项目六 人力资源风险管理

项目六 人力资源风险管 理 学习目标： 通过本章的学习，你将能够： 了解人力资源风险的定义、类型 了解人力资源风险的来源 化解人力资源风险的预警机制和控制机制 第一节 创业企业人力资源管理 概述 一、人力资源风险概念 人力资源风险 主要指 由于人的因素 ，包括创业者，创 业团队中的主要成员 对创业企业的发展产生不良影响 或 偏离经营目标 的潜在可能性。这类风险有三种：一 是 由于创业者的素质不再符合创业活动的要求 ；二是 由于创业团队的不和谐、不忠诚造成的 ；三是 由于人 员流失造成 。 二、人力资源风险类别 （一）关注个人因素产生的风险 包括 3个方面：（ 1）人的诚信（常称为用人风险）。 严格把关，防止人力资源选择失误而造成的风险。建 立完善的严格的内部控制制度，减少存有他心的人有 盗窃、做假甚至吃回扣的可能性 。（ 2）人的能力。 用 有专长之人，否则水平不高和能为不足也会带来风 险 。（ 3）人的变动。 企业经常的人事变动也会引起风 险 。 （二）关注创业团队风险的主要来源 创业团队中，有没有形成 共同的意愿和目标 ，能不能 形成和活的创业团队， 团队的角色配置是否合理 ，能 不能 自觉遵守规章制度和纪律 ，这些因素都是造成人 心分离的原因。 案例 6-1 创业高管团队的冲突导致企业的毁灭 专家点评 胡志标本来可以通过回购陈天南的股份，或出售转让 自己在爱多的股份再去另起炉灶。但是他什么都没有 做，而是 带着敌对的情绪处理企业事务，引发了高层 管理团队冲突，毁掉了企业也葬送了自已的前程 。 （三）关注人员流失可能带来的风险 企业人员流失，是一种流动性风险，虽然它是一种正常现 象，但往往会给企业带来不同程度的损失。例如， 关键技 术丢失的可能性 ， 商业情报和市场丢失的可能性 等。 特别注意，人才（对一般小企业来说，有良好技能的人就 是人才）的流失是企业最大的损失。 重要岗位关键员工 的 存在是企业生存和发展的基础，而 他们的流失 ，可能会 给 企业的运营带来种种困难 ，同时也 将会带走企业的商业情 报和一定数量的客户 ，甚至完全可能 去加入另一家与本公 司业务相同的公司，从而带来商业上的竞争 。这是在用人 时需要考虑到的风险。 第二节 创业者风险 一、创业者应该具备的个人素质 首先，创业者应 具有强烈的创业精神与创新意识和愿 望 。 其次，创业者应 具有献身精神和忍耐力，能吃苦耐劳 ，勇于承担义务 。 最后，创业者应 具有很强的凝聚力，能领导整个创业 团队共同创业，成为整个创业团队领袖，并在关键时 刻作出正确决定 。 二、失败创业者的类型 失败创业者 的类型 事必躬亲 - 独断专行 者 遇事犹豫 - 优柔寡断 者 不思进取 - 知识匮乏 者 娇宠无度 - 坐享其成 者 奢靡蛮干 - 好大喜功 者 无信懒散 - 放荡怠惰 者 （一）事必躬亲 -独断专行者 处于学步期的企业规模扩大，成长速度很快，在此时 期经营失败的案例较多，而这一悲剧往往发生在独断 专行型的创业者身上。主要原因在于：第一，独断专 行型的创业者 总是大权独揽，没给属下充分的权限 ， 即 没有建立健全的管理机制 。当企业规模较小时，创 业者对员工的情况相当了解，每一件事也清楚，因此 生产效率也高。但当规模扩大，员工人数增加时，事 必躬亲已经不是合适的方式。这时应建立完善的管理 机制。第二， 盲目自信，不虚心听取他人意见 ，这样 就很容易导致失败。 （二）遇事犹豫 -优柔寡断者 为人厚道、优柔寡断的人在企业经营状况良好时可以是一 个十分出色的经营者。因为这样的经营者往往比较体贴员 工，大家也尊重他，企业内部气氛也融洽，运营有序。但 导致企业经营倒闭最多的恰恰是这种优柔寡断者。 他们由 于信心不足，往往难下决断，总是担心决断错误而失败， 结果时机往往就会在其反复权衡中丧失 。特别在变化快速 的行业里，创业者要迅速做出决断。所以，在竞争激烈的 市场里立足存活，创业者的决断力是非常重要的条件。这 类创业者常常具有的特征是： 关键时刻难决断；不能速断 速决；时常贻误商机；不能回绝别人的请求；易被别人的 意见所左右；一件事征求多人意见；只想不做；认为车到 山前必有路 等。 （三）不思进取 -知识匮乏者 知识匮乏者经营倒闭的首要原因是 经营管理知识缺乏 ，对危机视而不见 ，由于风险因素在不知不觉中积累 ，终究会有危机爆发的时候。