流程的分析 组织的 期望与要求 对下级的 管理责任 流程上游 环节的要求 流程下游 环节的期望 职位的 现状 二、职位管理体系设计原则 2.2 基于未来的职位分析 12 1、基于战略与组织的分析： 在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进行界 定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各职位功能的新的要求，新的要求 与原职责进行对照，将形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的 关键点在于对该职位上级管理者的深入访谈。 2、基于流程的分析： 在企业的流程再造或流程优化的基础上，对该职位在流程中角色和功能重新进行界定， 对该职位在流程中与其他职位之间的交叉、重叠、扯皮、推诿之处进行深入剖析，以消除职 位边界的重叠与模糊之处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内 部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。 二、职位管理体系设计原则 2.2 基于未来的职位分析 13 2.3 理清交叉互动式的工作关系 由于个人工作向团队工作、职能工作向项目工作的转变，要求在职位分析中，不仅要收 集来自任职者本人及其上级的信息，同时，还要收集来自同事与内外部客户信息。在这样的 前提下，就需要建立以流程为基础的、交叉互动式的职位分析方法，即在对某一职位进行分 析时，不仅要考虑该职位本身的现状与职位上级的要求，同时，还要考虑该职位与同事之间 的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流程上的衔接关系，通过在职位分析中树立流程 观念，将流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责，从而帮助组织客户本位主义，提 高流程的效率与效果，同时，也有利于组织在产品、服务与管理模式上的创新与改进。 二、职位管理体系设计原则 14 2.4 满足对团队协作的管理需求 由于知识工作更加趋向于采用团队而非个人的工作方式，因此职位分析方法必须适应 提高团队运做的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。因此，基于团队的职位分析必 须实现以下几种转变化。 团队工作分析 法 具体含义 用角色分析来 代替职位分 析 在团队中往往并不强调对成员之间的职责进行明确界定，而是更加注重 团队成员之间的协调、互助与信息共享。因此在团队中，宽泛的角 色定位比严格界定的职位更能满足协同的要求。 用角色间分析 来代替角色 内分析 团队绩效依赖于协同，而协同的基础是要识别不同的角色之间在工作责 任与任务层面上的相互依赖性。而对于这种相互依赖性的分析则必 须通过分析角色之间的流程关系来实现。 用团队素质结 构分析来代 替职位任职 资格分析 对于团队而言，单个成员的任职资格将逐步被团队整体的素质要求所取 代，即需要按照团队整体目标实现与团队绩效提高的要求去确定不 同成员之间如何形成具有差异性、互补性与协调性的素质结构。 二、职位管理体系设计原则 15 2.5 提倡 “ 组织公民行为 ” （ OCB）来弥补职位说明书的不足 职位说明书对职位要求的规范化，并非解决所有组织与管理问题的灵丹 妙药。现代管理学已经证明，员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围 内的绩效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组织所创造的价值，比如 向同事提供无偿的帮助、向组织提出合理化的建议、主动维护组织的形象与 声誉等。这些行为就构成了员工的组织公民行为，它是对职位说明书内在不 足的良好补充与润滑。 二、职位管理体系设计原则 16 2.6 建立动态化、持续的职位管理工作体系 将职位管理纳入组织与人力资源管理体系，并做为各项工作开展的基础，高 度重视； 切实提高人力资源管理人员的职位管理及与之相关的知识技能； 定期进行职位体系评审、修订，保持其适用性和先进性； 规范职位管理，防止任意变换职位名称、随意调整工作责任，随意增设职位 、无目的引进人员、因人设岗等现象的发生； 注意从内外部职位信息的变化分析组织结构变化趋势，和对人力资源、先进 知识与能力的需求的变化。 二、职位管理体系设计原则 17 2.7 注意职位（岗位）设置导向与公司战略的一致性 二、职位管理体系设计原则 学习型 企业 成长型 企业 自杀型 企业 研究型 企业 辅助岗位（ Coach） 基础岗位 （ Basic） 核心岗位（ Key) 变动岗位 （ Transform） 分类 特点 代表职位 备注 基础 岗位 保证性、普遍 性和直接 影响性。 