绩效管理知识和操作技术培训

绩效管理知识和操作技术培训 2008年 12月 29日 学习目的 一、为有效执行即将推出的绩效管理制度、方案奠定基 础； 二、提升管理人员绩效管理技能，包括计划、考评、反 馈及改进能力； 三、促进团队和员工绩效不断改善和提升。 本课程编写依据 一、中国人民大学教授付亚和、许玉林教授（中国人力资源 管理咨询创始学者之一）编写的 绩效管理 （ 2005年版 ）； 二、锡恩 4R执行系统； 三、人力资源管理实践。 课程总目录 第一部分 :绩效考核和管 理的基本概念 一 .绩效 二 .绩效考核 三 .绩效管理 第二部分 :建立系统的绩 效管理体系 一 .绩效管理基本流程 二 .绩效计划和绩效实施 三 .绩效考核和反馈 四 .绩效改进 五 .实施绩效管理的问题 与对策 第三部分 :绩效考核技术 一 .员工个体绩效考核系 统设计 二 . 目标管理法 三 .关键绩效指标法 (KPI) 四 .平衡记分卡 (BSC) 五 .标杆超越 第一部分 :绩效考核和管理的基本概念 目目 录录 一一 .绩效绩效 二二 .绩效考核绩效考核 三三 .绩效管理绩效管理 绩 效 一 .绩效的概念 绩效是个多维建构 ,观察和测量角度不同 ,其结果也不 同 绩 效含 义 适 应对 象 适 应 的企 业 或 阶 段 1.完成了工作 任务 体力劳动者 事务性或例 行性工作的 人员 2.结果或产出 高层管理者 销售 ,生产 等可量化工 作性质的人 员 高速发展的成长型 企业 ,强调快速反应 ,注重灵活 、 创新的 企业 3.行为 基层员工 发展相对缓慢的成 熟型企业 ,强调流程 、 规范 ,注重规则的 企业 4.结果 +过程 ( 行为 /素质 ) 适用于各类 人员 5.做了什么 (实 际收益 )+能做 什么 (预期收益 ) 专业技术人 员 ,如研发人 员 绩 效 二 .绩效的性质 绩效 多因性 多维性 动态性 绩 效 三 .绩效指标与绩效标准 1.指标和标准的概念 指标 是 从哪些方面对工作产出进行衡量或评估 标准 是 在各个指标上分别应达到什么样的水平 举例 : 工作 产 出 指 标 类 型 具体指 标 绩 效 标 准 销售利 润 数量 年销售 额 税前利 润率 年销售额 20-25万 税前利润率 18%-22% 新品设 计 质量 创新性 体现公 司形象 至少有 3种产品与竞争 对手不同 使用高质量材料 ,恰当 的颜色和样式代表和提 升公司形象 绩 效 四 .绩效标准的衡量 1.描述性指标标准 v定义简单 ,成本低 ,但是判断相当困难 ,同时缺乏客观性 ; v采用描述性标准评估方法时 ,最好使用分要素 ,如下表 : 项 目 评 价等 级 定 义 计划 与 组织 管理 定义 :有效地利用人、财、物 ,计划性安排 和组织工作 1级 :缺乏预定工作计划 ,解决问题准备不足 2级 :有计划 ,但缺乏系统性 ,导致工作执行 不力 3级 :能有效地计划和组织下属 4级 :对工作的执行和可能遇到的问题有计 划性解决方案 ,并 能组织实施 5级 :具有系统、准确 、迅速解决问题的工 作行为特征 ,并进行有效分解 ,以较佳的方 式达成工作目标 绩 效 四 .绩效标准的衡量 2.量化指标标准 v基准点的位置 :预期标准水平的位置 v指标标准等级差距 等距等差 不等距等差 等距不等差 5 4 3 2 1 0 10 7 5 3 1 0 5 4 3 2 1 0 绩 效 五 .绩效的控制与改进 1.关注绩效形成过程及结果的持续改进和绩效不断提升 ,是绩效管理思想所在 ; 2.单纯依赖定期的绩效考核而忽略对工作过程的控制和 督导 ,并不能保证绩效的不断提升 . 绩 效 六 .建立高绩效的企业文化 1.结果导向 2.客户为尊 3.公平考核 ,奖惩分明 4.鼓励学习 5.提倡创新求变 ,敢于承担责任 6.为人才提供发展机会和良好环境 7.创建竞争性工作氛围 8.工作丰富化 例 : 邦成绩效管理理念 绩 效 考 核 一 .绩效考核的概念 从目标出发 并使考核结果与 人力资源管理职能结合 运用系统的制度 规范和方法考评 和业绩的评价对员工能力态度 绩 效 考 核 绩 效 考 核 二 .绩效考核的目的 战略 人力资源管理 绩 效 考 核 三 .绩效考核 绩效考核的重要性 : 1.确认被考评者工作有效性及如何改进 2.确认被考评者执行力和行为的不足及如何改善 3.确认管理者管理方法有效性及如何改进 绩 效 考 核 四 .绩效考核的基本原则 1.公开与开放 2.反馈与提升 3.定期化与制度化 4.可靠性与正确性 5.可行性与实用性 绩 效 考 核 五 .