中小民营企业人力资源管理中的问题浅析

我国中小民营企业人力资源管理中的问题 浅析 摘要：民营中小企业是民营企业的主体,它与国有大中型企业、国有 中小型企业、民营大企业都有着很大的区别,是一个具有特殊表征的 新兴群体。一个已经被普遍认同的观点是,民营中小企业的发展状况 将直接影响到我国经济未来的整体竞争力。展望二十一世纪，人力 资源管理在企业中的地位日趋重要。在这样一种发展趋势下，我国 民营中小企业的人力资源管理现状却不容乐观。面临的管理问题主 要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；决策随意性与企 业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制 度化规范管理的矛盾，人才吸纳能力不足和人员流失率高的矛盾。 这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从这几 个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。 正文: 随着市场经济的逐步发展和中小民营企业在创造产值和提供新 的就业机会方面发挥着越来越重要作用的情况下，不适应市场经济 发展的因素日益显现，这些不利因素在改革与发展中制约着中小民 营企业的步伐，使中小民营企业出现了两极分化：一些先天条件虽 然不是太好的企业，但由于有较强的市场适应能力，较好的抓住了 机遇从而得到了飞速发展。相反，有些中小企业甚至是曾经辉煌的 中小民营企业，却被市场经济的各种冲击击倒，最后衰败灭亡了。 导致后一种结果的原因很多，但其中最重要的一个原因是企业没有 一个好机制，即没有一个很好的开发和利用员工能力、调动员工队 伍积极性、吸引员工使员工忠诚于企业的人力资源管理机制。 一、我国民营中小企业中存在的问题 中小企业由于自身及外界大环境影响等各方面的原因，在人力 资源管理方面存在各种各样的问题，以我国南部某加工业 A 公司和 中部某从事网络教育 B 公司为例，对出现的主要问题进行归纳。 A、B 公司都是较典型的中小民营企业，虽然在老板们在公司经 营管理上都下很大功夫，在很多方面的管理上依然存在不规范甚至 混乱的现象。表现为存在凝聚力不强，人员流失率高、执行力弱等， 如下： 人治大于法治 违反同样的规章制度，同样岗位的人员，收到的处罚不同。同 一个员工今天被除名明天又入职、同工不同酬、任人为亲员工都已 见怪不怪。公司制度形式化、表面化。 缺乏科学薪酬体系 很多管理人员的奖金数额由老板钦定，不与绩效挂钩；福利很 少，甚至没有；大部分员工的社会保险要在公司工作满一年才予购 买，或者根本没有。 缺乏有效的激励机制 员工底薪一律和区域内最低工资标准持平或略高一点点，员工 必须多加班和多出业绩才能维系基本生活；激励手段单一，通常只 采用加薪的方法进行激励。 缺乏对人才的培养 除了新员工入职的企业规章制度培训以外，基本上没有培训及 开发；培训经费基本为零。 凝聚力弱、执行力不强 某单业务在生产过程当中遇到了技术问题，会出现白班人员攻 关未完成即推给晚班人员，直接导致生产周期延长，未能按客户要 求完成，从而给公司带来损失。 业务人员对客户的承诺与公司实际生产力水平不符，生产管理 指令又多又杂，跟单常会有突发指令的状况，也会扰乱生产计划和 仓管部的出货计划。种种现象表现出员工之间、部分管理人员之间 及部门与部门之间都存在相互推诿责任等现象。 人员流失率高 在公司人数基本保持不变的情况下，3 个月前员工名单中现在 职的剩下不到 15%。流失人员包括公司中各个阶层的人员；集体跳 槽的情况时有发生。 对人才的吸引乏力 招聘困难，难找到合适的技术性人才、管理人才，特别是高级 经营型人才。 二、分析存在问题的成因 (一) 管理体制不健全 民 营 企 业 由 于 受 资 金 、 技 术 、 人 才 及 企 业 主 自 身 条 件 和 素 质 及 外 部 大 环 境 等 方 面 的 制 约 ， 多 采 用 混 合 式 家 族 式 经 营 ， 即 家 族 关 系 决 定 财 产 继 承 关 系 ， 大 部 分 关 键 岗 位 由 家 族 成 员 、 亲 戚 、 朋 友 担 任 ， 少 部 分 关 键 岗 位 对 外 开 放 ， 实 行 集 权 化 领 导 ， 专 制 式 决 策 。 因 此 ， 民 营 企 业 的 管 理 体 制 主 要 表 现 为 “家 族 ”和 “亲 缘 化 ”特 征 。 在 企 业 经 济 管 理 过 程 中 ， 也 通 常 是 以 伦 理 规 范 代 替 行 为 规 范 。 