这类创业者所具有的特 征是： 不喜欢学习；自认为不懂经营管理学也能经营 企业；不具备法律方面的知识；不懂计算机方面的知 识；看不懂财务报表；几乎不读经济管理方面的书籍 等。 （四）娇宠无度 -坐享其成者 因为创业者年事已高，创业企业由其继承人经营。但 继承人并没有创业者的创业欲望与豪情，稀里糊涂地 成为了企业的经营者，这类企业也容易导致倒闭。坐 享其成者具有的特征是 子承父业，并非人愿；对本企 业的经营哲学和经营理念不感兴趣；吃喝玩乐，对事 业无所追求；不能与老职员融洽相处；对客户的信誉 度低；不习惯于做领导者；只与意气相投的人交往； 野蛮经营；只考虑不能让企业在自己手里毁掉 等。 （五）奢靡蛮干 -好大喜功者 好大喜功者喜好讲排场，建设超标准的办公楼等，浪 费现象严重；经营方针也不确定。他们的这些行为可 用 “ 无理、无效、无常 ” 来形容，这类经营者就是 “ 三无 ” 喜功者的特征是 喜欢讲排场，做与身份不符的 事情；手中存不住钱；与业务无关的交际费过多；与 政治家和演艺界往来甚密；喜欢在电视和杂志等媒体 上抛头露面；没有 5年或 10年的中长期规划；随意性经 营，没有经营计划 等。 （六）无信懒散 -放荡怠惰者 这类创业者可分为两种，一种是创业者 本身放荡怠惰 ，另一种是 明明知道力不能及却不肯老实承认 。这类 创业者常常表现为 言而无信，总是不守时，而且生意 场上压力大 。因此，具有以下特征的创业者就应当警 觉： 不遵守诺言和时间，对所说的话不负责任，每逢 集会等场合必迟到，总是大包大揽，做事不扎实，不 能明辨是非，做事总是权宜应付，不擅长收拾整理， 服装不雅、不清洁 。 三、创业者风险的预警 （一）创业者的追求偏离既定目标 第一，主要创业者 追求的目标是当甩手掌柜，减少对 企业经营活动的关注 。 第二， 企业经营活动政治化，不按经济规律办事 。 （二）主要创业者感情用事，接连作出错误的决策 （三）创业者长期独断专行的决策方式 第三节 创业团队风险 建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键，团 队是人力资源的核心， “ 主内 ” 与 “ 主外 ” 的不同人 才，耐心的 “ 总管 ” 和具有战略眼光的 “ 领袖 ” ， 技 术 与 市场 两方面的人才都是不可偏废的。创业团队的 组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个 团队里能够有总能 提出建设性可行性建议 的成员和能 不断发现问题 的批判性成员，对创业过程将大有裨 益。 一、创业团队风险的主要来源 （一）过分追求民主，没有形成创业团队的领袖 。 在中国特定的文化背景下，如果没有一位领袖来凝 聚团队，团队就可能成为一盘散沙，从而失去战斗 力 。 过分松散的民主气氛会使管理显得疲软无力 。 领袖不一定是某项创业活动的最初发动者，也不一定 是新创企业最大的股东，但一定是创业团队的精神领 袖 ，这样的领袖 必须在创业实践中产生 。某个人要想 成为真正的团队领袖，必须靠 他对创业的执著，他的 人品、能力和勤奋 ，以及 他对其他成员的吸引力 。 （二）没有共同的愿景和目标 在不清楚、不一致的情况下，共事一段时间之后，部 分人就会发现原来大家想的不是一回事情，这时这个 团队就有可能散伙 。 （三）不能塑造和谐的创业团队关系 在工作中，人们可能结成各种关系，有些是不利于团 队发展的，如 任人唯亲、各占山头 等，其结果是 工作 中常常出现人为的阻力，帮派之争常常左右重大的决 议 等，这种团队关系显然是不会给企业带来高绩效的 ，相反会成为创业团队风险的又一来源。 “具有和谐平等、相互信任的人际关系 ” 是真正团队的 又一特征。 当每个人表达自己的意见时，不必顾及人 际关系，每个人只需忠实于团队，而不需忠实于某个 人时，大家才能相信团队中存在人人平等的发展的机 会，才会将自己和团队紧密联系在一起 。 （四）没有或不能很好地遵行团队规范和应该严守的纪律 不少创业企业在团队创建过程中，过于追求团队的亲和力 和人情味， 认为 “ 团队之内皆兄弟 ” ，而严明的团队纪律 有碍团结 。这就 直接导致了管理制度的不完善 ，或虽有制 度但执行不力，形同虚设。比如说，某个成员没能按期保 质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并 没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上 来看，这个团队非常具有亲和力，而事实上， 对问题的纵 容或失之以宽会使这个成员产生 “ 其实也没有什么大不了 ” 的错觉，久而久之，使企业的各种规章制度失效，带来 无穷后患 。 （五）团队角色配置不合理 团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神 的实质 不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作 ，而 是 要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好 这项工作 。 团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配 置 。只有 营造适宜的氛围，不断鼓励团队成员充分展 现自我，最大限度地发挥个体潜能 ，团队才会迸发出 如原子裂变般的能域。 （六）没有明确的利润分配方案 很多中小民营企业的创业团队在发展初期，或者是没 有考虑到，或者是碍于面子，没有明确提出未来具体 的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为 利润怎么分配而争执了 。 （七）团队成员中个别成员不适应创业企业的发展 1相关成员的破坏性动机 2部分成员的畏难情绪严重 3部分成员的能力不适应企业发展的需要 二、创业团队风险预警 （一）在企业成立之前是否开展过创业团队成员相互合作 协调的测试 回答如果是 “ 没有 ” ，企业的主要创业者就要早作准备， 应对团队成员产生的问题 。因为成员在价值观、目标、拥 有多少股份等方面会有很大的不同，团队成员在这些方面 产生分歧而不能很好地解决，将直接影响新创企业的生存 和发展。所以，创业团队如果不善于 利用企业试运行阶段 来考察团队成员对企业的责任感和贡献度时 ，在企业经营 过程中，没有发现的问题将会暴露出来，当问题出现再解 决时，可能为时已晚了。 案例 6-2 轻信承诺，团队成员不欢而散 专家点评 在企业成立之前一定要 开展创业团队成员相互合作协 调的测试 ，而且相关合作事宜最好 通过协议或合同等 纸质文件的形式予以确定 ，其中要 写明合作各方的权 利和义务，避免问题出现后带来的矛盾以及引发的创 业企业倒闭 。 （二）是否存在创业团队成员间收益和持股比例的过 分平等现象 创业团队成员的股份比例、工资等各方面如果都体现 出人人平等，反而不利于企业的决策和管理。因为 过 于松散的民主气氛常常使得管理软弱无力 。 “ 女儿红 ” 的案例就说明了这一点。 案例 6-3 创业团队成员间过于平均分配带来的恶果 专家点评 如果朱公廉当初自己拿大股，在企业有控股权，那么 以他担任厂长的资历和经验， “ 女儿红 ” 的经营状况 绝不会落到现在的境地。因此， 不考虑企业长期发展 ，只为追求创业团队成员之间绝时平等的股权分配方 案不是最佳的方案 。 （三）主要创业者要对团队成员某些具有潜在破坏力 的动机保持足够的警觉 现实世界不能保证所有的人都是素质高、品德高的完 人，现实世界肯定有不少掠夺、欺骗和虚伪的现象。 所以，创业团队的大多数成员，特别是主要创业者应 该十分理性， 以行动来观察团队成员 而不是简单地以 感情投资希望得到回报的心理来处理与团队成员的关 系。 （四）创业团队是否具有动态发展观念 这里所说的 动态发展观念 是指：（ 1） 企业的创建与 发展是一个动态的过程 ；（ 2） 创业团队的组成也会随 着时间的变化而变化，创业团队最初的协议过一段时 间之后就不再适用了，不能再反映团队成员的实际贡 献了 。既然是团队，就会有成员离开，有成员补充， 具有发展观念的创业团队就有可能 建立一套完善的机 制进行内部调节 ，也 有利于成员体面地离开 。 案例 6-4 动态处理创业团队内部关系带来的和谐 专家点评 天下没有不散的宴席，合作伙伴间的聚散离合是一种 正常的现象， 如何能在不影响企业运转和创业者抱负 的前提下保证合作者间好聚好散，需要用发展的眼光 来看待 。 三、组建优秀的创业团队，规避创业团队风险 （一）管理手段综合化 团队管理手段是多样化的，有 沟通、协调、任务分配、目 标设定、激励、教导、评价、适当批评、建议、授权、开 会、奖惩等手段，可以根据具体情况综合采用 。