绩效考核方法的选择 1.考核方法分类 考 核 方 法 系统的考核方法 对绩效形成过程 控制的方法 衡量关键职责 履行的方法 如 :目标管理法 ,关键业绩 指标法 ,平衡记分卡法 考核能力和素质方法 如 :排序法 ,强制分布法 ,关 键事件法 ,图表尺度法 如 :基于流程的考核法 ,行 为特征控制法 如 :心理测量法 ,公文处理 法 ,潜能评价法 , 绩 效 考 核 六 .绩效考核方法的选择 2.选择合适的考核方法 组织文化特征 考核的 目的和对象 选择考核方法 应考虑的因素 考核成本 和前提条件 管理者的 能力和态度 绩 效 考 核 七 .影响考核效果的因素 1.高层领导参与和支持不够 2.中层管理态度和能力不够 (首因效应 ,晕轮效应 ,居中趋势 ,思维定势 ,偏紧或偏 松等 ) 3.员工对考核的理解不足 绩 效 考 核 七 .影响考核效果的因素 4.考核设计和操作存在问题 v 考核目的不明确 v 考核方法选择不当 v 考核标准模糊 v 考核方式单一 v 考核过程形式化 v 考核结果无反馈 v 考核资源浪费 v 错误运用考核结果 绩 效 管 理 一 .绩效管理的概念 绩效绩效 管理管理 是管理双方就目标及目标如何达成目标达成共识的过 程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法，是企业核 心管理工作之一， 绩 效 管 理 二 .绩效管理与绩效考核的差异 绩效管理与绩效考核并不是等价的 ,绩效管理是人力资 源管 理的核心 ,而绩效考核只是绩效管理的关键环节 . 过 程的完整性 侧 重点 出 现 的 阶 段 绩 效 管理 一个完整的管 理过程 侧重于信息沟 通与绩效提高 .强调事先沟 通与承诺 伴随着管理 活动的全过 程 绩 效 考核 管理过程中的 局部环节和手 段 侧重于判断与 评估 ,强调事 后的评价 只出现在特 定时期 绩 效 管 理 三 .绩效管理的作用 1.促进战略目标的实现 2.解决单一绩效评价存在的不足 3.促进质量管理 (TQM) 4.有助于适应组织结构变革 5.节约管理者的时间成本 6.促进员工发展 绩 效 管 理 四 .建立封闭的绩效管理系统 1.封闭的管理系统 管理应当是一个封闭的系统 .只有封闭的环才是可靠 的 ,只有封闭的环才是可控的 ,也只有封闭的循环才具备 不断提升的功能 . 绩 效 管 理 四 .建立封闭的绩效管理系统 2.绩效管理循环系统 1.制定绩效计划 2.确定绩效目标 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 绩效执行 7.薪酬激励和晋 升及开发 8.业绩改善和提升 5.绩效评估 6.绩效反馈面谈 绩效考核 结果运用 绩效规划 绩 效 管 理 五 .影响绩效管理实施的因素 影响绩效管理 实施的因素 人资经理 的地位 观念 高层支持 人资经理 内功修炼 各级管理者 的配合 第二部分 :建立系统的绩效管理体系 目目 录录 一一 .绩效计划和绩效实施绩效计划和绩效实施 二二 .绩效考核和反馈绩效考核和反馈 三三 .绩效改进绩效改进 四四 .实施绩效管理体系的问题实施绩效管理体系的问题 与对策与对策 绩效计划和绩效实施 一 .绩效计划 绩效 计划 的 内涵 是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员 工认可的过程，必须清楚说明期望员工达到的结 果以及为达到结果所期望员工表现出来的行为和 技能， 是绩效管理的一个至关重要的环节。 绩效计划和绩效实施 一 .绩效计划 设定 绩效 计划 的 原则 总原则： 战略相关性原则 可测量性原则 具体原则： 客户导向原则、结果导向原则、 要事原则、一致性原则、团队共享 一 .绩效计划 绩效 计划 的 内容 目标 ,权重及重要性 完成目标的策略和措施 员工的职责和权力 目标完成评价办法 上级与绩效执行者的绩效沟通 上级提供给绩效执行者的帮助 绩效执行者需要的技能 绩效计划和绩效实施 计划基本结构计划基本结构 : 1、 目标目标 2、策略、策略 3、措施、措施 绩效计划和绩效实施 一 .绩效计划 绩效 计划 的 沟通 沟通 沟通 管理者 被管理者 达达 成成 一一 致致 绩效计划和绩效实施 一 .绩效计划 设定 绩效 计划 的 步骤 准备阶段准备阶段 沟通阶段沟通阶段 战略目标和发展计划战略目标和发展计划 年度经营计划年度经营计划 业务单元计划业务单元计划 部门部门 /团队计划团队计划 个人职责描述个人职责描述 绩效执行者上期绩效执行者上期 考核结果考核结果 沟通方式的选择沟通方式的选择 良好沟通环境营造良好沟通环境营造 平等的沟通原则平等的沟通原则 完整的沟通过程完整的沟通过程 恰当的沟通形式恰当的沟通形式 绩效计划和绩效实施 一 .