集团人力资源管控(彭剑锋)

企业集团化人力资源与文化管控企业集团化人力资源与文化管控 彭剑锋中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长 2 彭剑锋， 中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团 董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企 业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深 圳华为公司、广东 TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业 聘为高级管理顾问、专家组组长 , 他所领导的专家团队为数 十家著名企业提供过咨询， 华为基本法 、 华侨城宪章 、 TCL以速度抗击规模 、 新奥企业纲领 、 三星（ 中国）文化 、 白沙文化发展纲要 、 山东六和集团微 利经营与服务营销 、 白沙集团人力资源三大机制六大体 系 、 东风日产共同行动纲领 、 联想文化研究 均就 出其所领导的管理咨询团队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖 “十佳人物 ”，被中国企业 联合会管理咨询委员会评为 “十大值得尊敬的管理咨询专家 ” 。 3 o 人是企业最大资产，也是最大凤险，人的 道德风险最难控，道德风险控制除了流程 、制度、信息对称，更需靠文化 o 流程、制度与风险控制体系再完备，也有 漏洞，当人与流程、制度对着干的时候， 再好、再完备的流程与制度体系都失效。 只有当高素质的经营管理者及员工具备职 业道德与技能并认同公司的价值观的时候 ，才能实现制度与管控流程的无缝联接。 题记：人与文化是集团化管控的核心 ，也是集团化企业整体竞争力的源泉 4 o 质变时代，深层的结构性矛盾凸现，需要 从价值观层面去思考，去寻求解决之道（ 科学发展观与经济增长方式转型） o 中国未来对世界的贡献不应仅仅是以 GDp为核心的硬实力。而要有软实力。 中国经济的发展蠃得了世界的敬畏，但没 有蠃得世界的敬佩。 o要从敬畏到敬佩，中国需要对世界的软发 展做出贡献： 绿色发展、普世价值、知识 创新。 一、质变时代：中囯企业需要重回基 本面（回归人与文化 、 回归科学管理 ） 5 o中国企业家要重回文化价值面：重新 思考企业的使命、核心价值观与事业 理论。 打造基于价值观的领导力 。长 期发展理念与人文关怀、人文管理。 从硬实力到软实力，从求存到求可持 续发展，从野蛮成长到文明成长。 o软实力的核心：人才、技术、品牌、 管理与文化。与世界级企业软实力的 差距（ 央企与世界级企业的对标 ） 标 杆管理改） .pptx 6 o具有全球竞争力的世界级企业的标志与特质 、 企业规模与产业地位。 .（ 2011年世界 500強门槛 ： 19， 538百万美元） 。 、优秀的文化积淀与清晰的产业与企业战略思维 、管理最优实践成为行业标杆。能够帮助同行及相 关利益者成长和发展。 、拥有领先的技术研发实力，并将科研成果快速转 化和应用。 、 产业链整合与资源掌控力，具有为客户提供一体 化解决方案的产品与服务能力 7 6、 国际化程度 、跨文化管理、 全球市场最优方式 配置资源，成为产业优质资源的提供与产业力 量协同者之一 7、具有很強的战略性产业并购与整合能力； 8、拥有产业优质客户资源 、品牌资源 和领先的人 才队伍 . 9、优化的公司治理，持续的机制创新，有效的组 织与集团管控力 10、蠃得业界尊重，承担社会责任，成为产业标 准的制定者与参与者。 。 8 o回归对人的尊重与重视，由依赖低劳 动力成本优势到依靠高素质人才。由 简单用人、挖人到 经营人才 。将人才 上升到战略，进入经营层面。 o重回科学管理基本面： 精典科学管理 四化： 最优化、简单化、规范化、标 准化 。现代科学管理四化： 数字化、 流程化、集成化、智能化 9 题记：企业就是经营人才、经营客户 小公司做事，大公司做人。办公司 就是办人。 柳传志 华为唯一可以依存的是人，当然 是指奋斗的、无私的、自律的、 有技能的人。 任正非 经营企业最终是经营人，领导干部 要直接管人，间接管事。算好数， 管好路，用好人。 张瑞敏 10 日本经营之神 稻盛和夫的经营之道 o敬天爱人 o阿米巴 丰田 案例 o生活有保障 o做人有尊严 o心灵有归属 上升到战略，进入到经营：人才经营铁三 角（知识、能力、心理） 知识 （知识管理系统） 能力 （能力管理系统） 心理 （心理资本管理系统） 人才经营铁三角 o 基本理念： 企业就是经营人才、经营客户，经营客户本质上也 是经营人才。将人才上升到战略与经营层面，就是要通过经营 人才实现人才的价值增值，提升企业人才的系统价值，从而提 升企业的整体人才竞争能力。 o 主要内容： (1)知识管理： 通过知识管理使个人知识公司化，建立知识共享系 统，放大人力资源效能，通过知识的协同，提高组织应用知识 、转化知识、创新知识的速度，实现组织的知识价值增值； (2)能力管理： 建立基于战略和业务的分层分类能力要素体系，创 新能力评价技术与方法，优化能力机制与制度，实现个人能力 发展与组织核心能力同步成长； (3)心理资本管理：通过文化管理与 优化人力资源生态环境，和谐 劳资关系与人际氛围，提升员工满意度与幸福指数，从而提升 员工价值体验与企业雇主品牌价值。 