第一章 战略管理概论2

* * 战略管理（ SM） 赢得竞争优势 焦 豪 博士 北京师范大学经济与工商管理学院讲师 Strategic Management: Competing for Advantage 任何行为都要有策略。 以鹰策略和鸽子策 略为例，它们各自独立不能成为宜斯策略（ ESS - evolutionarily stable strategy） 。 只有它们以一 定的比率共存，才能形成宜斯策略。 E. Wilson ： 社会生物学：新的综合 ， 1975。 企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管 理学层面分析和揭示 “企业为什么能够获得回报 ”和 “如何获得持续回报 ”的基本经济学命题。 核心问题 企业 “能做什么 ”、 “拟做什么 ”、 “如何做 ” 核心内容 外部环境分析 识别机会挑战 内部条件分析 确定目标使命 业务选择发展 培育竞争优势 内容提要 本课程主要讨论战略管理的基本问题、理论本质 、现实出路，特别是战略管理所涉及的环境、使命、 实力分析，持续竞争优势、业务发展演化、市场竞合 互动三维构架，以及与战略相关的决策、变革、激励 三方面动态管理问题。 本课程采用问题导向而非理论导向型思路，主要 针对我国在职经理人员工商管理硕士（ EMBA和 MBA ）研究生的战略管理课程学习要求而制作，同时兼顾 了其他各类战略实践与理论研究者的需要。 教学计划 l 教学内容：教材、讲义、案例、随笔 l 课程考核：动态、灵活、整体、开放 课内讨论及考勤占 10%，无故缺席 1/3及以上者无成绩 案例讨论占 40%（ 管理世界 等发表的论文） 期末考试 50% l 教学方式： 教师 传道、授业、解惑 案例 互动、体验、感悟 核心 学问、交流、提高 l 案例教学做法：采用课内消化案例，课外实践运 用，结合自身感悟，撰写具有积极自我交谈性质，有 助于改善工作或生活质量的战略评论随笔。 参考书籍 项保华，战略管理 艺术与实务，华夏出版社， 2002年 韩伯棠，张平淡，战略管理，高等教育出版社， 2004年。 亨利 明茨伯格、布鲁斯 阿尔斯特兰德、约瑟夫 兰佩尔， 战略历程 纵览战略管理学派，机械工业出版社， 2006 年（ Henry Mintzberg; Bruce Ahlstrand; Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, Free Press, 1998.） 格里 约翰逊、凯万 斯科尔斯，战略管理，人民邮电出版社 ， 2005年 Arthur A. Thompson. Jr.、 A. J. Strickland III，战略管理学 ：概念与案例（英文影印本），机械工业出版社， 2002年 Harvard Business Review、 Strategic Management Journal 、 Management Review、 Sloan Management Review等期刊的文章。 管理世界 、 南开管理评论 、 北大商业评论 等 期刊的文章。 R&V战略联盟 l R是 Reality（ 现实 ）， V是 Virtuality（虚 拟 ）。 l 现实资 源（ Real Resource）指的是 传统经济 中如 产 品、 实 物交易市 场 、宣 传 媒体等看得 见 的 资 源。 l 虚 拟资 源（ Virtual Resource），指的是知 识经济 中 网 络 、网 络 中的虚 拟 市 场 、交易平台、各 类 网 络产 品（ 如网 络 游 戏 、博客等）等看不 见 的 资 源。 l R&V是一种 现实 （ R）和虚 拟 （ V）相 结 合的商 业 模式，是一种整合 现实资 源和虚 拟资 源的全新商 业 模式 。 l 与已有的 竞 争性 战 略 联 盟不同， R V联 盟是一个非 竞 争企 业组 成的 联 盟，考 虑 的是如何 让 一方的 资 源 为 另 一方所共享，并在共享的基 础 上 让资 源 拥 有双方都享受 到共享 带 来的 额 外收益， 实现资 源的效用最大化。 绿盛集团的战略体系 l 企业使命：以双麦穗拱托绿叶盾牌为标记取名 “绿盛 ”，以此品 牌生产出绿盛牛肉干，优化生命的能量。寓意祈望用现代经济公平的 市场竞争取代古代流血的掠夺战争。倡导运动和环保来提高人们的生 存质量，祈望祖国昌盛，世界永远和平，人民安康。 l 运营模式：与 杭州天畅网络 科技有限公司组成 R&V战略联盟 l 产品系列：绿盛集团已经成功地研发和生产了 “绿盛牛肉干 ”系 列、 “农夫 ”系列、 “绿盛卤味系列 ”、 “手撕牛肉系列 ”、 “牛肉丁 ”、 “百 卤坊 ”、 “QQ能量枣 ” 、 “酱鸭舌 ”、 “牛肉松 ”、 “小鱼花生 ”等三大系列 近百种规格的产品，以满足不同年龄、不同口味的消费者的需求。 并且在杭州市上城工业园区投资了 500万美元 ,建立了占地 44亩的生产 基地 ,集团不断引进先进的生产设备和技术 ,引领着整个牛肉干王国的 快速发展。 选择与结果 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个 要求，可以满足他们。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。 法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。 而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。 