例如，在 建立团队共同目标和远景、塑造良好的团队关系时，一方 面是 宣传团队项目的进展情况、项目实施的艰辛、实施者 的奉献精神以及已取得的成果等方面 ，使得团队成员能够 产生很强的责任感与成就感；另一方面， 组织集体游玩或 进行一些拓展性活动 ，如跨越高空断桥、高空抓杠等，通 过这些活动使大家增强自信、打消挫折感以及相信集体、 集体的智慧与团队的力量。通过这样的方法提高团队的凝 聚力。 （二）管理内容阶段化 团队的构建要 经历一个较长的过程（一般为 3 5年） ，要 根据每一阶段的团队特点来确定不同的管理内容。在 形成 期 ，团队共同的目标、成员之间的关系、共同规范尚未形 成，此时的管理内容在于 让成员快速融入团队，要让成员 理解个人的目标和团队目标的相互依存性 。在 凝聚期 ，日 常事务能正常运作，但主要的决策与问题仍需要领导者的 指示。此时的管理内容是 挑选核心成员，培养核心成员的 能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分 。在 开放期 ，允许成员提出不同的意见与看法，目标由领导者制定转 变为团队成员的共同愿景。此时的管理内容是 培养团队自 主能力 。在 成熟期 ，团队爆发出前所未有的潜能，创造出 非凡的成果，并且能获得很高的顾客满意度。此时的管理 内容是 保持成长的动力，避免老化 。 （三）绩效评定科学化 在团队中，必须科学合理地对成员进行绩效评定。一 般来讲，对团队绩效的测评可以遵循如下程序，即首 先要 确定对团队层面的绩效测评维度和对个体层面的 绩效测评维度 ，然后在测评维度的基础上， 分解测评 的关键要素 ，最后再 考虑如何用具体的测评指标来衡 量这些要素 。 第四节 关键员工流失 一、关键员工流失及其影响 经济学家帕累托曾经提出过著名的 80/20原理 ： 在任 何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重 要的因子则占多数，因此，只要控制了具有重要性的 少数因子即可控制全局 。 企业关键员工 是指 那些拥有专门技术、掌握核心业 务、控制关键资源、具有特殊经营才能、对企业经营 与发展会产生深远影响的员工 。 关键员工的流失将会对企业产生不利的影响 ： 首先，关键员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业 的客户资源，掌握核心技术和商业机密， 这些员工的 流失使企业的有形资产和无形资产遭受损失，削弱了 企业的核心竞争力 。 其次，企业 需要追加招募成本、培训费用以及寻求新 客户所需的成本 ，据调查，各公司花在人员流动的成 本是支付给雇员年薪的 1.5 3倍。 最后，关键员工的离职 导致企业关键岗位的空缺 ，而 新员工也需要一段时间适应工作和环境，这难免会 影 响企业的正常运营和发展的连续性 。 二、关键员工流失的主要原因 （一）内部原因 由于 契约的不完备性 、 员工个人目标与组织整体目标不一 致而产生矛盾 、 员工在企业中受到不公平的待遇 或 企业无 法提供足够的发展空间 ，都将引起他们的不满意而导致离 职。企业契约是一张由 “ 非人力资本与人力资本共同缔结 的不完全合约 ” 。由于企业的生产经营是一个长期过程， 所以契约在履行过程中存在着种种风险和不确定性。 在创业企业中， 人力资本效能水平的发挥 ，取决于 其所有 者的工作意愿及其对工作的心理评价 。当知识型劳动者处 于低激励水平时，创业企业将相应处于低产出水平，令企 业契约履行不完全，这就是所谓的契约风险。契约风险是 双因风险 ，它既属于 因劳动者精神或心理状态引起的主观 风险 ，又是 企业追求知识共享与个人倾向知识垄断之间矛 盾的产物 ，可概括为员工心理诉求没有得到满足。 （二）外部原因 关键员工受到了外界所提供的更好发展机遇的吸引， 通过比较机会成本的大小最终选择离开 ，这又被称为 流动性风险 。 首先， 人力资本是新经济条件下的稀缺资本 。 其次， 人力资本对知识型劳动者有天然依附性，并由 此决定了知识型劳动者在发挥资本效能时有主观能动 性 。 三、如何防范关键员工流失 对创业期企业而言，由于企业各个方面都处于起步阶 段，关键员工在企业中往往都起着不可替代的作用， 一旦这些人离开，给企业造成的损失比处于其他时期 的企业要大 ；因此，如何管理关键员工、降低流失带 来的损失已经成为创业企业人力资源工作的重要课 题。这项工作一般可以从两个方面进行： 以激励为主 的风险防范与以约束为主的风险控制并举，进行长 期、系统的建设 。 （一）建立组织的共同愿景 管理大师彼得 圣吉在第五项修炼中指出， 共同 愿景 是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造 出 众人是一体的感觉 ，并遍布到组织全面的活动，而 使各种不同的活动融合起来 。共同愿景会唤起人们的 希望，特别是内生的共同远景，从而改变成员与组织 的关系，这使创业企业不再是 “ 他们的公司 ” ，而是 “ 我们的公司 ” 。这样，员工就对企业有了高度的认 同感和忠诚感，而 缺乏这种认同感，企业只能留得住 人而留不住心 。 （二）为关键员工设计职业生涯规划 提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标， 拟订具体的行动计划和措施，在企业与员工互动的过程中 营造企业与员工共同成长的组织氛围 ，使关键员工清楚地 看到自己在组织中的发展道路，对未来充满信心和希望， 而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫， 从而有助于降低流失率。国外不少企业都建立了员工的 个人职业表现发展档案 (PPDF)，它为员工设计了一条经过努 力可以达到个人目标的道路，包括个人情况、阶段性的目 标及为实现目标所需要的技能条件等，有效地将公司发展 和个人目标实现结合起来。像惠普公司还 在因特网上为员 工提供其所需要的自评工具，帮助员工拟订详细的职业发 展计划 。这也是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对 手的一个重要原因。 （三）用培训和开发来激励关键员工 据世界经理人文摘网站进行的一次网上调查显示，在所提 供的 7项福利即医疗保险、退休保障、住房及补贴、带薪休 假、业务用车、进修和培训机会、子女教育津贴中， 43% 的人首先选择了进修和培训。进修培训已经成为许多员工 重视的条件， 对于高素质的关键员工而言，与良好的进修 培训机会相比，薪水反而显得不是那么重要的了 ，因为他 们不再仅仅是为了通过工作赚钱，更希望通过工作得到发 展和提高。可见企业 建立合理有效的培训机制 是十分重要 的，它 为关键员工提供了不断学习、发展的空间 ，这是 吸 引、保留和开发关键性人力资源的有效途径 ，同时也 有助 于企业提升学习能力和创新能力，在竞争中保持优势 。 （四）建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪 酬水平 关键员工一般都希望能够在企业里充分发挥自己的能 力，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上 有成就感和满足感，因此，企业需要建立一套完整的 绩效评估体系，及时对关键员工的工作进行评价，并 让员工绩效水平能在薪酬上得到体现。广义的薪酬， 应包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利薪资 等。薪酬设定首先要 体现出关键员工所做的贡献 ，同 时还要考虑 人才市场上该岗位的平均水平 。 （五）工作内容激励 让一位才华出众的关键员工长期从事没有挑战性的工作会 使他对原有的工作失去兴趣，用晋升来奖励在技术上有重 大贡献的研究人员也不能达到理想的激励效果 。 哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示， “ 想尝试新 工作以培养其他方面的特长 ” 被列于众多原因之首。减少 这种原因引起的流失可采用的激励措施有：通过 工作内容 丰富化 和 工作内容扩大化消除他们对单调乏味工作的厌烦 情绪，激发关键员工的积傲性和创造性 ；有意识地在集团 内 进行岗位轮换，实施内部流动制度 ，这样既有利于个人 发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造 性发挥，实现人和岗位的最佳配置。 （六）实施感情管理 在知识经济时代， 企业的关键员工已不再是为生存而 工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现， 他们与企业更多体现为一种 “ 双赢 ” 关系：共同创造 ，相互信任和尊重，共享成果 。 四、关键员工流失的风险控制 关键员工流失的风险控制是在风险事故发生后，为了 将损失降到最低而采用的一系