华夏基石人力资源体系三维模型 组织体 系 管理机制人才队 伍 p经营性人 才 p管理型人 才 p专业性人 才 p考核体系 p薪酬激励 p职业发展 p组织管控 p管理模式 p企业文化 经营目 标 o精典四化：最优化、规范化、 标准化、专业化 o新四化：归核化、价值化、流 程化、平台化 人力资源管理新四化 n 归核化 ：人力资源管理归核于服务企业核心 能力培育与核心业务发展 。 企业人才能力发 展 （人才成长管理） 与组织能力发展成为人 力资源管理核心。构建基于战略的能力发展 地图。同时与人力资源专业服务公司建立长 期战略合作伙伴关系，不仅人力资源事务外 包 .，而且人力资源运营管理也接受外包 服务 。 人力资源管理新四化 o 价值化（全量化 ）。 人力资源全量化价值管理。 人力资源管理的核心在于人力资源的价值链管理（价值 创造、价值评价、价值分配），致力于组织中的每个人 都成为价值创造者，有价值地工作和生活，并通过价值 评价与价值分配激发员工潸能和创造力 o 将人力资源上升到战略，进入经营层面，提升人力资源 价值创造能力。致力于人力资本价值增值与人力资源效 能提升。个人层面激发员工潜能，使员工成为自主经营 价值创造体。（人才经营铁三角，企业人力资源会计核 算系统与阿米巴、人力资源投入产出效能管理。） . 人力资源管理新四化 o 流程化 .： 流程化企业与流程化人力资源系统 。以客户为核心构建人力资源价值创造流。人 力资源从权利驱动转向客户价值驱动。优化人 力资源价值流，打通人力资源价值流与业务流 ，提升人力资源价值创造效能，减少人力资源 的隐性与显性浪费。基于流程的人力资源产品 经理与客户经理服务体系。 人力资源管理新四化 o 平台化 。 基于互联网与信息化实现人力资源 集中化 .、整合化、 平台化与智能化伙伴式管 理。共创共享，实现人力资源平台化生态圈 。组织无边界与跨界管理。成为人力资源产 品与服务交易平台、人力资源创新知识、最 优实践共享平台。团队无边界与跨界共享协 同平台。基于价值链人才整合。员工社区 人力资源管理新四化 富有激情的人才队伍建设铁三角（信念、 利益、评价） 信念 （共同的信念与价值观 ） 利益 （分享的利益分配机制 ） 评价 （科学公正的评价系统） 第一单元第一单元 质变时代质变时代 中国企业集团中国企业集团 化人力资源与文化管理所面临的化人力资源与文化管理所面临的 挑战与问题挑战与问题 21 一、中国许多企业也己完成量的积累，进 入了集团化运营与管理时代 o 20l1年 中国有 69 家企业进入世界五百强，千亿级民 营企业近十家 o 集团化组织己成为中国企业最主要的企业组织形态（ 控股集团、产业集国、企业集团、投资集团、集团股 份、实业集团）。主要基于多元化、相关多元化战略 或产业价值链整合而形成的企业集合体 o 国家工商局制定的 企业集团登记管理暂行规定 ： 企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主 体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、 参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定 规模的企业法人联合体。 22 中国企业集团形成的特点 o 中国企业集团化运行的历史短、成功经验积淀 少 o 集团化公司形成的特殊性： o 1、先有儿子，后有老子，儿子是散养的，己成诸候， 老子管控权威先天不足，专业能力不够。 o 2、老子由大儿子（主业）演变而成，沿用过去的管控 模式去管控新成员或新产业，僵化而不具适应性。 o 3、儿子过去是圈养的，为下放经营责任下，由圈养到 散养，下属公司经营能力不足。准企业家人才短缺，业 务单元负责人丧失决策职能，仅仅是一名执行者， 不用 脑子思考，只用膝盖思考 。 23 中国企业集团形成的特点 o 4、企业集团由政府机构翻牌而成，经营意识与管控 手段滞后，官僚、文牍与形式主义盛行。 o 5、集团主要运用资本杠杆收购兼并而成，集团资本 运作专业能力強，但产业经营与管理能力弱。能玩资 本，不能做产业。 24 1、集团冶理不完善， 集团定位不清，角色错 位，管控规则模糊，运 营秩序混乱难以驾驭各 事业群。 2、总部专业服务力短缺，不足 凭借专业能力赢得下属公司尊 重，而是靠权利驱动。管理手 段缺位或越位。官僚主义与形 式主义，不接地气。总部不创 造价值，为管控而管控， 3、集团各业务单元之间各 自为阵，形成个体户集中 营，不集更不团，集团难 以实现战略协同，集团整 体优势难以发挥。 4、集团组织板结，內部关 系政治化，没有形戎统一 文化及实现集团整体利益 一致化，委派人员难以贯 彻总部战略意图，对收购 兼并企业难以进行文化整 合与融合。 。 5、总部人员对业务 不熟悉，决策偏离市 场 ” ，政策和制度滞 后， 一刀切，一扦子 到低，管控不具适应 性。 6、集团监控缺位，信息 不对称，形成诸侯和内 部人控制。掌握资源的 不了解信息，了解信息 的不掌控资源，集团边 缘化、空壳化 8、经营人才短缺， 难以形成经营团队 . 集团高层领导力不足 。富裕起来的高管激 情衰竭 集团管控失效 与集团领导力 不足 7、集团公司管控模式 单一，用单体公司的 模式去管理母子公司 ，导致下属公司没有 活力 中国企业集团化管理的基本问题 3.