绩效计划 邦成绩效计划层次 1、 KPI绩效目标 2、绩效行动计划 实施： 2009年上半年度绩效行动计划 绩效计划和绩效实施 二 .绩效实施 绩效实施 管理的 内容 持续的绩效沟通（指导、反馈） 绩效信息的收集和分析（ 追踪检查 ） 绩效计划和绩效实施 二 .绩效实施 持续的持续的 绩效沟通绩效沟通 应对变化 提供信息 解决问题 工作进展如何 哪些地方做得好 哪些地方需纠正 或改善 如果目标偏离 如何纠正 哪些外部变化 影响目标实现 如何调整需要 改变的目标 书面报告 定期面谈 部门 /团队会议 咨询 目标追踪 非正式沟通 目的 内容 方式 绩效计划和绩效实施 二 .绩效实施 绩效信息绩效信息 的收集的收集 和分析和分析 为绩效考评 提供证据 及时发现问题 为培训提供 依据 作为劳资纠纷 的证据 目标或标准达 成情况 奖惩记录 证明绩效好坏的 证据 绩效谈话记录 及签字 绩效检讨会 观察法 工作记录法 他人（部门） 反馈法 目的 内容 方式 锡恩月度质询 /绩效检查 u为什么做月度质询？ u月度质询核心内容和原则 u月度质询的基本流程 u质询相关模板 绩效计划和绩效实施 为什么要做月度质询？ 连接过去和未来 汇报结果： 下级向上级，员工向公 司汇报业绩和结果，建 立对事不对人的业绩检 查机制； 寻找差距： 与月初的目标相对比， 找到我们的亮点和不足 ； 回顾过去，发现差距 群策群力：建立公开的 对话平台，发挥集体智 慧，分享好的经验，提 升团队能力； 统一行动： 1）对未来的行动达成共 识，并将所有人的力量 集中到一起，形成合力 2）统一分配资源，效益 最大化； 面向未来，统一行动 绩效计划和绩效实施 锡恩月度质询 /绩效检查 u为什么做月度质询？ u月度质询核心内容和原则 u月度质询的基本流程 u质询相关模板 绩效计划和绩效实施 质询内容业绩质询和计划质询 质询结果：质询各部门经理 的业绩或结果是什么，是否 与目标一致； 质询差距：质询各经理在做 业绩报告时，有没有严谨、 细致的与月初目标的对比分 析，有没有找到我们的亮点 和不足；有没有采取有效的 行动措施 业绩质询 质询计划：部门目标是 否与公司总体战略目标 一致，部门的关键行动 措施是什么，能否保证 计划顺利实施，达成部 门目标和公司目标； 计划质询 压力！ 绩效计划和绩效实施 质询原则 v建立开放的对话平台，统一公司语言； v要用统一的报表呈现事实和数据，建立对 事不对人的业绩评估机制； 绩效计划和绩效实施 月度质询 /绩效检查 u为什么做月度质询？ u月度质询核心内容和原则 u月度质询的基本流程 u质询相关模板 绩效计划和绩效实施 会前准备 v各部门 需要准备以下资料：各部门的 XXXX年 XX月份工作总结 或业绩报告（主要包括工作结果，存在问题等，请参见 XX部 XXXX年 XX月份业绩质询报告模板 ， 各部门 XXXX年 XX月份 业务承诺或工作计划 ,请参见 XX部 2007年 06月份计划模板 ；并于质询会 1天前提交 4R秘书处； v并请详细阅读月度质询会流程 绩效计划和绩效实施 质询会议程安排 会议目的、原则，提出希望达到的结果 介绍会议议程安排及有关注意事项 5分钟 总经理 业绩完成情况（是否完成预期目标） 若未完成，主要差距和原因 各部门负责 人 15分钟 /人 是否履行结果承诺 提出工作改进要求，总经理秘书记录 总经理 5分钟 /人 部门承诺的主要目标 关键行动措施 各部门经理 5分钟 /人 主要内容 负责人 时间议程 1、宣布会议开始，介 绍会议流程 2、各部门经理汇报上 月度业绩完成情况 3、总经理点评被质询 人业绩汇报 4、被质询人提出本部 门下月度计划 5、总经理、与会者提 出计划修订建议 确保计划符合公司战略要求 确保关键行动措施符合实际、保障有力 总经理 与会者 5分钟 /人 绩效计划和绩效实施 月度质询 /绩效检查 u为什么做月度质询？ u月度质询核心内容和原则 u月度质询的基本流程 u质询相关模板 绩效计划和绩效实施 相关报告模板 部门 XXXX年 XX月份业绩质询报告模板 整体业绩评估 部门 XXXX年 XX月份计划模板 绩效计划和绩效实施 部门 2007年 5月份业绩质询报告模板 绩效计划和绩效实施 XX部 XXXX年 XX月业绩汇报 一、汇报内容： 1. XX部 XXXX年 XX月份重点目标完成情况汇报； 1.1 重点目标完成情况总体介绍 1.2 工作总结：目标一 XX完成情况分析 1.3 工作总结：目标二 XX完成情况分析 1.4 工作总结：目标三 XX完成情况分析 1.5 工作总结：目标四 XX完成情况分析 2、 XXXX年 X月份部门工作小结 二、汇报人： XX部经理；汇报时间： 10分钟 绩效计划和绩效实施 1.1 重点目标完成情况总体介绍 项 目 目 标 一 目 标 二 目 标 三 目 标 四 奋 斗目 标 底 线 目 标 实际 达 成 完成状 态 完成 未完成 说 明：如出 现红 灯， 请 加以 说 明，三 选 一： 部 门 内部 经营 上的 问题 ； 制度、目 标 制定方面的 问题 ； 市 场 方面的 问 题 ； 绩效计划和绩效实施 1.1 重点目标完成情况总体介绍 累计完成情况 1 月 2 月 3月 4月 5月 6月 7 月 8月 9月 10 月 11 月 12月 累 计 全年目 标 累 计 达 成 （） 全年目 标 达成 预测 目 标 一 目 标 二 目 标 三 目 标 四 绩效计划和绩效实施 1.2 工作总结：目标一完成情况分析 XX部目 标 一完成情况 汇报 （ XXXX年 XX月） 情况描述 原因 经验 或改 进 措施 成功 失 误 绩效计划和绩效实施 1.3 工作总结：目标二完成情况分析 XX部目 标 二完成情况 汇报 (XXXX年 XX月） 情况描述 原因 经验 或改 进 措施 成功 失 误 绩效计划和绩效实施 1.4 工作总结：目标三完成情况分析 XX部目 标 三完成情况 汇报 （ XXXX年 XX月） 情况描述 原因 经验 或改 进 措施 成功 失 误 绩效计划和绩效实施 1.5 工作总结：目标四完成情况分析 XX部目 标 四完成情况 汇报 （ XXXX年 XX月） 情况描述 原因 经验 或改 进 措施 成功 失 误 绩效计划和绩效实施 2、 XX部 XXXX年 XX月份工作小结 总 体 评 价 ： 令人 满 意 达到要求 需要改善 急待改善 完成情况 亮点 暗点 经验 交流 经验 、教 训总结 改 进 措施 说 明 : 1、亮点 成功的方面 ; 暗点 存在的 问题 ; 2、上述各方面每个方面最多 3点，每点 20字以内； 绩效计划和绩效实施 3、 XXXX年 XX月重点目标计划 项 目 目 标一 目 标 二 目 标 三 目 标 四 目 标 五 奋 斗目 标值 底 线 奋 斗 值 关 键 行 动 1 关 键 行 动 2 关 键 行 动 3 绩效计划和绩效实施 绩效计划和绩效实施 、 部门经理 /负责人周工作报告表 2、 主管（含）以下员工工作周报表 3、 部门负责人半年度计划完成总结及业绩考评 表 4、 员工月度计划完成总结表及业绩考评表 公司绩效总结反馈表（业绩报表）举例 绩效考核和绩效反馈 一 .绩效考核 1.选择考核评价工具 方法选择 工具选择 工具运用 系统的考核 方法 衡量关键职 责履行的方法 绩效形成过程 控制法 MBO KPI BSC 图尺度评价法 强制分布法 绩效标准法 关键事件法 单项奖罚 MBO+KPI+BSC MBO+KPI MBO+KPI+BSC+衡量 关键职责履行的方法 MBO+KPI+BSC+衡量 关键职责履行的方法 过程考核方法 绩效考核和绩效反馈 一 .绩效考核 2.确定评价者 自我 评估 直接上级 评估 被评估人 下属评估 同事 评估 顾客评估 绩效考核和绩效反馈 一 .绩效考核 3.绩效考核体系的培训和宣导 所有管理人员 普通员工 其它评估人员 培训宣导 对象 绩效考核体系 实施成功的 关键环节 重要性 绩效考核知识 的培训 评估技能培训 绩效考核制度和 实施培训 培训宣导 内容 绩效考核和绩效反馈 一 .绩效考核 4.绩效考核职责分工 直线 经理 人力 资源 部门 设定绩效目标 考核评分 进行绩效反馈和改进 考核结果运用建议 设计绩效考核体系 宣导培训绩效考核知识和考核体系 监督评价考核体系的实施 执行考核结果运用 绩效考核和绩效反馈 二 .绩效反馈 1.绩效面谈目的 绩效 面谈 目的 告诉被评估者绩效预期目标达成情况 讨论绩效不良原因并制定绩效改进计划 管理者向员工传递组织期望 考评双方协商下期目标 绩效考核和绩效反馈 二 .绩效反馈 2.绩效面谈步骤 面谈准备 面谈评价 面谈实施 考评者的准备 被评价者的准备 面谈策略 面谈内容 面谈技巧 面谈记录 是否达到预期目的 如何改进面谈方式 有无遗漏需补充 面谈讨论有无多余 对考评者有无帮助 被考评者是否充分 发言 面谈总体评价 绩效考核和绩效反馈 二 .绩效反馈 3.