其 结 果 不 仅 使 企 业 的 人 力 资 源 管 理 流 于 形 式 ， 企 业 员 工 参 差 不 齐 ， 整 体 素 质 偏 低 ， 而 且 雇 员 的 正 当 权 益 因 碍 于 情 面 也 很 难 保 障 ， 更 是 直 接 排 斥 了 家 族 外 成 员 对 企 业 的 忠 诚 和 向 心 力 ， 企 业 急 需 的 专 业 技 术 聘 不 进 ， 留 不 住 。 在 企 业 成 长 发 展 到 一 定 规 模 后 ， 家 族 式 管 理 的 弊 端 ， 必 成 为 企 业 发 展 的 “瓶 颈 ”。 （二）缺乏系统的科学的人力资源战略规划 虽 然 中 小 型 民 营 企 业 主 、 企 业 管 理 层 素 质 的 不 断 提 高 ， 但 是 对 企 业 人 力 资 源 认 识 还 缺 乏 较 全 面 系 统 的 理 解 。 头 痛 医 头 ， 脚 痛 医 脚 ”的 应 付 式 管 理 ， 普 遍 存 在 。 科 学 制 定 与 企 业 相 适 应 的 人 力 资 源 战 略 更 是 成 为 当 前 中 小 型 企 业 人 力 资 源 管 理 的 一 大 难 题 。 在 创 立 和 成 长 初 期 ， 企 业 中 有 限 的 资 源 更 多 的 是 向 生 产 和 销 售 倾 斜 ， 企业战略规划与人力 资源战略并不协调相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、 投资战略时，未能制定相应的人力资源战略以支持。当 市 场 竞 争 环 境 发 生 变 化 和 企 业 步 入 稳 定 成 长 期 后 ， 人 的 因 素 的 作 用 日 益 重 要 。 虽 然 以 人 为 中 心 理 念 已 被 大 数 企 业 所 有 者 和 管 理 层 所 接 受 ， 但 在 实 际 实 施 过 程 中 却 更 多 的 是 将 “人 情 ”与 “人 性 ”混 淆 。 中 小 型 民 营 企 业 发 展 初 期 原 有 管 理 模 式 不 适 应 企 业 实 际 情 况 ， 管 理 较 随 意 化 、 缺 乏 科 学 性 等 弊 端 将 逐 渐 显 现 。 (三) 激励方法陈旧，手段单一 许多民营企业因为自身的先天条件不足，既不像国有企业，能 享受国家的政策保护，也不如外企制度完善，所以在激励人的手段 上比较单一，在企业初创时期民营企业能以其独特的魅力吸引到一 批高素质人才，但是在满足员工经济上的需要后就再不能留住人才 了。因为大多数民营企业在调动职工积极性的方式上过分依赖于物 质激励（如晋升工资、发奖金、分红、给红包）办法。然而，要使 员工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的，据有关调查,71%以 上企业员工希望雇主除了提供薪酬外，还能提供培训和个人提升的 机会。因此，我国民营企业的这种忽视了精神激励办法（如理想激 励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等） ，忽视了良 好的企业组织环境的培育的做法，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏 归属感。 (四) 人员培训不足 培训是人力资源管理的重要内容，也是人力资源开发的关键方 式，但相当数量的民营企业的员工培训工作并不到位。存在的问题: 一是培训观念错位。许多企业并没有真正认识到人员培训是人力资 源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远 投资。有的企业根本就不搞培训，有的企业则是对培训资金加以控 制和节约，舍不得在培训上花钱。有的企业对员工进行培训，但对 于员工培训的效益和价值不做评估，难以达到预期目的。二是培训 制度不健全，缺乏系统性和科学性。国内许多民营企业的培训往往 具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。 (五) 员工流动过于频繁 企业的发展需要相对稳定的员工群体，流动性过大的员工群体 会影响正常的生产经营秩序。民营企业人才引进难，引进后又难以 留住，因而造成人才短缺。出现这一现象的主要原因是民营企业大 多奉行“拿来主义” ，缺乏人才储备观念。临时缺什么人才，就马上 去招聘。由于很难找到满意的人才，因而频繁的更换人员，即便是 招聘到了合适的人才，又由于民营企业在人才使用、利益分配、福 利保障和精神文化激励等方面的问题而造成人才流失。优秀企业的 人才流动率应在 15%左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动 率接近 40%，而有一些民营企业的人才流动率竟达到了 60%，这无疑 会严重影响到企业正常的生产经营。不少民营企业陷入了招聘流 失再招聘再流失的死循环之中。