流程、制度过多、呆板，给 公司经营管理者增加不必要的 工作负担。 如：某公司市场部经 理每月专门抽出 2天时间填表，且 不同部门要求的内容大同小异，需 重复填写。 2.缺乏系统计划预算体系，没 有充分授权，办事效率低。 如：买个桌子、修个车都需要 打报告请总部审批。 6.总部制定政策一刀切，导致分公 司经营缺乏灵活性。 如：调水产品后免费送给养殖户并 不适用全国市场，浪费严重。 问题表现 1.总部决策偏离市场，干扰分子公司正常经营。 如：总部要求分子公司禽料价格上调 100元 /吨，但分子 公司普遍不同意上调，强制上调后，市场份额下降严重 ；后又调回原价。 5.总部工作随意，缺乏计划性。总 部随机下发给分子公司的文件多达 几百份，干扰分子公司正常经营。 如：总部财务部下发的赊欠制度规定， 欠款 1天也收利息，后经分子公司反对 ， 1天内停止此规定。 上任欠款，下任负责追回，追不回罚款 、追回无奖励。 4.决策速度慢、流程长，无法快速响应市场。 如：印刷促销品都需要总部层层审批，且审批非常慢，无法 响应市场需求。竞争对手海大，薛华不经过分公司安排，亲 临一线市场，深入塘头。海大 4个小时就能知道经销商是否流 失，经销商档案建设和使用效率非常高。 v 案例：某企业集权化的管理模式导致的问题表现 26 二、中国企业集团在战略转型和系统变革 期所面临的人力资源与文化的主要问题 、质变时代，中国企业都进入了新一轮的战略发 展期与系统变革期，但人力资源与集团发展战略 脱节，新的集团战略、组织架构与既有的人力资 源体系矛盾。新的战略、新的业务面临人才的严 重短缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速 培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要， 人力资源管理缺乏战略的适应性，集团人力资源 战略管理能力不足。集团战略绩效目标难以落地 与执行 （如何通过集团人力资源战略规划的制定 与执行以提升集团的人力资源战略管理能力，提 升集团人力资源管理与集团的战略转型与系统变 革的适应性。） 27 、集团化公司 治理结构的优化已进入一个新的历 史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团 化、去家族化、职业经理人引入、国企高管全球 招骋），但人力资源管理体系不能适应集团化企 业治理结构优化的要求。集团化人力资源管理思 维短缺。 （如何构建优化而高效的集团化人力资 源治理系统，企业家的自我超越与集团领导力建 设。集团领导体制与决策、集团人力资源高层决 策组织、集团职业经理团队的打造与领导力开发 、集团化人力资源管控模式，并购重组中的人力 资源整合）。 28 、企业的人才竞争由依靠能人的竞争，转向机 制与制度体系的竞争，但人力资源机制与制度 不配套， “ 头痛医头，脚痛医脚 ” ，缺乏系统 的人力资源运营基础，集团人力资源各专业职 能之间在机制、制度、流程与技术上不匹配， 人力资源的整合与协同效应难以发挥，分层分 类集团化人力资源运菅体系没有建立，集团人 力资源的整体竞争优势难以确立。 （如何构造 充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统， 如何强化人力资源职能管理的契合性，实现 “ 纵向契合 ” ，即人力资源管理必须与企业的发 展战略契合； “ 横向契合 ” ，即整个人力资源 管理职能系统各组成部分或要素相互之间的契 合） 中国企业在战略转型和系统变革期所面临 的人力资源主要问题（续一） 29 、 人力资源的管控模式不能依据集团的管控模式 特点来构建。总部的人力资源角色错位与专业 能力短缺或能力不到位，集团总部人力资源部 门难以创造价值。总部人力资源空壳化、边缘 化。总部官僚化，主要靠行政权利驱动。 （如 何依据集团的管控模式来设计和选择集团人力 资源的管控模式，明确集团总部的人力资源角 色定位与价值创造方式，如何依据管控模式明 确集团公司、各事业群、分子公司人力资源部 门各自的角色定位，在战略性职能、增值服务 性职能、保障性服务职能分工上各有侧重，分 进合击。） 30 、集团公司用单体公司的人力资源管理模式去 管理母子公司，采用统一的、一刀切、一竿子 插到底的直线或直接管理的方法去管理母子公 司、分子公司的人力资源，导致下属公司人力 资源管理没有活力，不具战略与业务适应性和 市场人才竞争的主动性。统一性（刚性）有余 而差异化业（灵活性）不足 （如何建立分层分 类的、结构化的集团人力资源管理体制，构建 统一而充满活力的人力资源系统） 中国企业在战略转型和系统变革期所面临 的人力资源主要问题（续二） 31 6、集团人力资源系统差异性有余，而规范性、系 统性不足。集团缺乏统一的人力资源理念与战 略，集团在对所属企业的人力资源的管理只是 局部统一，而没有形成整体统一，导致各下属 公司在基本的人力资源理念与策略上完全 “ 百 花齐放 ”“ 各行其是 ” 从而使集团成为 “ 个体 户集中营 ” ，以包代管、以分权追求活力、以 绩效包干来下放责任，难以形成集团人力资源 的整合、共享、协同优势 （如何建立分层分类 的、结构化的集团人力资源管理体制，构建统 一而充满活力的人力资源系统） 中国企业在战略转型和系统变革期所面临 的人力资源主要问题（续二） 32 7、集团对母子公司经营团队缺乏有效的约束监督 体系，信息的不对称，导致子公司 “ 内部人控 制 ” 或形成诸候凌驾于集团组织之上 “ 伟大不 掉 ” 。