一线员工 推销员 劳动效率 越低 ，此 类岗 位人 数越 多。 辅助 岗位 公共性、支持 性、阶段 性、机动 性和风险 防范性； 经理 秘书 助理 管理越差 ，此 类岗 位人 数越 多。 变动 岗位 过渡性、替补 性、服务 性； 质检人员 售后服务员 产品质量 越差 ，此 类岗 位人 数越 多。 核心 岗位 关键性、直接 性、创新 性。 创意策划 财务分析 产品研发 体系设计 管理变革 研发、市 场、 变革 活动 越活 跃， 此类 岗位 人数 越多 。 18 目录 一、职位管理的意义 二、职位管理体系设计原则 三、职位说明书中名称定义 四、职位说明书的内容 五、职位说明书的编写 19 三、职位说明书中名称定义 职位的四 个特点 岗位的四 个特点 1、功能唯一； 2、技术唯一； 3、责任结构唯一； 4、职系类别唯一。 1、机构唯一； 2、业务唯一； 3、服务对象唯一； 4、地点唯一。 职位和岗位的特点 20 3.1 相关概念（ 1/3） 三、职位说明书中名称定义 职位 (Position) 是指承担一系列工作责任的某一任职者所对应的组织位置，它是 组织的基本构成单位。 使命 (Responsi bility) 是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合 ，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户 关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 工作要素 （ Job Elements) 是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的 信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话 。 责任 （ Duty） 职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描 述的基础，也可以以履行程序或 “ 小职责 ” 的身份出现在职位说明书当 中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。 任务 (Task) 是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基 本单位，并且它常常是对工作责任的进一步分解。例如：回答客户的电 话咨询。 21 任何职位的内在结构都可以归结为三个层次（见下图），即使命、责任与任务。这 三个不同的层次形成了一个自上而下逐步分解的体系。因此，所谓工作内容的稳定性与 不确定性，可以从这三个层次的稳定性与不确定来进行度量。 图： 职位内在结构的三个层次 使 命 责 任 任 务 三、职位说明书中名称定义 22 3.1 相关概念（ 2/3） 示例： 职位（ position）：刑警分队长 职责（ Responsibility）：带领分队人员侦破刑事案件，捉拿犯罪分子，有效打击犯罪。 责任（ duty）：侦查案情、 逮捕嫌犯 、核实证据、移送司法机构 任务（ task）： 报送材料、申请批准、 指挥行动 活动（ activities）： 周围布控、 控制嫌犯 、宣布嫌犯权力、送回警局、 要素（ elements）： 踢开房门、制服嫌犯、从腰上取出手铐、铐住嫌犯 三、职位说明书中名称定义 23 职位（ position）：安全质保部经理 使命（ Responsibility）：组织公司质量 /环境 /安全 /流程体系和安全生产管理工作，监督公司产 品和服务质量，为公司正常运营和安全生产提供保证。 责任（ duty）：体系规划、质量管理、 安全生产管理 、流程管理 任务（ task）： 培训、检查、 事故处理 、考核 活动（ activities）： 调查事故情况 、编写调查报告、分析事故原因、制订处理方案 要素（ elements）： 现场查看、人员调查、制度调查、寻找证据 三、职位说明书中名称定义 24 任职资格 (Qualificati on) 是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与 能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技 能、能力（素质）等来加以表达。 衡量指标 (Performa nce Indicators) 是指与职位的工作责任相对应的对职责完成的质量与效果进行评 价的客观标准。例如：人力资源经理的衡量标准常包括：员工满意度 、空岗率、培训计划的完成率等。 3.1 相关概念（ 3/3） 权限 (Authority) 是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进 行决策的范围和程度。它常常用 “ 具有批准 事项的权限 ” 来进行 表达。