三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了 雪茄，大喊道： “给我火，给我火！ ”原来他忘了要火了。 接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽 女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。 最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说： “这三年 来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200 ，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！ ” 这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今 天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将 决定我们三年后的生活。不仅对个体而言，上述道理成立，对 于企业依然，必须要选择接触最新的信息，了解最新的趋势， 从而更好的创造自己的将来。 企 业为 什么需要 战 略管理？ 人无远虑，必有近忧。 孔子 男怕入错行，女怕嫁错郞。 俗语 没有战略的企业就象没有舵的船，只会在原地打转。 Ross & Kami 做正确的事情，而不是正确地做事情。 德鲁克 “我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事， 那就是规划未来 ” 杰克 韦尔 奇 企业面临的环境不确定性 以下所列不包括由于企业内部经营不善等原因造成的死 亡： 1、不正当竞争（竞争对手想整死你）； 2、碰到恶意 “消 费者 ”； 3、媒体的围剿； 4、对产品不客观的报道； 5、主管 部门把企业搞死； 6、法律制度上的弹性（不违法做不成，违 法又有问题）； 7、被骗； 8、红眼病的威胁； 9、黑社会敲诈 ； 10、得罪了某一官员； 11、得罪了某一刁民； 12、遭遇造 假； 13、企业家自身安全问题（恐吓）。 宁涛： “史玉柱：民营企业的 13种 死法 ”， 南方周末 ， 2001年 2 月 22日，第 10版。 第一章 战略管理概述 本 章 要 点 战略管理的本质 战略管理理论的演进 战略管理的概念、特点及作用 战略管理过程 战略管理系统 战略管理者 战略管理中的重要概念 第一章 战略管理概述 1.1 战略管理的性质 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层 次的管理理论 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动 和技能 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适 应性，使企业做到可持续发展 高层管理 中层管理 低层管理 能力分布 思维能力技术能力人际能力 100%0 图 1-1 不同能力的分布 17.9%42.7% 39.4% 34.8% 22.8%42.4% 37.7% 50.3% 12.0% 小故事：弥勒佛和韦陀的故事 去过寺庙的人如果留心的话，就会发现一进门首先看 到的，便是弥勒佛迎客的笑脸，再往后看，是面色阴 沉的韦陀。 相传在很久以前，他俩并不在一起，而 是分别掌管不同的庙宇。弥勒佛热情快乐，所以香客 甚众，但他丢三落四，不善理财， 致使入不敷出。 韦陀管账是把好手，但成天阴着脸，太过严肃，搞得 香客越来越少，以至于香火断绝。佛祖查看香火时发 现了 这个问题，就将两人放在同一庙里，由弥勒佛 负责公关，韦陀掌管财务。在二人的分工合作下，庙 里呈现出一派欣欣向荣的景 象。 在战略大师眼里，没有废人，正如武林高手，不需宝 剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何配置资源。 第一章 战略管理概述 1.2 战略管理理论的演进 科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡献 F 管理技术的演 变 小贴士 :法约尔和他的贡献 法约尔的管理功能理论认为管理功 能包括 计划 、组织、命令、协调和 控制。 14项管理原则 劳动分工原则 权力与责任原则 纪律原则 统一指挥原则 统一领导原则 个人利益服从整体利益的原则 人员的报酬原则 集中的原则 等级制度原则 秩序原则 公平原则 人员的稳定原则 首创精神 团队精神 小贴士 :泰罗和他的贡献 科学管理理论主要包括以 下几方面内容： 1.科学管理的中心是提高 劳动生产率。 2.工时研究与工作定额。 3.科学的培训与挑选第一 流的工人。 4.标准化。 5.实行差别计件工资制。 6.彻底的 “革命精神 ”。 7.计划只能同执行职能分 离。 8.职能工长制。 9.实行例外原则。 长期规划时代（ 20世纪 50年代初 60年代初） 20世纪 60年代 ,在人们的记忆中 ,是一个社会大变 革的时代 .当时许多欧美国家的青年人开始奉行一套与 其父辈截然不同的价值观。尤其是学生参加了政治抗 议活动，并且爆发了许多反对越战和任何形式的战争 。人们开始更加关注为妇女和各色人种争取更多权利 。 那一时期的音乐和服装也反映出青年人新的思想 方式。英国那时是音乐和时尚很有影响的中心，因此 人们有时会称这个时期为 “时髦放纵的六十年代 ”(beatles)。有些人尤其是政治家现在对 20世纪 60年 代提出了批评，说当时有许多传统思想如对婚姻或教 育的态度等都被时髦观点取代了。