同时由于子公司是独立法人，子公司经 营者有不断强化自身地位和对母公司谈判力量 的天然本能，因此倾向于在不同程度上偏离母 公司对集团的整体发展意图，从而挑战母公司 的管控权威 （如何建立子公司经营团队的约束 监督机制，建立有效的战略执行与信息沟通平 台，防止内部人控制） 33 8、 “ 要职要员 ” 管理（董监事、高管、财务人员 ）是集团人力资源管控之首，但集团对子公司 要职要员的委派缺乏科学的选聘与考核制度， 导致要职要员不能正确理解和贯彻集团战略及 决策意图并维护母公司利益，使人才风险成为 企业最大的风险。 （如何建立集团要职要员的 胜任能力标准，建立科学的董事选聘、考核与 激励制度。要职要员是企业最大的战略性人力 资源，是企业最大的财富，也是最大的风险。 信任与承诺关系的建立） 34 9、战略性绩效管理体系，龙其是对子公司经营业 绩的考核是集团化人力资源管控的核心。但许 多企业集团的绩效管理缺乏集团战略的牵引， 考核指标或过于复杂或过于简单，流于形式， 绩效目标不具有执行力 （如何建立集团战略性 绩效管理体系，通过跨层次的经营检讨与考核 体系实现对经营团队绩效行为的有效的管控） 35 10、集团缺乏共享的人力资源信息与知识协同平台，集 团内部人才难以流动， 集团内部干部的职级难以对应， 难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与 控制，难以对下属公司的人力资源总量与人工成本进行 有效调节与控制，集团化人力资源管理中的利益冲突与 利益平衡问题，包括：集团总部利益与下属公司的利益 平衡、外派人员与本地化员工待遇公平性问题、全资企 业与合资企业外派人员待遇平衡问题、派往落后地区人 员待遇落差问题、员工在不同企业间流动的待遇问题。 （共享的集团信息数据与知识管理平台构建， 内部人才 市场与人力资源总量与结构调控，集团化人力资源管理 的利益平衡机制与调整。 ） 。 36 11、 集团文化离散，缺乏共享的愿景和价值观 ，亚文化超越主流文化，总部机关文化及官本 位文化严量、专业精神、服务意识淡簿。下派 人员受利益诱惑，身在曹营心在汉，不维护母 公司利益，难以履行服务监督的职责。陷入单 一产业成功陷阱，难以变革与创新 （集团文化 与子公司文化的传承与包容，人力资源部门的 客户化意识） 37 12、对收购兼并的企业难以进行文化与人力资源 整合，空降部队难以存活，空降部队与地面部 部队不能融合 。（如何对收购兼并的企业进行 人力资源与文化整合 ，如何实现文化融合及跨 文化的人力资源管理 ） 中国企业在战略转型和系统变革期所面临 的人力资源主要问题（续四） 38 第二单元第二单元 集团 人力资源管控模式与管控要点 39 一、集团管控模式及其选择。 （一）、集团管控设计的基本理念与方法论 1、集团管控模式概念：所谓集团的管控模式，是 指企业集团依据战略和组织内外环境特点的要 求，通过集团化组织管理机制、流程和制度设 计， 对集团关键职能部门及各层级成员企业进 行组织、整合、协调和控制的一种模式和方法 ，其目的在于发挥集团整体优势，提升集团化 组织系统效率与整体竞争能力，实现集团价值 最大化并调动集团总部、各子公司或控股公司 双方的积极性。 40 2、集团管控设计的基本理念与方法论 o 1、集团管控的核心理念是价值创造，而 不是为管而控，或为控而管。集团总部要 创造价值而不是毁损价值。总部存在的理 由是价值创造。集团的总体价值创造不是 各子公司价值创造的简单叠加，而是通过 恊同、共享、整合放大价值。 总部职能部 门是服务中心而不是权力中心。总部职能 部门的职能建设的重点在于开展价值增值 活动，思考本部门的增值点在哪里？如何 为公司创造价值？创造最大化的价 值。 41 业务单元 A 业务单元 B 业务单元 C 各业务单 元合计 集团总部 的费用 集团总部的 价值增加 集团总部的 价值消耗 公司总体 的价值 各业务单元的价值（净现值 / 贴现现金流） 集团总部的影响 集团总部必需确保 X(Y+Z) XZ (1)集团总部要基于价值创造与价值提升 Y 集 团 管 理 带 来 的 价 值 提 升 集团的价值定位与核心管理功能集团的价值定位与核心管理功能 42 (2)集团总部的价值贡献与价值创造方式 价值创造要素价值创造要素 价值创造方式价值创造方式 战略管理价值 o 制定正确的战略方向与目标，使集团各业务单元统一于公司的战略绩效目标 资源整合价值 o 建立共享的资源平台，降低运营成本，提高系统效率，放大集团资源价值，如 财务资源、公共关系资源、品牌资源、人力资源、行政 服务资源，知识与信 息资源的共享与整合 组织协同价值 o 发现并驱动战略的协同效应 o 价值链协同产生价值 o 各业务系统的合作与协同产生价值 风险规避价值 o 通过管控规避风险产生价值 o 建立集团层面的管理标准与技术标准，产生价值 o 监督公司层面的政策与策略的推进，监督经营团队领导行为与道德底线的控制 专业服务价值 o 通过总部职能管理的专业化与集中管理为下属公司提供专业化服务，创造价值 o 发展员工技能，使最佳实践制度化，通过总结、提炼、复制最佳管理实践创造 价值 变革创新价值 o 集团层面的并购重组与组织变革创造价值 o 创新试点与推广，集团层面的经营变革突破小组的建立 43 o 2、无论集团以何种管控模式为主（财务管 控、战略管控、运营管控），总部都必须有 一个可以指挥得动手脚的大脑。