例如：具有批准预算外 5000元以内的礼品费支出的权限。 三、职位说明书中名称定义 25 目录 一、职位管理的意义 二、职位管理体系设计原则 三、职位说明书中名称定义 四、职位说明书的内容 五、职位说明书的编写 26 四、职位说明书的内容 职位说明书的核心内容，是任何一份工作描述都必须包含的部分，这些内容的缺 失，会导致我们无法对本职位与其他职位加以区分。 分类 内容项目 项目内涵 核心 内 容 工作标识 工作名称、所在部门、直接上级 职位、薪点范围等 使命 关于该职位的主要目标与工作内 容的概要性陈述。 组织关系 该职位在组织中的位置。 任职资格 该职位对任职人的生理、背景、 经验、能力及其他方面的要求 。 工作责任 该职位（岗位）必需生成的工作 成果和必需担负的责任。 4.1 核心内容 27 职位说明书的选择性内容，这些项目并非是任何一份工作描述所必需的，而可由职位 分析专家根据预先确定的职位分析的具体目标或者职位类别，有选择性的进行安排。 分类 内容项目 项目内涵 应用目标 选 择 性 内 容 工作范 围 该职位在财务上做出决策 的范围和层级以及该职 位能够直接控制的资源 情况。 组织优化、管 理人员的职 位评价、上 岗引导 衡量指 标 职责的评价性和描述性量 化信息 职位评价、绩 效考核 工作依 据 本职位履行职责所依据的 主要流程文件、操作规 范、规章制度或指令等 上岗引导 /职 位评价 /培训 4.2 选择性内容 四、职位说明书的内容 28 4.3 根据职位类型选择职位说明书的内容 项目 管理职位 专业 /技术职位 操作工人 工作标识 使命 组织关系 任职资格 工作责任 工作范围 衡量指标 工作依据 四、职位说明书的内容 29 目录 一、职位管理的意义 二、职位管理体系设计原则 三、职位说明书中名称定义 四、职位说明书的内容 五、职位说明书的编写 30 5.1 职位命名 职位名称是一个职位的核心信息，为职位命名应注意： 1）定义严谨、规范； 2）符合行业惯例； 3）层级关系一目了然。 切忌含糊、生僻、违反行业惯例、令人产生岐义。 五、职位说明书的编写 31 五、职位说明书的编写 实习生 /见习 生 0 临时工 /试用 工 1 操作工 2 督导工 3 作业员 4 专业员 5 技术员 6 XX师 7 XX专员 8工程师 /专业经理 9XX主管 10 XX主任 11XX助理 12 XX经理 13 XX总监 14 XX副总 15 XX官 16 XX董事 17 工作资格 工作经验 环境区别 工具区别 知识区别 责任区别 范围区别 性质区别 直接管人 直接管人 +间 接管人 例外任务 计划、控制 对外承担责任 及冲突任务监 管 解决 KRA冲突 资源 ROI 社会声誉与社 会责任 XX部门 长 12.5 机构 负责 人 业务负责人 0-8级 ,判断并遵守 ,反馈并依据 XX对比 5.1 职位命名规范 32 工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通 过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得 对该职位的基本认识。除了关于职位的基本信息之外，在该部分还常常有关于职位 分析的时间、人员、批准时间等。 职位 名 称 海外市 场经 理 职位 编 号 YX-GL- 011 职位等 级 三级 所属 部 门 营销部 工作 地 点 上海 职位类 别 管理类 5. 2 工作标识 举例： 五、职位说明书的编写 33 职 位名称 （ 见职 位清 单 ） 职 位 编 号 暂 空 职 位等 级 暂 空 所属 部 门 （只填写 对应岗位唯一的 职 位 ） 工作地点 （只填写 对应岗 位唯一的 职 位） 职 位 类别 （ 见职 位清 单 ） 制 订 者 （ 见编 写任 务 表） 审 核者 （ 见编 写任 务 表） 批准者 （ 见编 写任 务 表） 职位说明书工作标识： 5. 2 职位说明书的工作标识 五、职位说明书的编写 34 5.3 使命 1） 使命的目的和获取方法： 使命，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。 图：通过战略分解获取职位目标及示例 使命 使命 使命 使命 使命 使命 使命 使命 使命 组织目标组织目标 分解 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 分解 组织目标： 组织的战略目标及要求 人力资源部部门目标 ： 吸引、保留、激励与优化 配置公司的人力资源，确保 人力资源能支持组织目标 薪酬主管的使命 建立并管理科学的薪酬体 系，以确保公司对于核心人才 的吸引、保留与激励。 招聘主管的使命 搜寻并招募服务公司战略 要求的中高层人才，确保公司 的核心能满足战略发展的需要 。 五、职位说明书的编写 35 2） 使命的目的和获取方法： 任何职位的存在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标。