绩效面谈策略 贡献型 冲锋型 安分型 堕落型 肯定为主 提出更高目标和要求 沟通 辅导 制定明确严格的绩效改进计划 严格考核奖惩 重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法 如不改进态度和业绩将被公司淘汰 绩效考核和绩效反馈 二 .绩效反馈 4.绩效面谈内容 例： 绩效面谈及改进计划表 绩效 面谈 内容 明确而委婉被面谈者的考评结果 ,并了解被面谈者 的态度 毫不吝啬地肯定成绩 ,鼓励发扬成绩 重点诊断不良业绩 ,分析原因 共同制定绩效改进计划 绩效考核和绩效反馈 二 .绩效反馈 5.绩效面谈技巧 鼓励被面谈者积极参与 多问少讲 充分肯定员工的有效业绩 反馈具体，尽量少批评 对事不对人 把重点放在问题解决上 制定的绩效改进计划目标清晰中， 时限明确 绩效考核和绩效反馈 三 .绩效改进 1.什么是绩效改进 绩效考核和绩效反馈 三 .绩效改进 2.绩效改进的流程 2.组建绩效 改进部门 6.绩效改进 结果评估 1.绩效诊断 与分析 3.选择绩效 改进工具 4.选择和实施 绩效改进方案 5.进行变革 管理 绩效改进 流程 绩效考核和绩效反馈 三 .绩效改进 3.绩效改进工具的选择 vISO质量认证体系 v标杆超越 实施绩效管理体系的问题与对策 一 .建立有效的绩效管理系统 1.建立有效的绩效管理系统的难点 管理人员的认识和态度 管理人员的相关技能 按业绩付酬的企业文化 配套制度体系 ,如预算管理 实施绩效管理体系的问题与对策 一 .建立有效的绩效管理 系统 2.建立有效的绩效管理 系统的应处理好的几个关 系 激励体系 管理信息 系统 管理者 人力资源 管理 绩效管理 实施绩效管理体系的问题与对策 二 .建立和实施绩效管理系统应注意的问题 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 “ 量化 ” 不是设定绩效指标的目标， “ 可验证 ” 才是 真正的目标 客户关系示图的方法是识别工作产出的有效方法 引入以客户为中心或强调团队精神的绩效 指标，影响和改变组织氛围 绩效标准不需要完美无缺，要现实可行 如果想将绩效与薪酬联系起来，必须保证 绩效管理系统可靠 在许多员工心目中，绩效管理和薪酬是同 样的东西 实施绩效管理体系的问题与对策 二 .建立和实施绩效管理系统应注意的问题 管理人员的评估技能是成功实施绩效管理的必要条件 员工要在绩效管理中承担起积极的角色 绩效管理专家的现场指导有助于绩效管理计划的实施 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理的实施 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分重要 实施绩效管理体系的问题与对策 二 .建立和实施绩效管理系统应注意的问题 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 管理人员的工作绩效等于他的下属的工作绩效的总合 加上他个人的工作绩效 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 绩效管理的效果需要一定的时间才能体现出来 实施绩效管理体系的问题与对策 三 .绩效管理系统各环节的整合 5.绩效评估 6.绩效反馈面谈 1.制定绩效计划 2.确定绩效目标 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 绩效执行 7.薪酬激励和晋 升及开发 8.业绩改善和提升 绩效考核 结果运用 绩效规划 绩效管理是个动态的绩效管理是个动态的 循环系统循环系统 .绩效管理系统绩效管理系统 所包含的几个环节紧密联所包含的几个环节紧密联 系、环环相扣系、环环相扣 ,任何一个任何一个 环节的脱节都会导致绩效环节的脱节都会导致绩效 管理的失败管理的失败 . 第二部分 :建立系统的绩效管理体系 本次课程小结本次课程小结 一一 .绩效计划和绩效实施绩效计划和绩效实施 二二 .绩效考核和反馈绩效考核和反馈 三三 .绩效改进绩效改进 四四 .实施绩效管理体系的问题实施绩效管理体系的问题 与对策与对策 目目 录录 一一 .员工个体绩效考核技术员工个体绩效考核技术 二二 .目标管理目标管理 三三 .关键绩效指标法（关键绩效指标法（ KPI） 四四 .平衡记分卡（）平衡记分卡（） 五五 .标杆超越标杆超越 第三部分 :绩效考核技术 第三部分 :绩效考核技术 一 .