集团总部对 管理主线都要有强大的管理控制力和专业服 务力。要确立基于管控流程与规则的权威。 要打造強势总部。集团管理要维护母公司在 人事任免权、财务政策权、资金管理权、预 算和评价考核权等作为股东的基本权益。集 团管控最大的敌人是官僚主义与文牍主义。 44 o 3、 总部职能建设 与专业化能力 是实现公司 集团化管控模式转型的重要保障。 总部职能 建设的重点是制度创新 、管理平台建设 和专 业化人才队伍建设 45 o 企业总部职能部门的组织角色主要是 ： o 为公司高层提供专业参谋服务； o 为下属分子公司提供专业指导服务； o 依据公司授权，对下属分子公司的经营过程 实施专业监管； o 为公司发展拟定专业化战略并推动战略执行 。 46 2、集团管控设计的基本理念与方法论 o 4、路线确定以后，干部是决定因素。干 部管理是集团管控的核心。集团本部的领 导力建设及子公司经营团队建设是人力资 源管控的核心 集闭化管控与领导力 .ppt o 5、集团管控模式的选择不能机械照搬既 定模式，管理实践中往往是多种模式的混 合，而且随着企业的规模发展，产业拓展 是动态演进的，不能固守一种模式。 宝钢、华润案例 第四十三条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要 抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的 干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效 率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高 。 华为基本法 战略的转型与升级 缺乏领军人物？ 组织的变革与扩张 缺乏大将之才？ 企业的执行力衰减 缺乏中坚力量？ 当前的最大问题 ？ 人才队伍建设的重心o 打造两支队伍： p 管理干部队伍 p 专业人才队伍 p 提升管理干部的领导力 p 提升专业人才的职业化 p 提升人才管理的系统性 n 实现三个契合，推动人力资源战略落地： 1. 人才队伍要与战略相契合：构建战略性人才标准，人才队伍的结构化配置 2. 人才理念要与文化相契合：职业与事业的统一，个人与组织价值观的统一 3. 人才管理要与组织相契合：工作设计与人才配置，人才管控 干部队伍建设的关键 点 1.1 干部人才标准 1.2 干部选拔与培养的方式 1.3 干部管理的权责设置 1.4干部考评 1.5 搭班子 1.6 接班人计划 华为干部管 理的理念 n 当干部是一种责任 n 干部必须勇于奉献 n 当干部必须富有激情 n 干部必须忠诚于公司的核心价值观 n 干部必须聚焦于工作 n 干部必须富有自我批判精神 n 干部必须为团队绩效负责 n 当干部不能为民请命 n 让做实的干部提高能力，让有能力 的干部做实 n 让最有责任心的拥有最大的权利 o 一个能够让 “人尽其才，物尽其用，货尽其流 ”的机制就是 好的机制； o 一个能够让 “老板什么都不管，什么都清楚（受控），什么 都放权，什么都有序 ”的机制就是好的机制； o 一个能够让 “组织有活力，经营有效益，管理有效率；好人 不吃亏，坏人不得志 ”的机制就是好的机制。 企业都有机制，但建立好企业就必须选择建立好机制 6、集团管控关键是机制建设，核心是治理机制 、运营机制、分权机制与人力资源机制。 美的 .ppt 案例：美的机制到底是些什么 ？ 美的 .ppt 以治理机制为统领 以治理机制为代表，实现了所有权与经营权分离、委 托代理的现代治理模式 4、六大机制 六大机制各司其职 ，有机统一，相互 咬合，支撑美的健 康发展的有机架构 以营运机制为中枢 以营运机制为代表，实现了面向市场的、研、产、销专 业化基础上的一体化的高效率运作的价值链协同运作模 式 以四大机制为配套 以分权机制解决权力分配、绩效机制解决利益分配、 组织机制解决支撑载体、用人机制解决团队建设。 1、一个核心：让真正有能力的人超水平发挥。 2、两个基本点：一是业绩主义，也可称为价值为尊；一个是分享精神，也可以称为利益 共享。 3、三个关键：责权利保持统一是关键；高压力、高绩效、高收入保持统一是关键；短期 、中期、长期发展目标协调统一是关键。 母子公司管控的最终目标，是实现集团总部整体价值持续最大化 52 53 集团该干什么 o 1、子公司能干，而且比集团干得更好，就让子公 司干，母公司不要跟子公司抢活干。 o 2、母公司不能重复干子公司干过的事，要干比子 公司干得更好，更专业，能够给子公司带来价值的 事。 o 3、母公司要干那些对母公司有益，但子公司干不 了的，专业能力不够，难干的事。 o 4、母公司要干那些对集团整体运作形成重要支撑 ，但子公司考虑不到的事。 o 5、母公司要干那些对集团高层决策提供决策依据 并对决策产生重大影响的事。要干子公司获取不了 而集团能够获取资源与公共关系的事。 54 o 6、母公司要干那些对子公司高层有一定制约，但 对集团整体绩效有益的事。 o 7、母公司要干能够产生集团内部协同价值的事。 o 8、母公司要干能够产生集团共享价值的事。 o 9、母公司要干能够产生集团整合价值的事。 o 10、母公司要干有利于规避风险并有利于公司持 续健康发展的事。 