因此，对该职位 使命的获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一般需 要通过对以下几个问题的回答来完成： 组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？ 该职位如何对这部分组织目标作出贡献？ 如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？ 我们究竟为什么需要该职位的存在？ 五、职位说明书的编写 5.3 使命 36 5.4 工作概要 3）使命的写法 使命的书写有其严格的规范。 工作概要写法及示例 在什么范围 工作行动 工作的直接目的 利用和调动销售资源，管理 销售过程、销售组织、关系 ，开拓和维护市场 以确保公司销售目 标的实现 销 售 部 经 理 五、职位说明书的编写 37 直接上司：此职位直接的工作汇报人； 同僚：填写直接接受上游给予服务和为其下游服务的职位名称，不一定是本部门内部 的职位； 直接下属：直接向此职位的工作汇报人。 五、职位说明书的编写 5.5 组织关系 直接上司 同僚 本职位 （直接下属） 38 特殊的组织关系，是指在母子公司的组织结构下，对于子公司的部门经理往往存在着两个上级， 一个是业务指导性上级，一个是直接行政上级。在这种情况下，一般用虚线表示业务指导性上级， 用实线表示直接行政上级。如对于人事部经理，往往非总部直管，因此，其直接行政上级为分子公 司经理；而对于财务部经理，往往是总部直管，所以其直接上级为总部财务总监，其业务指导性上 级为分子公司经理（见下图）。 图：分子公司的组织图 总部非直管的情况 图：分子公司的组织图 总部直管的情况 人事部 经理 分子公司 总经理 总部人事总 监 招聘配置 主管 培训主 管 考核薪酬 主管 财务部 经理 总部财务 总监 分子公司 总经理 会计主 管 现金出 纳主管 内部银行 主管 五、职位说明书的编写 5.5 组织关系 -特殊情况 39 工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围 ，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。 该部分信息并非所有职位描述中的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的 职位描述。工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围 三个部分的内容。 表 工作范围的内容 项目 内容 人力资源 直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等； 财务资源 年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、销售回款等； 活动范围 根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的 “每星期接待客户的人 数 ”，人事经理的 “每星期进行内部沟通的次数 ”等。 五、职位说明书的编写 5.6 工作范围 40 某公司人力资源部经理的工作范围示例 经济方面 非经济方面 今年的年度工资预算： 5320万元人民币 今年的年度培训经费预算： 90万元人民币 今年的年度招聘经费预算： 16万人元民币 今年的部门办公费用预算： 9万元人民币 部门总人数： 11人 下属人数 ，直接：高级主观 2人，主管 2人 间接：专 员 7人 公司员工总数： 1500人 五、职位说明书的编写 5.6 工作范围 41 任职资格（ Competence），指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征 。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识 、技能、能力、以及个性特征要求。 图 任职资格的主要组成及其与工作的内在关系 任职者能够做什么？ 知识 技能 能力 任职者乐意做什么？ 态度 价值观 动机 兴趣 职位要求 工作满意 人事 匹配 高绩效 五、职位说明书的编写 5.7 什么是任职资格？ 42 任职资格可以区分为显性任职资格与隐性任职资格两大部分。 图：显性任职资格与隐性任职资格 “隐性 ” 任职资格 能力（或称为素质） “显性 ” 任职资格 教育程度、工作经验、 培训与工作技能 通过背景审查、资格证书 或者工作样本等方法来进 行证明或衡量； 具有很高的准确性 难以测量或者测量的准确 性较低； 与工作绩效相关性更高 五、职位说明书的编写 5.7 任职资格 的结构 显性任职资格与隐性任职资格 43 五、职位说明书的编写 5.7 任职资格的内容 1、学历： （基本教育、职高中专、大专、本科、研究生， XX专业），专业划分参照 中国学科专 业分类 2、年龄： （ XX XX周岁范围） 基层岗位：年龄要求一般设上限，主要是基于对体力、精力、薪酬等方面的考虑； 高级岗位：年龄要求一般设下限，主要是基于对综合能力所需的工作经历和阅历的考虑。 