这一方面加大了人力资本损耗， 使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持， 影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。 三、解决目前我国民营企业人力资源管理问题的对策 我国民营企业应以自身情况为出发点，博采外国模式之长，融 合提炼，形成独具特点的中国式的人力资源管理模式。具体对策如 下: (一 ) 大 力 推 行 职 业 化 管 理 美国学者詹姆斯.柯林斯在其基业长青一书中指出,真正优 秀的企业不是依赖优秀的企业家,而是依靠让企业家、经理人各司其 职的企业运行机制。职业化管理就是企业运行机制中重要的一环。 所谓职业化管理就是靠法治而不是人治。在一个职业化管理的企业， 最重要的是对企业家自身的约束。如果对其自身没有约束，很难建 立管理所需的公平信任的基础，这个企业就不会真正形成职业化的 管理。其次，职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而非兴 趣、感情。企业最重要的日常事务主要应该用程序化、规则化的流 程来做，对事不对人。如果什么事情都因人而异，就不可能有职业 化的管理。再次，在职业化管理的企业，一个人是靠能力和品德取 得他的岗位的，而不是靠他的出身和关系。大力推行职业化管理有 利于解决民营企业家的决策的随意性;有利于构建与中层经理及员工 平等地交流和沟通的桥梁，有利于管理的制度化、规范化。有利于 缓解民营中小企业在人才、外部融资、企业目标等方面的劣势。大 大有利于企业实现可持续发展。 （二）制定系统的科学的人力资源战略规划 人力资源规划是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人 等一系列工作， 必须建立科学的管理。建立全面、科学、可行的管 理制度才能提高管理水平，体现企业宗旨和价值观。当前要进行的 工作主要有：一是要与企业战略规划相协调的人力资源战略，企业 在制定市场战略、产品战略、投资战略时，一定要制定相应的人力 资源战略予以支持。二是要进行合理的组织设计，强调科学分工、 职责分明，健全企业法人治理结构，形成权、责、利一致的组织体 系；三设置专业人力资源管理机构，配备专业化程度高的人员，为 战略规划的实施提供有效保证。只有结合本企业的实际，制订人力 资源战略规划，明确支撑战略实现的组织机构设置，全方位构建人 力资源管理体系，依靠人力资源管理的完善而实现企业可持续发展， 才能在市场竞争中立于不败之地。 (三 ) 建 立 有 效 的 激 励 机 制 激 励 在 人 力 资 源 管 理 中 具 有 极 其 重 要 的 功 能 。 我 国 民 营 企 业 的 激 励 机 制 需 要 进 一 步 的 完 善 。 首 先 要 做 好 基 础 工 作 ， 即 一 是要建立科学 的人才选拔机制。要给员工提供平等的竞争机会，在选人上坚持公 开、公正、公平的原则，争取吸引到真正的人才，并加大对人力资 本的投资，系统开发人力资源，广招人才、留住人才；二是要企业 应确定合理的薪酬结构，重视员工的物质利益需要。依法建立劳动 用工制度。依法签订劳动合同，严格按劳动合同办事，切实改善员 工劳动保护和福利待遇、改善工作环境等，依法缴纳员工的各种保 险。三是抓好员工的精神的激 励 ，一手抓好员工薪酬福利等物质激 励的同时，不忘对员工在 精 神 激 励 方 面 进 行 不 断 创 新 ， 增 强 员 工 的 主 人 翁 责 任 感 及 归 属 感 ； 应多理解尊重员工，注重员工社会需求和自 我实现需求，实行全方位激励，通过激励机制来增强员工的求胜欲 和进取心。四是建立科学合理的绩效考评和奖惩标准，对本企业的 员工进行定期、规范的考核，并将考核结果及时反馈给个人。采 用 长 期 激 励 方 式 ， 注 重 员 工 自 我 价 值 的 实 现 。 充分调动员工的潜在积极 性、创造性，从根本上保证企业战略的实现。 (四) 充分注重员工培训 员 工 培 训 是 现 代 企 业 人 力 资 源 开 发 的 主 要 形 式 ， 加 强 企 业 员 工 的 培 训 工 作 ， 有 助 于 提 升 企 业 人 力 资 源 的 可 持 续 发 展 。 加 强 对 培 训 工 作 的 管 理 ， 提 高 培 训 实 效 。 我 国 民 营 企 业 在 员 工 培 训 问 题 上 ， 首 先 应 转 变 观 念 ， 应 当 把 培 训 当 作 一 项 投 资 ， 而 不 是 消 费 。 其 次 ， 要 对 培 训 工 作 加 强 管 理 ， 通 过 让 员 工 在 培 训 中 受 益 ， 让 员 工 从 自 身 人 是 到 培 训 的 重 要 性 ， 积 极 参 予 与 配 合 ， 而 为 培 训 取 得 好