员工个体绩效考核技术 个体考核技术分类 分 类 依 据 以 业 绩报 告 为 基 础 以 员 工比 较 为 基 础 行 为 及个 性 特征 以 绩 效合 约为 基 础 全方 位考 核 方 法 名 称 自我 报 告法 业绩 评 定表 法 简单 排 序法 配 对 比 较 法 强 制排序 法 因素考核 法 图 尺度考 核法 关 键 事件 法 行 为锚 定 等 级评 定 法 绩 效 合 约 度 考核 法 第三部分 :绩效考核技术 一 .员工个体绩效考核技术 自我报告法 员工自我鉴定表 姓名 部门 目前工作职责 工作目标 目标实现 原因 工作改进计划 第三部分 :绩效考核技术 一 .员工个体绩效考核技术 员工比较考核方法 简单排序法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 第三部分 :绩效考核技术 一 .员工个体绩效考核技术 强制分布法 比例 绩效最高的（卓越） 绩效较高的（优秀） 绩效一般的（良好） 绩效低于要求的（需改进） 绩效很差（淘汰） 考核结果 第三部分 :绩效考核技术 一 .员工个体绩效考核技术 因素考核法 考核要素 权 重 扣分（加分 ） 标 准 出勤 能力 业绩 组织纪 律 第三部分 :绩效考核技术 一 .员工个体绩效考核技术 图尺度考核法 举例 : 事业部业务服务部门经理 /负责人月度绩效考评表 姓名 岗 位 考核目的： 考核 说 明： 考核等 级说 明：卓越 优 秀良好需改 进 不 满 意 考核要素 考核尺度 评 分及 评语 工作数量 分以下 分数 第三部分 :绩效考核技术 一 .员工个体绩效考核技术 绩效合约法 绩效合约的基本内容 受约人、发约人基本信息 受约人关键职位描述 绩效指标、权重及说明，评分标准 奖惩规则 公司提供的资源支持 其它 三方签约（人资部门） 第三部分 :绩效考核技术 一 .员工个体绩效考核技术 度考核法 自我 评估 直接上级 评估 被评估人 下属评估 同事 评估 顾客评估 第三部分 :绩效考核技术 一 .员工个体绩效考核技术 度考核法 实际运用： u对考评者的选择 u对考评内容的选择 u考评权重的灵活调整 u用制度来保证考核信息的质量 一 .员工个体绩效考核技术 度考核法 优点： n比较公平公正 n加强了部门间的沟通 n有利于人力资源部门开展考评工作 n有利于实施全面质量管理 缺点： n反馈者可能做出不正确的考评，影响考评效果 n有可能产生相互冲突的考核结果，尽管各自立场正确 n考核信息来源较多，增加了系统的复杂性 n可能影响员工团结 第三部分 :绩效考核技术 二 .目标管理法 1.何谓目标管理 是一种程序或过程 是组织中上级与下级一起协商 ,根据组织 总目标 ,决定上、下级的责任和分目标 根据确定的目标对组织、部门及个人绩效 考核的标准 第三部分 :绩效考核技术 目标管理的概念是管理专家德鲁克 1954年在 中最先提出的 ,他认为 :不是先有工作才有目标 ,而是相反 ,有了目标才能确定每个人的 工作。 二 .目标管理法 2.目标管理法的推行步骤 设定新的 绩效目标 实际绩效水 平与绩效目 标比较 l明确组织战略 ,自 上而下逐级分解组 织目标 l上下级共同确定 绩效目标 l上下级就绩效标 准及如何测量达成 共识 l确定各项目标重 要程度 l上下级就绩效目 标完成时间期限进 行沟通并确认 l发现异常的绩效 水平并分析成因 l上下级就绩效改 进达成共识 l制定解决办法和 矫正方案 l为目标修正提供 反馈 l根据组织战略及 考核结果调整绩 效目标 l为新一轮绩效循 环设立绩效标准 l上下级共同确定 各级绩效目标及 就如何测量达成 共识 确定目标达 成的时间框 架 绩效目标的 设定 第三部分 :绩效考核技术 二 .目标管理法 3.设定目标的原则 vSMART原则 S（ Specific） : 明确具体的 M(Measurable): 可衡量的 A(Attainable): 可实现的具有挑战性的 R(Realistic): 现实的，切合实际的 T(Time): 有时限的 vKISS原则（ Keep it simple and stupit) 关键而非包罗万象 目标必须确定优先顺序 资源和努力的重心 第三部分 :绩效考核技术 二 .目标管理法 3.设定目标的原则 v协商一致的原则 v目标最好包含个人努力的成分 v目标最好存在于一项完整工作任务中 第三部分 :绩效考核技术 二 .目标管理法 4.绩效目标结构 图 愿景使命 战略目标 具体的组织绩效目标 部门绩效目标 员工个人绩效目标基层管理人员 中层管理人员 第三部分 :绩效考核技术 高层管理人员 二 .