3、工作经验： 在 XX行业干 XX工作 XX年处理 XX事项（ 工作内容、层级任职企业 的规模与性质 ） 4、素质要求： XX素质 XX级（见 华景素质辞典 ） 5、特殊要求： 资格证书、特殊知识、特殊经验等 44 在任职资格体系中，完成工作所必备的知识要求往往并不直接体现出现。因为，知识的具备往往要么是 难以测度，要么是成本高昂。因此，知识（ Know-How）在任职资格体系中，主要是以三个部分来代替，包 括：正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能。这三个部分作为任职资格体系的基础部分，将在下面 进行详细的介绍。 （一）教育程度的两种度量方法 对正式教育程度，存在着两种不同的度量方法。一种是用完成正规教育的年限与专业来加以界定，一种 是以任职者实际所达到的教育水平与职业培训来进行确定。但任何一种衡量方法都将包括质与量两个方面。 图：职位的教育程度要求的两种表示尺度 教育年限 +专业 实际教育水平 +职业培训 l大学专科毕业 l大学本科毕业 l 硕士毕业 l博士毕业 l人力资源专业 l财会专业 l电子工程专业 l计算机专业 DOT教育量表 l推理能力 l数学能力 l语文能力 显性任职资格 -教育程度 五、职位说明书的编写 5.7 任职资格 45 （二）尺度一：教育年限 +专业 尺度一是采用教育年限与专业两个维度来分别表示教育水平的数量与质量。下面给出该种尺度的实例。 在采用尺度一来确定职位的教育程度要求时，往往会考虑该职位的必要要求和理想要求。一般而言，理想要求在 学历上比必要要求高出一个等级。专业要求的安排又分为两种类型（参见图）。 表：某电力公司财务部经理的教育程度要求 表：某电力公司人力资源部经理的教育程度要求 图：专业要求的两种不同的情况 严格 专业 化的 职位 如：业 务管理 、财务 管理、 投资管 理 理想要求 复合要求：严 格与职位相关 专业与公司业 务相关专业 必备要求： 严格与职位 相关专业 非 严 格 专 业 职 位 如：人 力资源 、行政 管理、 营销与 销售 理想要求： 与职位相关的 专业 或复合专业 必备要求： 与公司业务 相关 项目 必备 要 求 理想要 求 教育学历 本科 硕士 学习专业 财务管理 会计学 财务管理 /电力 管理复合 财务管理及金融 项目 必备要 求 理想 学历 要 求 大学本科毕业 硕士 专业 要 求 电力 人力资源管理 显性任职资格 -教育程度 五、职位说明书的编写 5.7 任职资格 46 （一）工作经验的度量尺度 对工作经验的度量可以采用两种不同的尺度：社会工作经验、司龄与公司内部职业生涯。 1、社会工作经验 社会工作经验，包括任职者的所有工作经历。针对这些工作经历与现任职位的相关性，具体可以将其区分为以下 几种不同的类型，并且这几种不同的类型之间存在着包含与子集的关系见图，其实例见表。 管理经验 专业工作经验 相关专业工作经验 一般工作经验 图：社会工作经验的层次及其包含关系 表：某房地产开发公司市场部经理的工作经验要求 必备条件 理想条件 一般工作 经验 10年以上社会工 作经验 12年以上社会工作 经验 相关工作 经验 6年以上房地产开 发公司或 8年 以上建筑公 司工作经验 8年以上房地产开 发公司工作经 验 专业工作 经验 4年以上房地产市 场策划或 5年 以上房地产 销售工作经 验 6年以上房地产市场 策划工作经验 ，并主持过市 场价值 1亿元以 上的大型房地 产开发项目的 市场策划 管理工作 经验 3年以上担任中等 规模企业部 门副职 2年以上担任中等 规模企业市场 部经理 五、职位说明书的编写 5.7 任职资格 工作经验 47 2、司龄与公司内部职业生涯 指用任职者所需具备的在本公司内部的工作经历来表示该职位的工作经验要求。具体分析可以从该职位所需具备 的经验结构和类型，结合任职者的职业生涯路径出发来进行分析。这种方式适用于由于公司业务性质和管理方式特殊 ，不适合在公司外部招聘的职位，尤其适用于特殊行业大公司的业务部门经理与主管业务的副总经理等职位。以房地 产公司主管市场的副总经理这一职位为例可以表示为图。 图：某房地产开发公司市场部经理的内部职业经历要求 副总经理 销售工作经历市场策划经历 项目管理经历 3年以上 市场策划部 2年以上 销售部 市场策划部或 销售部经理或 大型项目部项 目经理 五个以上项目 项目部 最高职位等级 时间 工作经历 显性任职要求 -教育程度 五、职位说明书的编写 5.7 任职资格 工作经验 48 （二）工作经验与教育程度之间的替代关系 教育程度与工作经验，二者之间往往会存在着可以相互替代的关系。