这些人还把当今许 多社会问题归咎于那个时代。但有些人认为那是一个 自由、享乐和社会进步的时代 . 战略规划时代（ 20世纪 60年代初 70年代初） 碌碌无为的总统，糟糕 的服饰，蹩脚的发型， 这是美国在上世纪七十 年代给世界留下的深刻 印象。 政治：失望与动乱 经济：萧条与恐慌中的 变革 价值观：争执与探索 文化：从追赶潮流到多 元化的出现 日常生活：支流变主流 战略管理时代 （ 20世纪 70年代初 ） F 企业战略管理理论的演进过程 第一章 战略管理概述 1.3 战略管理的概念、特点及作用 1.3.1 战略管理的概 念 企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设 定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行 谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施 ，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 这里有两点说明 ： 第一，战略管理不仅涉及战略的 制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的 管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是 静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动 态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条 件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进 行新一轮战略管理过程，是不间断的管理。 1.3.2 战略管理的特点 战略管理具有全局性 战略管理的主体是企业的高层管理人员 战略管理涉及企业大量资源的配置问题 战略管理从时间上来说具有长远性 战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹 配协调，即寻求战略匹配性 战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行 战略延伸，创造企业发展的机会或者更充分地利用机会 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素 1.3.3 战略管理的作用 更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外 部环境的适应性。 使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作 用。 将近期目标 (或作业性目标 )与长远目标 (战略性目标 )相结合， 把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来。 使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略 进行连续性的探索，增强创新意识。 1.4 战略管理过程 第一章第一章 战略管理概述战略管理概述 战略实施与控制建立 企业 哲学 战略分析 战略选择 图 1-2 战略管理过程 确立 企业 宗旨 使命确定 外部 环境 分析 内部 环境 分析 制定 战略 目标 鉴别 战略 方案 战略 评价 与选 择 设计 组织 结构 资源 规划 与配 置 确定 领导 战略 控制 系统 反馈 反馈反馈反馈 第一章 战略管理概述 1.5 战略管理系统 1.5.1 影响战略管理系统设计的因素 战略管理系统的概念： 指企业按照战略管理过程的要求 而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称 影响战略管理系统的因 素 大企业 计划性模式 小企业 企业家模式 两者之间 适应性模式 1.5.2 战略管理系统设计的模式 自上而下的模式 自下而上的模式 上下结合的模式 小组计划模式 表 1-3 影响战略管理系统的因素 规范和具体 欠规范和具体 组织规模 小型的单一车间企业 大型企业 管理风格 政策制定者 民主 放任者 专权者 日常作业思考者 直觉思考者 在计划方面有经验者 在计划方面无经验者 环境的复杂性 稳定环境 动荡环境 很少竞争 许多市场和顾客 单一市场和顾客 竞争激烈 表表 1-3 影响战略管理系统的因素影响战略管理系统的因素 规范和具体 欠规范和具体 生产过程的复杂性 很长的生产前置时间 很短的生产前置时间 资金密集 劳动密集 一体化的制造过程 简单的制造过程 高技术 低技术 新产品的市场反应时间短 市场的反应时间长 问题的实质 面临具有长远意义的复杂和艰难的问题 面临具有短期效应的问题 计划系统的目的 协调事业部的活动 训练经理人员 第一章 战略管理概述 1.6 战略管理者 1.6.1 战略管理者的构成 董事会 董事会在战略管理中的参与程度 高层管理者 企业各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配 中层管理者 战略管理部门 智囊团 非正式组织的领导 1.6.2 战略管理中责任的分配 第一章 战略管理概述 1.7 战略管理中的重要概念 1.7.1 战略 战略是一种计划 (Plan) 战略是一种计谋 (Ploy) 战略是一种模式 (Pattern) 战略是一种定位 (Position) 战略是一种观念 (Perspective) 明茨伯格的战略形式 已实现 的战略 即兴战略 空想战略 未来战略 深思熟虑的战略 1.7.2 战略层次 企业中的战略层次 三种战略的特点 1.7.3 战略经营单位 公司 业务部 1 业务部 2 业务部 3 战略层次 职能层战略 生产 营销 财务 人事 经营单元 战略 总体层战略 组织结构 企 业战 略的 层 次性 董事会 总经理 职能部门职能部门职能部门 职能部门 A产品（地 区）事业部 销售部门采购部门 生产部门 职能部门 职能部门 B产品（地 区）事业部 C产品（地 区）事业部 公司层 职能层 事业部层 事 业 部 结 构 层次一 层次二 层次三 经营单 元战略 公司 战略 职能战略 一组织为满足股东和利益相关 者的期望，创造整个组织价值 而确定的总体意图和活动范围。 