关于集团管控的最新观点 55 56 o 案例： 美的集团的十六字分权方针，即 “ 集权 有道、分权有序、授权有章、用权有度 ” 57 优化公司治理、打造管控有效的集团管理 平台要点 o 明确集团定位：小控股、大产业、经营管理重心下移， 建立有效的授权体系 o 建立母子公司体制及产业事业部制，以产权为纽带放大 资本功能，在强化集团战略管控的同时，赋予产业集团 更大的经营权和市场责任。 o 优化领导体制与决策机制，从个人智慧到群体智慧，从 企业家个人成功到团队成功 o 强化集团以战略为中心的专业化管理能力，打造有效地 集团管控平台。 58 o 建立基于价值创造的集团管控体系， 机制与 制度创新的关键： 责、权、利、能机制的创 新。 o 建立高层经营者长期激励机制，打造具有统 一意志的变革型领导团队 59 （二）、集团管控模式的典型分类、分层（二）、集团管控模式的典型分类、分层 、集团管控模式的分类主要有三分法和四分法 三分法 财务管控型 战略管控型 运营管控型 四分法 财务控制型 战略设计型 战略控制型 运营管理型 命令和控制型 核心层参与型 战略和监督型 财务控股型 分法一 分法二 运作型 指导型 指引型 目标型 分法三 n 美的组织变革是一种常态（三年一大变、一年一中变、半年一小 变），而且永远走在市场变化的前面。近几年的主要组织变革： 集团、二级产业集团、事业部、产品公司、车间班组等的层层细 化的经营主体。 市场区域化、营销平台整合化、产品公司专业化、价值链一体化 运作的组织和机制体系确保市场驱动的高效运作机制。 【 集团 】 资本经营，追求股东 价值最大化 企业文化（价值观）统一 集团价值最大化 基本经营规则制定 职业经理人团队建设 【 二级产业集团 】 产业经营， 追求产业领先地位 产业的协同、整合与发展 追求市场地位领先 关注中长期利益 高级人才发展 【 经营单位 】 产品经营，追求 市场竞争力 发展产品与服务，满足客户需求 建立竞争优势 人才培养 集团 制冷家电 事业部 资本 经营 产业 经营 产品 经营 专业化 研发制 造平台 多产品 组合营 销平台 压缩机 空 冰 洗 市场 渠道 客户 稳 定 高 效 供 应 链 附：美的组织 变革历程 美的集团化管控三层定位 某企业集团三层定位 61 三谋：集团谋略、事业单元谋术、分公司谋事 集团谋 “ 略 ” ，制定战略，负责全局性、长远性、 协同性、高风险的决策；并根据 事业 单元的成熟度， 给予支持与培育； 事业 单元谋 “ 术 ” ，制定战术，负责业务竞争策略 、政策、本事业单元的全局性、高风险的决策； 分公司谋 “ 事 ” ，执行战略战术，负责业务操作决 策。 62 一般情形下，按照核心资源管理程度的不同，集团公司管 理模式可定义为以下三种基本方式： 战略战略 管 控 模式模式 运营运营 管 控 模式模式 财务财务 管 控 模式模式 关注投资的经济回报 通过投资业务组合的 结构优化，追求公司价 值最大化 适合于多种不相关产 业的投资活动 母公司对下属业务单元 的战略进行管理和考核 依据业务单元发展和管 理决定是否设置业务运 营管理部门 通过集团战略协同促 进整体发展 投资业务的战略优化 和协调 产业相关或单一产业 领域内的发展 业务发展成长和成熟 期 母公司直接通过总部 业务管理部门对子企业 的日常经营进行管理 子公司经营行为的统 一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集 中控制与管理 母子公司同属单一产 业领域 业务单元处于培育期 经营规模不大 以财务指标为管理的 核心，并以之作为管理 和考核的依据 母公司不设置业务运 营管理部门 主要管理内容 关注重点 适用类型 2、集团管控模式三分法 关注结果 适度关注过程 ，强调结果 关注过程 分 权 集 权 63 三种模式的特征对比 组织导向业务导向组织变革导向 强大、充分发展弱势、发展中Subs发展状态 收获培育方式 弱势、发展中强大、充分发展集团总部发展状 态发 展 状 态 紧缩扩张手段 短期长期目标战 略 意 图 少多竞争参与者 激烈平和竞争激烈程度 可控性差成熟稳定变化特征竞 争 环 境 简单复杂复杂性 低高关联度 多种类型单一类型Subs结构业 务 关 联 短长周期 低高风险 小大规模决 策 特 征 判断标准财务管控型战略管控型运营管控型判断标准影响因素 管控模式管控模式 64 管理职 能 直管型（统一集中式 ） 监管型（部分集中式） 战略型（总额管控式） 组织机 构管理 集团统一进行下级公司 及其各种机构、部门、 岗位、职务的设置；下 级公司不能进行更改 集团对下级公司的机构部门进 行统一设置管理，同时提供标 准岗位库，下级单位可以参考 引用标准岗位和职务，也可以 根据自身的情况进行对岗位和 职务的设置 集团不对下级公司的机构设 置进行控制，下级公司可以 自由扩展分公司或子公司， 集团不对下级单位的部门、 岗位、职务进行统一的设置 、各成员单位可以自由设置 。 人员信 息管理 集团统一进行人员类别 ，自定义档案、人员信 息模版、使用人员角色 进行设置，不允许下级 单位进行更改 集团统一进行人员类别、自定 义档案进行设置，各单位可以 自由定义人员信息模版和使用 人员角色 集团不对人员类别、自定义 档案进行控制，各单位可以 自由定义自己的自定义档案 、人员信息模版和使用人员 角色。 