例如对于同一 职位，大学本科毕业具备两年工作经验的人，与大学专科毕业具备 5年工作经验的人都 同样能够胜任，并且，他们之间并不存在显著的绩效差异。对于这种关系，我们在职位 说明书的任职资格部分，可以运用 “ 学历与工作经验的二维替代表 ” 来表达。 表：学历与工作经验替代表范例 学历 工作年限 大专以下 大专 本科 硕士 博士 应届毕业生 1年 3年 5年 7年 9年 11年 11年以上 五、职位说明书的编写 5.7 任职资格 工作经验 49 素质要求确定的基本流程 企业的整体能力模型 分层分类的能 力体系 工作责任与任 务的要求 职位能力要素 职位能力要素的权重 职位能力要素的等级 5.7 任职资格 素质要求 五、职位说明书的编写 图：确定职位能力要求的基本流程 确定职位素质要求的基础，来自于企业的整体能力模型和分层分类的能力体系的建立。即需要根 据企业的整体竞争战略和文化，提出企业员工需要具备什么样的能力，从而形成企业的能力要素库， 这一要素库将成为后面对各职位族和具体职位能力要素选取的基础。 50 建立分层分类的能力要素体系 分层分类的能力要素体系主要包括以下几个组成部分。 通用要素： 公司所有职位的任职者都必须具备的能力要素； 共用要素： 公司某一职种（或职族）的职位任职者都必须具备的能力要素，但有不包括在通用要素之中； 特殊要素： 公司的某个职位的任职者所必须具备的个性化的能力要素，并且不包括在通用要素和共用要素之 中。 图 分层分类的能力要素体系示意图 营销类 技术类 职能管理 类 直线管理 类 职位 企业通用要素 职种共用要素 企业能力模型 职位特殊要素 筛选 企业的通用能力要素 5.7 任职资格 素质要求 五、职位说明书的编写 51 我们给出了某公司根据上述方法，建立的分类能力要素体系。该公司根据不同职位的 工作性质上的差异，划分出了 “营销类、技术类、职能管理类、直线管理类 ”四个职种，并 提取出了对各职种都具有重要意义的通用要素与四个职种各自所需要的特殊能力要素。 营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 通用要素 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 某公司分层分类的能力要素体系示例 5.7 任职资格 素质要求 五、职位说明书的编写 52 五、职位说明书的编写 序号 素 质 名称 释义 1 成就 导 向 要把工作做得更好的企 图 和行 为 。 2 思 维 能力 明确事物之 间 的关系，有新方法 /新角度看待事物。 3 服 务 精神 能 设 身 处 地 为顾 客着想、行事。 4 培养人才 具有 长 期培养人才的特点。 动 机是 对 “ 人 ” 。 5 监 控能力 设 立 严 格的行 为标 准并指派人去完成之， 动 机是 对 “ 工作 ” 6 灵活性 在需要的 时 候改 变 策略或放弃原定目 标 ，最 终 是 为 达到公司大目 标 7 影响能力 为 特定目的，特意采用影响策略或 战术 ，有具体行 动 8 收集信息 用特殊的方式、方法搜集信息。 9 主 动 性 有前瞻性，能 对 未来的需求和机会作出反映。 10 诚实 正直 行 为 与价 值观 一致，在与自己 坚 信的人生信条及价 值观 相冲突 时 能 坚 持正 义 。 11 人 际 理解能力 在 别 人没有直接用 语 言的情况下，能知道 别 人在想什么，感受怎 样 ？ 12 组织 意 识 对组织 的政治和 结 构非常敏感，理解 组织 中的非成文 约 定。 13 献身 组织 精神 能与 组织标 准、需要及目 标 保持一致 14 关系建立 工作中能主 动 建立人 际 关系 15 自信 对 象是自己。敢冒 险 接受任 务 或敢于提出与上 级 有 权势 的人不同的意 见 16 领导 能力 能 领导 人 们 有效在一起工作，主要目的是促 进团队 的运作 17 合作精神 强 调 溶入 团队 ，作 为团 体的一 员 。 18 坚韧 性 在 艰 苦条件下表 现 出 乐观 的 态 度。 5.7 任职资格 素质要求 53 5.7 建立分层分类的能力要素体系 五、职位说明书的编写 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 专业人员 管理者 领导者 54 （一）工作责任的内涵 ：主要指一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成 果。它是在前面的工作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。 （二）工作责任的基本特征 ：职位说明书中的工作责任具有以下特点。这些特征对于工作责任的 识别与描述具有重要的指导意义。其中的成果导向、稳定性、独立性与系统性的特点将进一步转 化职责识别与描述的原则，并会在下面的任务界定部分的内容中进行更为详细的阐述。 工作责任的内涵与特点 l 完备性：它表达了该职位所要取得的所有关键成果。 