在某一特定市场或特定领域如 何使竞争取得成功的设计 组织内各部门根据公司战略和 SBU战略要求，合理组织资源、 过程、人员及其技能的操作性 策略。 企 业战 略的 层 次性 企 业战 略的 层 次性 公司战略是企业总体的、最高层次的战略，它主要回答 两方面的问题：一是根据企业内部资源条件和外部环 境，确定企业的经营范围，即企业应拥有什么样的业 务组合；二是确定每一种业务在企业中的位置，并据 此决定在各业务之间如何进行资源分配。 经营单元战略主要解决的问题是在选定的每一个业务领 域里如何进行竞争，以获得超过竞争对手的竞争优势 ，因此也称为竞争战略。 职能战略是在公司层战略和业务层战略的指导下，针对 企业各职能部门或专项工作所制定的谋划与方略，是 公司层战略和业务层战略的具体实施战略。 职能战略包括市场营销战略、研究与开发战略、生产 战略、财务战略等，它们应与公司层战略和业务层战 略保持一致。 表 1-8 三种战略决策的特点 特点 公司战略 事业部战略 职能战略 类型 概念性的 混合的 作业性的 定义 非具体的 混合的 具体的 可度量性 价值判断 半定量化 定量化 频度 周期的或突发的 周期的或突发的 周期的 可调整性 低 中等 高 与当前活动的关系 革新的 混合的 补充性的 风险性 高 中等 低 预期收益 大 中等 小 成本 大 中等 小 时间 长期 中期 短期 灵活性 大 中等 小 资源充沛度 部分供给 部分供给 全部供给 协调性 大 中等 小 战略经营单位（ SBU） 战略经营单位 是于 20世纪 70年代美国通用电器公司 (GE)创造、发 展的一种分权组织形式。一个 SBU如同一个独特的小型企业或独立的 经营单位开展生产经营活动。 SBU经理对产品负有从研究开发、市场 研究、生产、营销等经营责任，并对利润负有最后责任。 在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。但要建立一 个战略经营单位，必须符合下列标准： 一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围； 经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞 争者； 一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相 对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面 不能重叠和互相间有很大的依赖性； 一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。 战略对策 l 特色：以独特性赢得顾客 三特殊：产品 /服务、顾客群 /市场面、切入途径 / 方式 l 取舍：跨期利弊得失权衡 三层次：有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为 他人留有生机 l 组合：多个环节默契配合 三协同：管理群体、市场网络、资源竞合 战略对策 特色 特异性与多样性 l 20世纪 3040年代，实验生态学家发现，共存的物种必定具有 生态学上相异的特性，或者说只有生态学上相异的物种才能共 存，此即 “竞争不相容原理 ”（ G. F. Gauses Competitive Exclusion Principle） “ 两种以相同方式谋生的物种不可能共存 ”。 l 特色战略推论：资源有限且至少有两个竞争者存在的系统中， 维持相对力量稳定平衡的前提是，每个竞争者在某特定领域具 有优势，否则将只有一个竞争者能存活下来。 l 特色或异质性的价值在于具备互适性：如螺钉与螺帽各自作用 的发挥就在于对整体有价值；专家的价值不是由于其知识特长 本身，而在于他的洞察力，使其能够看到自身特长与整体的关 系。 葆琳 格雷汉姆 , 玛丽 帕克 芙丽特：管理学的先知（ Mary Parker Follett 1868-1933） , 经济日报出版社、哈佛商学院出版社 , 1998年，第 271页 战略对策 取舍 （ Trade-offs）： 权衡抉择利弊得失 l 有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力 、时间有限，必须权衡得失，结合特色建设作 出选择。 l 鱼和熊掌难兼得：使竞争对手欲学不能，有所 得必有所失（如：形象与商誉、活动、内部管 理与协调等的不相容）。 l 为他人留有生机：让人活，自己才能活，只顾 私利害人终害己；此外，全面封杀，还会引起 民怨及政府干预，从而带来企业公众形象的损 害。 l 该出手时就出手，该收手时就收手。 战略对策 取舍 l 联想三原则：没钱赚的事不干，有钱赚但投资不起 的事不干，有钱赚也投得起但找不到合适的人去做 的事也不干！ （机会很多