人员变 动管理 集团内所有人员变动必 须通过总部 HR审批后才 可以生效 集团内规定职级、岗级以上或 某特定属性的关键人员发生变 动的时候必须由总部 HR审批后 才可以生效，其他人员变动总 部不做控制 集团不对下属机构的人员变 动进行控制。 集团人力资源管理系统在集团管控的应用方式 65 管理职能 直管型（统一集中式） 监管型（部分集中式） 战略型（总额管控式） 招聘管理 由集团统一进行招聘需求的调查和招 聘计划制定，统一进行招聘活动安排 ，合格候选人统一由总部 HR进行分 配。 1. 由集团统一进行招聘 需求调查和招聘计划制 定，统一进行招聘活动 安排，合格候选人统一 进入集团人才库，各用 人单位只能到集团人才 库选择本单位空缺人员 。 2. 由各单位上报招聘 需求，集团汇总后各地 分支机构同时对总部汇 总的空缺进行招聘，合 格候选人由集团总部根 据各成员单位的招聘计 划统一进行分配 各成员单位自行进行人 员招聘和配置，集团总 部不做控制。但可以将 整个集团的空缺信息公 布在网上，供员工参考 。 培训管理 由集团统一进行培训需求的调查和培 训计划的制定，统一进行培训活动的 安排，培训的教师、教室、课件统一 管理，学员通过网络报名参加培训 由集团统一制定必修课 培训的计划并组织相关 活动，各成员单位可以 根据本单位需要制定自 己的培训计划并组织培 训活动，集团统一管理 必修课的讲师、课件和 场地，各成员单位自己 管理自己的培训课件、 讲师和场地。 各成员单位自己制定本 单位的培训计划和组织 培训活动，集团不对各 单位培训进行控制，但 可以将整个集团的培训 信息公布在网上，供学 员参 66 管理职能 直管型（统一集中式） 监管型（部分集中式） 战略型（总额管控式） 薪资管理 集团统一进行薪资体系和薪资标准 进行设置，薪资的调整必须经过集 团 HR的审批，各成员单位填报每月 薪资数据并进行运算，计算结果经 过集团审批后发放。工资总额需要 总部统一进行分配，超出工资总额 的单位将提示总部 HR薪资主管。 集团统一进行薪资体系 的设置，各成员单位进 行薪资标准的设置，关 键人员的薪资调整需要 通过集团总部的审批， 各成员单位进行每月薪 资的计算和发放，工资 总额需要逐级进行分配 ，超出工资总额的单位 将提示上级 HR薪资主管 。 各成员单位进行薪资体 系和薪资标准的设置， 人员薪资的处理不需要 集团总部的审批，各成 员单位自己进行每月薪 资处理，工资总额统一 分配或者逐级分配，超 出工资总额的单位将提 示总部或上级 HR薪资主 管 考核管理 集团统一进行考核体系和考核标准 进行设置，考核方案的调整必须经 过集团 HR的审批，各成员单位填报 每月考核数据并进行运算，计算结 果经过集团审批后生效。强制分布 比例需要总部统一进行分配，超出 强制分布比例的单位将提示总部 HR 考核主管。 集团统一进行考核体系 的设置，各成员单位进 行考核标准的设置，关 键人员的考核方案调整 需要通过集团总部的审 批，各成员单位进行每 月考核的计算和发放， 强制分布比例需要逐级 进行分配，超出强制分 布比例的单位将提示上 级 HR考核主管。 各成员单位进行考核体 系和考核标准的设置， 人员考核的处理不需要 集团总部的审批，各成 员单位自己进行每月考 核处理，强制分布比例 统一分配或者逐级分配 ，超出强制分布比例的 单位将提示总部或上级 HR考核主管 67 管理职能 直管型（统一集中式） 监管型（部分集中式 ） 战略型（总额管控式 ） 合同管理 由集团统一进行合同文本模版的 制作，统一进行合同的签定、变 更、解除、终止、续签的业务处 理。 由集团统一管理各种 合同文本摸版的制作 ，各成员单位进行合 同的签定、变更、解 除、终止、续签的业 务处理。 各成员单位自己制定 自己的合同文本摸版 ，自己进行合同的签 定、变更、解除、终 止、续签的业务处理 。集团不做管控 政策制度 由集团统一进行各种规章制度和 政策的制作，各成员单位没有指 定自己的政策制度的权限。 由集团统一进行适用 于全集团的政策制度 ，各成员单位制定自 己的政策制度，并经 过集团总部的审批通 过后公布在网上。 各成员单位制定自己 的政策制度，集团不 做管控 68 三种管控模式下，集团公司对下属企业人力资源控制 方面及程度 发展战略 管理体制 规章制度 管理流程 管控对象 直管型： 全面管理中心 制订下属企业人力 资源发展战略规划 制订下属企业人力 资源管理体系 制订下属企业人力 资源规章制度并监 督实施 全面控制下属企业 人力资源管理流程 的执行 下属企业高管团队 及要职要员 下属企业全体员工 监管型： 政策监控中心 审批下属企业人力 资源发展战略规划 审批下属企业人力 资源管理体系 审批下属企业核心 规章制度并监督实 施 监控下属企业关键 管理流程的执行 下属企业中、高层 管理团队 顾问型： 咨询服务中心 提供下属企业人力资 源发展战略咨询 提供下属企业人力资 源管理体系咨询 提供下属企业规章制 度制订的政策咨询 不参与下属企业人力 资源具体管理流程 下属企业高层管理人 员及职业董事的派出 集 权 分权 69 集团化人力资源管理体制的三种类型 人力资源管理体制 n 面向集团管理层、集团 本部员工及集团参 /控股公司 ，提供共享的人力资源服务 平台和专业的人力资源顾问 服务 n 集团总部定期通过人力 资源报表了解下属企业人力 资源状况，不干涉具体业务 制定和业务执行 n 对经营团队及职业董事 、财务人员等要职要员进行 管理 顾问型：顾问服务中心 分 权 集 权 n 对下属企业人力资源体 