l 成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。即它要表达的是该职位要完成什么工作， 以及为什么要完成这些工作，而非如何完成这些工作。 l 稳定性：工作责任仅仅包含该职位的稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授予的、动 态性的工作内容。 l 独立性：每一项工作责任都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与 重叠。 l 系统性：同一职位的若干项工作责任之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与 组合。 五、职位说明书的编写 5.8 工作责任 55 工作责任的界定并非简单地来自于对职位任职者的现行工作活动的归纳和概括，而是来 自于基于组织战略的职位目的的界定。通过问卷、观察和访谈所收集到的关于工作活动的信 息，必须通过深入分析与判别，最后才能形成看似简单的若干条工作责任。 工作责任的界定，主要有两种方法，一种是基于战略的职责分解，一种是基于流程的职 责分析。在实践中，往往是上述两种方法结合使用，互为补充。即通过战略分解得到职责的 具体内容，然后通过流程分析和角色分解细化到任务，来界定在这些职责中，该职位应该扮 演什么样的角色，应该拥有什么样的权限。 工作的梳理方法 五、职位说明书的编写 5.8 工作责任 56 工作责任的梳理方法种类 工作职责构建的方法示意图 l它往往侧重于对具体职责内容的界定； l它要回答的是 “该职位需要通过完成什 么样的职责，来为组织创造价值？ ” l侧重于对每项工作责任中的角色与权限进行 理顺； l它要回答的是 “在每项工作责任中，该职位 应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流 程上下游之间的关系？ ” 基于战略的职责分解 基于流程的职责分析 完整的 职责描述 五、职位说明书的编写 5.8 工作责任 57 1）确定职位目的 根据组织的战略和部门的使命来确定需要达成的目的。 图 基于战略的职责分解步骤 工作的目的 成果领域 A 成果领域 B 成果领域 C 成果领域 D 职责目标 a 职责目标 b 职责目标 c 职责目标 d 行动 行动 行动 行动 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 五、职位说明书的编写 5.8 工作责任 -基于战略的职责分解 58 2）分解关键成果领域 通过对职位使命的分解得到该职位的关键成果领域。所谓关键成果领域，是指一个职位 需要在哪几个方面取得成果，来实现职位的目的。关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具 对职位目的进行分解而得到。比如，人力资源部经理的关键成果领域，可以分解如图。 人力资源部经理关键成果领域分解示例 职位 目标 员工 关系 人力 计划 招聘 录用 薪酬 管理 培训 开发 人力 配置 绩效 管理 五、职位说明书的编写 5.8 工作责任 -基于战略的职责分解 59 3） 确定职责目标 即确定该职位在该关键成果领域中必须达成的目标（取得的成果）。因为职责的描述是要说明 这项职责的主要做什么以及为什么做，因此，从成果导向出发，应该在关键成果领域中，进一步明 确所要达成的目标，并且所有关键成果领域的目标都将与职位的整体目标之间存在着整体与部分的 逻辑关系。例如，人力资源部经理在这八项关键成果领域的目标可以分别表示为： 表：人力资源部经理成果目标示例 关键成果领域 所要达成的目标 人力计划 确保人力资源计划与战略、组织结构保持一致。 招聘录用 提高招聘工作的效果与效率，并确保空岗的关键职位的能够及时得到高质量的人 员补充。 人力配置 提高组织内各部门、各职位的人事匹配。 培训开发 提高培训组织的效果与效率。 薪酬管理 确保组织能够有效的吸引、激励和保留人才。 绩效管理 保证绩效管理循环的正常运行。 员工关系 避免员工不满与劳动纠纷的发生。 五、职位说明书的编写 5.8 工作责任 -基于战略的职责分解 60 表：表达目标的常用词 正向目标 反向目标 支持目标 确保 保证 促进 提高 提升 完善 防止 避免 防范 使 作为 供 支持 提供 利于 帮助 实现 控制 4） 确定达成职责目标的行动 即确定该职位为了取得达成这些职责目标，需要采取的行动。职责目标表达了在该职位为什 么要完成这些职责，而确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动，来达成这些目标。 五、职位说明书的编写 5.8 工作责任 -基于战略的职责分解 61 5） 形成工作责任描述 通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相结合，我们可以得到关于该职位的基本职责 的 “工作内容 ”描述。 “工作内容 ”的具体数量与关键成果领域相一致。 图 关键成果领域与职责目标的对应 关键成果 领域 行动方式 具体对象 职责目标 （成果） 薪酬管理 完善并正确运用 薪酬管理体系 有效控制公司人力资源成本。 五、职位说明书的编写 5.8 工作责任 -基于战略的职责分解 62 一项工作的完成与各项任务的内在关系可以大致区分为五种（其中不同的任务 可能由不同 的职位担任。） 职责内在关系的四种类型 流程型 并列型 网络型 混合型 职位目标 类型 图示 职责与职责之间相互并列，不存在顺承关 系。 上一职责的工作成果构成下一职责完成的 工作输入。 存在这某一核心职责，其它职责彼此并列 ，其成果成为该核心职责的工作输入 上述几种类型的混合体。应用范围最广。 逻辑关系 焦点型 存在这某一基础职责，其它职责是为保证该基础职责服务品质而设置。 五、职位说明书的编写 5.8 工作责任 -基于流程的职责分解 63 流程分析的目标与意义 所谓流程，将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动，这些相互衔接的活动与职位相交叉 ，形成职位的各项责任与任务。 A1 任务 1 任务 2 任务 5 任务 6任务 7 任务 8 N A2 A3 B1 B3B2 作 业 流 程 N 任务 3 任务 4 Y Y A部门 B部门 A 职责 1 B 职责 1 五、职位说明书的编写 5.8 工作责任 -基于流程的职责分解 64 流程分析的步骤 （ 1） 通过流程再现，理顺职位内部各项任务之间的逻辑关系 职责描述具有系统化原则，即职位内部各项任务之间并非简单的拼凑与组合，而是通过一系列 任务之间的内在逻辑关系形成一个统一的整体。而寻找到这样的逻辑关系，对于职责描述的系统化 具有及其重要的意义，同时，它还成为基于流程的职责分析的前提与出发点。 董事会 公司财务部 制订预算编 制方针 审批预算编 制方针 确定年度预算案 通过？ 执行 确定年度 预算目标 预算管理委员会 批准战略规划、 年度经营计划 各责任中心 是 否 汇总预算表格， 进行初步审核 预算质询，提 出调整意见 审批 制定预算组 织方案 下达至各部 门 编制预算 通过？ 否 下发执行 是 五、职位说明书的编写 5.8 工作责任 -基于战略的职责分解 65 （ 2） 通过通过流程再现，寻找职位的流程输入与出口 在理顺了工作与工作之间的内在逻辑关系之后，需要进一步找到该职位在企业的整体流程中的 位置，而这种位置的关键在于寻找到流程的出口与入口。所谓流程的入口，是指整体流程从那一项 职责处进入该职位（或该职位所在的部门）；流程的出口则指整体流程从那一项职责处流出该职位 。（或该职位所在的部门）根据前面的四种职位内部的职责逻辑关系。 图：不同类型职位流程的入口与出口 入口 出口 入口 出口 入口 出口 入口 出口 网络型 混合型 并列型 流程型 五、职位说明书的编写 5.8 工作责任 -基于流程的职责分解 66 （ 3） 去除职位之间的职责重叠，填补职责真空 在理清了职位在流程中的位置后，需要根据职位中的流程入口与出口，找到该职位在流程 中的上游职位和下游职位，进一步对该职位与上游职位和下游职位之间职责的关系进行界定。 尤其要理顺三个方面的内容： 该职位与上、下游职位之间是否存在着 “职责上的重叠 ”？ 该职位与上、下游职位之间是否存在着职责上的真空 即需要有人完成，而实际上两个 职位都没有照顾到的职责？ 该职位与其他职位之间的错位 即本来应该由某职位完成的职责，却由其他职位完成？ 五、职位说明书的编写 5.8 工作责任 -基于流程的职责分解 67 通过前面的步骤，我们已经理顺了职位边界。接下来，还需要进一步通过流程分析，来界 定该职位在各项职责中扮演的角色。 所谓角色，是指在某一项职责中，本职位在该事项上到底具有多大的控制能力与制约能力 ，相对于流程中的其他职位而言，该职位具体对流程中哪一个阶段的成果负责。 图 职位在 “文件形成 ”过程中的不同角色 （ 4） 明确职位在各项职责中扮演的角色，并用规范化的动词进行描述 起草 输出：提交上级职位审核 审定 输入：来自下 级职位的工作 成果 制订 = 起草 +审核 +审定 审核 输入：来自下 级职位的工作 成果 输出：提交上 级职位审核或 审定 输出：工作成果 五、职位说明书的编写 5.8 工作责任 -基于流程的职责分解 68 （一）职责书写的格式： 为了强化职责书写的规范性，避免造成语意含混和模糊，常采用如下的规范格式来对 工作责任进行表达： 图 职责书写的格式及其示例 角色 +行动 具体对象 职责目标（成果） 组织拟订、修改和 实施 公司的人力资源管理政策 、制度 以提高公司的人力资源管理水 平 示例 组织拟订、修改和 实施 公司薪酬制度及经营者年 薪制管理办法 达到激励和约束经营者的目的 核定 控股子公司的工资计划 监督其收入分配的程序 审核 控股子公司的人员编制、机