第三章规划企业战略与市场营销管理2

第三章 一，企业战略及其层次结构 二，企业总体战略规划 三，企业经营战略规划 四，市场营销管理过程 企业战略的层次结构 总体战略 经营战略 经营战略 经营战略 营 销 战 略 生 产 战 略 研 发 战 略 企业总体战略规划 一 认识和界定企业使命 二 区分战略经营单位 三 规划投资组合 四 规划成长战略 界定企业使命的参考因素 1，历史和文化 2，所有者的意图 3，市场环境 4，资源条件 5，核心能力 区分战略经营单位 产 品 导 向 需求 导 向 复写 纸 制造商 复写 纸 办 公效率 马车 公司 马车 交通工具 石油公司 汽油 能源 1，波士顿咨询公司模式 明星 问题 奶牛 瘦狗 某办公设备公司 业务单 位 销 售 额 竞 争 对 手 数目 3个最大 对 手 销 售 额 市 场 增 长 率 0.7,0.7,0.5 . 1.6,1.6,1.0 . 1.8,1.2,1.0 . 3.2,0.8,0.7 . 2.5,1.8,1.7 4% 某办公设备公司 A B C D E 通用电气模式 市场吸引力评分（海尔空调） 权 数 评 分 加 权值 总 体市 场 大小 0.4 10 4 市 场 成 长 率 0.3 8 2.4 历 史毛利 0.1 6 0.6 竞 争密集度 0.2 8 1.6 1.00 8.6 企业竞争能力评分（海尔空调） 权 数 评 分 加 权值 市 场 份 额 0.3 9 2.7 产 品 质 量 0.2 7 1.4 品牌知名度 0.3 9 2.7 分 销 网 0.2 8 1.6 1.00 8.4 四，规划成长战略密集式 现 有 产 品 新 产 品 现 有市 场 市 场 渗透 产 品开 发 新市 场 市 场 开 发 多角化 四，规划成长战略一体化 杜邦纤维 米里肯布料 李维牛仔 西尔斯 四，规划成长战略同心多角化 电视机 手机 电脑 原有技术 四，规划成长战略水平多角化 化肥 农药 农用机械 现有顾客 四，规划成长战略综合多角化 巨人集团 电脑软件开发 保健品 房地产开发 规划经营战略 经营任务分析 分析战略环境 分析战略条件 选择竞争战略 制定目标 形成战略计划 经营任务分析 首先：要考虑总体战略的具体要求 其次：必须重点说明三个问题 1、 需求 2、 顾客 3、 产品或技术 例如：某一汽车制造单位：可能会将任务确定为提供 省油节能（ 技术） 的家用轿车（ 产品 ）给中、低收入 的 顾客 ，以满足他们对低成本交通的 需要 。 战略思想选择 三种一般性竞争战略 成本领先 目标集中 差别化 影响公司战略的环境层次 公 司 战 略 产业环境 内部环境 宏观环境 完全自由竞争下整个产业的平均收益 收益 五种力量模型 ￥ 现有竞争者 新加入者 买 方 侃 价 替代品 供 方 侃 价 抵抗新加入者的行业壁垒 1，规模经济 2，产品差别 3，对资本的需求 4，转换成本 5，分销渠道 6，成本劣势 7，政府政策 8，预期的报复 影响买方侃价能力因素 买方批量集中购买 行业产品标准化 买方后向一体化 买 方 侃 价 能 力 影响供方侃价能力因素 供方产业集中度 供方无替代品 供方前向一体化 供 方 侃 价 能 力 影响现有竞争对手间竞争的因素 众多的竞争对手 产业增长缓慢 产品难以差异化 退出壁垒高 高固定成本 行 业 竞 争 激 烈 总成本领先战略 能取得竞争优势的原因 1，与竞争对手的争斗中受到保护 2，在强大的买方威胁中保护自己 3，有效抗争供方威胁 4，对新加入者，有规模经济壁垒 5，针对替代品威胁，也比其它对手有利 实施低成本战略的要求 1，基本技能和资源要求 较强的资本实力 制造工艺标准化 低成本的分销系统 实施低成本战略的要求 2，基本组织要求 职责分明 定量目标维基础的考核激励机制 实施低成本战略的风险 a 技术的变化 市场需求的变化 差别化战略 能获得竞争优势的原因 1，针对竞争对手，可避开价格竞争。 2，对新加入者，差别化壁垒。 3，由于高收益，有效缓解供方和买方的 压力。 4，针对替代品。 Hamel,Prahalad的竞争优势模型 论点：几乎没有什么竞争优势能长久存 在，战略的精髓在于要在竞争对手模仿 你今天的竞争优势之前创造出未来的竞 争优势，一个组织最具防御作用的竞争 优势是提高现有技能和学习新技能的能 力。 Hamel,Prahalad的竞争优势模型 论据：对日本公司成功原因的分析 建立优势层级 改变规则 寻找对手薄弱环节 合作 实施差别化战略的要求 1，基本技能和资源要求 市场营销能力 产品研发 设计 创新能