系建设进行政策性和专业性 指导，对 “选 ”、 “育 ”、 “用 ”、 “ 留 ”等专业模块的核心职能进 行战略性管理和监控集团总 部负责集团的人力资源战略 规划，各下属企业同时也制 定人力资源业务规划 n 集团负责对分子公司的 人员总量、薪酬总额、应用 权限划分等共性资源进行监 控 n 对董事、经营团队与派 出财务进行管理 监管型：政策监控中心 n 由集团本部拟定统一 的人力资源管理理念与 体系、政策、流程并监 督下属公司实施，下属 企业只负责实施执行人 力资源业务准则，很少 或不需要差异性改进 n 各子公司派出董监事 、经营团队、财务总监 等要职要员进行选聘、 考核、激励与约束、 直管型：全面管理中心 财务管控 操作管控 适 用 企 业 类 型 战略管控 70 集团人力资源管理职能的定位与管控线 o 集团化人力资源管理系统的职能定位一般有三 级：即集团总部人力资源、各产业事业部人力 资源、各产业集团下辖的子公司或业务单元的 人力资源管理。如果总部是财务管控，则产业 专业集团往往是战略十运营管控，如果总部是 战略管控，专业集团则为运营管控。在三级人 力资源体系中，子公司人力资源部往往定位为 执行中心。 o 集团内部各产业处于不同的战略发展期，所采 用的管控模式也不同。集团内部各专业集团产 业领域不同其管控要点也不同。选择集团人力 资源管控模式要考虑四大要素。 71 集团人力资源管理管控要点： o 第一：确定集团人力资源管控模式，明确母公 司人力资源部门职能与角色定位 o 集团内部各产业处于不同的战略发展期，所采 用的管控模式也不同。集团内部各专业集团产 业领域不同其管控要点也不同。选择集团人力 资源管控模式要考虑四大要素。、 o 一般而言，子公司主要处理战术层面的事务工 作，母公司则更多地担负起战略层面的职责， 通常而言：政策中心、管理中心、服务中心是 母公司三大职能定位。 72 总部人力资源的定位 1、总部人力资源的五个中心定位；将总部建设成为集团人力资 源体系的政策制定中心、资源调配中心、标准建设中心、运 行监控中心和共享服务中心。 2、基于总部人力资源 “ 五中心 ” 定位，强化总部人力资源管理 对下属单位的五种价值。 政策 制定 中心 资源 调配 中心 标准 建设 中心 运行 监控 中心 共享 服务 中心 五个中心 配 置 重 要 资 源 与 能 力 制 定 政 策 和 标 准 提 供 统 一 服 务 平 台 推 广 最 佳 实 践 运 用 管 理 权 威 五种价值 73 以转换人力资源管理角色为核心，优化人力资源 体系的价值创造方式 建立服务于 内部客户 的视角，淡化人力资源管理的权力意识，增 强 客户意识 和 服务意识 ，确立人力资源管理以客户为导向的 领域专家 、 战略参谋 、 业务伙伴 、 员工服务者 、 变革推动者 和 知识管理者 六大 角色定位。 领域专家 业务伙伴 员工服务者知识管理者 变革推动者 战略参谋 战略、专业、共享 设计者： 运用领域知识设计业务导向，创新型 的 HR政策、流程和放、方案，并持续改进 有效性。 管控者： 管控政策流程的合理性，控制风险 技术专家 ：对 HR、 BPHRSSC,业务管理人 员提供本领域的技术支持 宝钢对总部人力资源管理部门的角色定位 某民营企业集团人力资源系统的组织结构 负责战略、政策与风险、能力培育 产业版块 HR部： HR各模块主要承担者 人 力 资 源 共 享 中 心 职 业 发 展 中 心 全面信息化 服务 委托 委托 服务 （ HR业务的共 享服务） （人员培养发 展的共享服务 ） 构建有效的 组织能力 获得 培养 评估 认可 标准 人员 人资职能 管控 人力资源策略 监测指标体系 集团总部： 76 人力资源体系运行模式 人力资源咨询服务 人力资源共享服务 1 2 集团人力资源战略、政策 全体员工 组织客户 uHR服务 u客户群（业务单元） uHR客户经理 需求 衔接 服务 支持 77 集团人力资源管理管控要点： o 第二：确定集团对下属企业人力资源管控的方 式及分层分类管控内容 。 78 某企业集团总部进行下属单位人力资源管理 的主要方式 管控方式 管控方式内涵 直接管理 由总部 直接进行 相关人员的 规划 、 招聘 /配置 、 考核 、 激励 、 培养 等管理活动 由总部 直接决定 或 规划 、 配置 薪酬福利及人工成本、教育培 训资源（经费、设施、师资、教材等）等资源投入 设定标准 对组织机构、人员编制和岗位体系设定标准，由下属单位 遵 照执行 对管理机制和制度设定标准，由下属单位 遵照执行 提供典型模 式 对组织机构、人员编制和岗位体系设定标准，由下属单位 参 照执行 对管理机制和制度设定标准，由下属单位 参照执行 宏观指导 对下属单位进行 一般性指导 ，不做明确要求，下属单位视具体情况开展管理活动 79 集团人力资源管理管控要点： o 第三：建立确定集团人力资源管控的主线及内 容 。 80 集团 管控模 式 人力资 源定位 与管理 模式 集团人力资源管理职能定位要考虑的四个因素 人力资源 专业人员整 体专业素质 人力 资源体系完 善程度 81 XX集团（一级公司） 人力资源管理部 顾问型 监管型 顾问型顾问型顾问型 A产业集团 (二 级公司 ) 人力资源管理 部 B产业集团 (二 级公司 ) 人力资源管理 部 C产业集团 (二 级公司 ) 人力资源管理 部 D产业集团 (二 级公司 ) 人力资源管理 部 其他参 /控股公 司人力资源管