目标管理法 5.目标分解 -各层目标如何制定 v目标分解三维矩阵 年度 季度 月度企业 部门 个人 主要、次要 定量、定性 第三部分 :绩效考核技术 二 .目标管理法 5.目标分解 -各层目标如何制定 v目标制定流程图 工作 目标协议 部门 职责范围 岗位 目标 部门 目标 企业 目标 职位 说明书 第三部分 :绩效考核技术 二 .目标管理法 5.目标分解 -各层目标如何制定 v企业目标的制定 企业宗旨 经营战略 董事会 管理高层 关键下属 企业经营目标及实 现策略措施 企业 资源 条件 第三部分 :绩效考核技术 二 .目标管理法 5.目标分解 -各层目标如何制定 v部门目标的制定 企业宗旨 ;上 级经营目标 和措施 ;部门 职能 直接上级 本部门经理 关键下属 部门经营目标及实 现策略措施 部门 资源 条件 第三部分 :绩效考核技术 二 .目标管理法 5.目标分解 -各层目标如何制定 v个人目标的制定 企业宗旨 ;上 级部门目标和 措施 ;所在部 门目标和措施 ;岗位职责 直接上级 本人 关键下属 个人工作目标及实 现措施 个人资源 条件 /需求 第三部分 :绩效考核技术 二 .目标管理法 5.目标分解 -各层目标如何制定 v案例 :降低费用 6%的目标分解过程图 降低费用 6%( 节省 3亿元 ) 降低制造成本 5%( 节省 2.5亿元 ) 甲生产部 降低制造费用 0.4亿元 ,降低直接材料费 0.1 亿 C科长 改善锅炉 ,节省燃料费 用 0.4亿元 降低可控制 制造费用 0.8亿元 ,节 省直接人工 费 0.2亿 维持管理费用 1.5 亿元 降低销售费用 1%( 节省 0.5亿元 ) 降低可控制 制造费用 1 亿元 ,降低直 接材料费 0.5 亿 节省电力制造费用 0.5 亿元 ,采用自动化机器 节省加工费 0.1亿 A科长 B科长 A厂长 B厂长 乙业务部 丙行政部 第三部分 :绩效考核技术 二 .目标管理法 6.确定目标的行动计划 v有效行动计划的关键要素 -5W1H Why 何故 为什么做 有必要吗 ? What 何事 目标是什么 有何关系吗 ? Where 何从 在哪里工作 与何处有关 ? When 何时 何时工作 到何时完成 ? Who 何人 由谁做 与谁有关 ,职责是什么 ? How 如何 如何完成与衡量 花多少资源 ,用何策略及如何衡量 第三部分 :绩效考核技术 二 .目标管理法 6.确定目标的行动计划 v有效目标行动计划基本表式 主要责任人 (签名时间 ): 直接上级 (签名时间 ): 核准人 (签名时间 ): 序 号 行动步 骤和内 容 目 标 时 间 期 限 主要 责任 人 资 源 需 求 检 查 人 检 查 时 间 备 注 第三部分 :绩效考核技术 二 .目标管理法 7.对目标管理法的评价 管理优势管理优势 n启发员工自觉性启发员工自觉性 ,集中精力集中精力 完成目标完成目标 n对于易于度量和分解的目标对于易于度量和分解的目标 会带来良好绩效会带来良好绩效 n有助于改进组织结构的职责有助于改进组织结构的职责 分工分工 n促进了管理者与被管理者之促进了管理者与被管理者之 间沟通间沟通 ,改善组织人际关系改善组织人际关系 n开发费用不高开发费用不高 管理缺陷管理缺陷 n目标难以制定目标难以制定 n目标协商可能会带来管理成目标协商可能会带来管理成 本的增加本的增加 nY理论人性假设与实际可能理论人性假设与实际可能 不符不符 n倾向短期目标倾向短期目标 ,可能忽视长期可能忽视长期 目标目标 第三部分 :绩效考核技术 二 .目标管理法 8.运用目标管理进行绩效考核的误区 n认为目标管理是一颗万应灵丹 n认为目标管理是对工作任务的具体量化 n认为目标管理仅仅是一个用于监督的考核工具 n认为目标管理可一次到位 ,可一劳永逸 第三部分 :绩效考核技术 三 .关键绩效指标法 (KPI) 1.必须思考的问题 u企业为什么会取得如此成功 ? u在过去成功的关键要素中 ,哪些能 持续使企业成功 ,哪些成为障碍 ? u企业面向未来的机遇和挑战是什么 ,持续发展的关键因素是什么 ? 第三部分 :绩效考核技术 三 .关键绩效指标法 (KPI) 2.理解关键绩效指标 三层含义 : l是可量化或可行为化的标准体系 l体现对组织战略目标的增值作用 l是绩效沟通的基石 ,是组织中关于绩效 沟通的共同词典 第三部分 :绩效考核技术 三 .关键绩效指标法 (KPI) 2.关键绩效指标体系构成 公司级 关键绩效指标 部门级 关键绩效指标 岗位或子部门 关键绩效指标 第三部分 :绩效考核技术 三 .关键绩效指标法 (KPI) 3.关键绩效指标体系的设计流程 4.审核 KPI 指标 3.设定考核 标准 l确定使用的指标 类型 l遵循 SMART原 则设计考核指标 l为各项考核指标 划分权重 l设定基本标准 和卓越标准 l确定考核人 l明确如何对各项 标准进行考核 l指标与标准的客 观性 l指标与标准的 全面性 l指标与标准的 可操作性 l提供反馈及修正 信息 2.建立考核 指标 1.确定关键 绩效领域及 工作产出 l明确组织目标和 职责 ,自上而下逐 级确认增值产 出； l绘制客户关系图 为各项工作产出划 分权重。 第三部分 :绩效考核技术 三 .关键绩效指标法 (KPI) 4.工作产出的确定 设定原则设定原则 与组织目标一致原则 客户导向原则 结果优先原则 依照重要性设定权重 第三部分 :绩效考核技术 三 .关键绩效指标法 (KPI) 4.工作产出的确定 运用绘制客户关系图确定工作产出 (案例 :销售部内勤 ) 财务 业务人员 起草日常文件、通知等 ,录入 、打印文件 ,收发传真、信件 ,接待来客 财务所需数据和相应 票据 差旅安排 ,会议后勤 ,其 它日常服务 内勤 经理 第三部分 :绩效考核技术 三 .关键绩效指标法 (KPI) 4.关键绩效指标的类型 指 标类 型 举 例 证 据来源 数量指标 产量 销售额 利润 业绩记录 财务数据 质量指标 破损率 独特性 准确性 生产记录 上级考核 客户考核 成本指标 单位产品的成本投资回报率 财务数据 时限指标 及时性供货周期 同事考核客户考核 第三部分 :绩效考核技术 三 .关键绩效指标法 (KPI) 5.关键绩效指标设定 设定原则： vSMART原则 S（ Specific） : 明确具体的 M(Measurable): 可衡量的 A(Attainable): 可实现的具有挑战性的 R(Realistic): 现实的，切合实际的 T(Time): 有时限的 vKISS原则（ Keep it simple and stupit) 关键而非包罗万象 目标必须确定优先顺序 资源和努力的重心 第三部分 :绩效考核技术 三 .关键绩效指标法 (KPI) 5.关键绩效指标设定 举例： 1、事业部各营销部门负责人指标体系 2、事业部各营运部门负责人指标体系 指标名称 属性 指标编号 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 统计周期 统计方式 第三部分 :绩效考核技术 三 .关键绩效指标法 (KPI) 5.引入关键绩效指标体系的常见问题 n绩效结果无法确定 n绩效指标无法衡量 n个人绩效指标和团队绩效指标发生冲突 n考核指标和标准无法与组织目标相一致 或无法落实 第三部分 :绩效考核技术 四 .平衡记分卡（） 何谓平衡记分卡 平衡记分卡是以战略为中心，从财 务、顾客、内部流程以及学习与发展四 个角度关注企业绩效的战略管理和绩效 管理技术 第三部分 :绩效考核技术 四 .平衡记分卡（） 平衡记分卡的基本思想 测评指标目标 财务角度 测评指标目标 内部流程角度 远景与 战略 测评指标目标 顾客角度 测评指标目标 学习与发展角度 我们能否继续提高并创 造价值？ 第三部分 :绩效考核技术 四 .平衡记分卡（） 3平衡记分卡的功能 l战略管理功能 l有效地推动组织变革 l克服了传统绩效评价的片面性，强化整个 绩效系统管理 l系统地进行管理控制 l可以实现有效激励 第三部分 :绩效考核技术 四 .平衡记分卡（） 4平衡记分卡各考核指标间的因果关系链 财务 顾客 内部流程 学习与成长 净资产收益率 顾客满意度 准时交货率 员工技能 作业质量 作业周期 第三部分 :绩效考核技术 四 .平衡记分卡（） 5平衡记分卡指标体系（一） 财务指标体系 （ 1）财务效益状况指标： 净资产收益率，销售利润率 （ 2）衡量资产运营状态指标： 总资产周转率，流动资产周转率，存货周转率 （ 3）衡量偿还债务能力的指标 资产负债率，流动比率，速动比率 （ 4）衡量成长性的指标 销售增长率，人均利润增长率 （ 5）常用其它财务指标 投资回报率，资本保值增值率，全员劳动生产率 第三部分 :绩效考核技术 四 .平衡记分卡（） 5平衡记分卡指标体系（二） 顾客指标体系 （ 1）市场占有率 （ 2）客户维持率（顾客满 意率 /新顾客开发率 ） （ 3）产品和服务属性 （时间 /品质 /价格 / 价格和商誉） 内部流程指标体系 （ 1）新产品推出能力 （ 2）设计能力 （ 3）技术水准 （ 4）制造效率 （ 5）安全性 （ 6）售后服务指标 第三部分 :绩效考核技术 四