人力资源运营师专业能力复习题

专业能力复习（一） 一、 简答题（本题共 3 题，共 44 分） 1企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策? 答：企业组织结构内部不协调的表现有： （）各部门间经常出现冲突。（2 分） （）存在过多的委员会。（2 分） （）高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判者和调解者。（2 分） （）组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（2 分） 组织结构整合的对策是：（关键词：结构分解） （1） 如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构 分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；（3 分） （2） 如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上 再作整合。（3 分） 2、简述企业在进行管理技能培训时，开展决策竞赛的具体步骤 在培训技能开发中决策竞赛的具体步骤是： 决策竞赛是对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握学习技巧。 （）竞赛主持人员将参赛者分成若干个小组，由小组来做最终决策。（2 分） （）假定一种需要作出决策的情况。（2 分） （）在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事服务、生产设备等方面作出决策。（2 分） （）裁判将收集并记录各参赛组的决策信息。（2 分） （）裁判按照事先确定的标准，测算各个决策对公司的影响后将结果反馈给参赛者，让他们作出新的决 策。（2 分） （）重复第 4 步、第 5 步，直至结束比赛。（2 分） （）比赛后召开评比会。（2 分） 3、简述工资集体协商的主要内容 工资集体协商包含以下： （1）工资协议的期限；（2 分） （）工资分配制度、工资标准和工资分配形式；（2 分） （）职工年度平均工资水平及其调整幅度；（2 分） （）奖金、津贴、补贴等分配办法；（2 分） （）工资支付办法；（2 分） （）变更、解除工资协议的程序；（2 分） （）工资协议的终止条件；（2 分） （）工资协议的违约责任；（2 分） （）双方认为应当协商约定的其他事项。（2 分） 二、综合题（本题共 3 题，共 56 分） 1、（20 分）（200711 技能考试 综合题 第 1 题） 1某知名家用电气公司每年都要招聘一定数量的应届毕业生，该公司选拔人才时，通 请根据本案例回答下列问题： (1)该公司在复试阶段，采用了哪种类型的面试?(2 分) (2)该公司在复试中提出的 5 个问题各属于哪种类型的面试题?(10 分) (3)上述提问方式具有哪些优点?(4 分) 答： （1）采取了结构化面试的方法。（2 分） （2）面试题目的类型 、请问你在那些单位实习过？ 属于背景性问题 （2 分） 、你认为职业成功的评价标准是什么？ 属于思维性问题 （2 分） 、你好像不太适合我们这里的工作，你看呢？属于压性问题 （2 分） 、如果你的上司分配给你的一项任务。你必须去寻找相关信息才能完成，你会怎么做？ 属于情境性问 题 （2 分） 、请你举例子说明你的一项有创意的建议曾对一项计的划成功起到了重要作用。 属于经验性问题 （2 5 分） （3）上述提问方式的优点是： 答：、有利于预测应聘者的素质状况、有较高的效度。（2 分） 、让应聘者无法事先编造或者掩饰，更能反映应聘者的真实情况。（2 分） 2某知名家具公司的产品销售一直采用代理商模式。随着竞争环境的变化，公司高层领导 请结合本案例回答以下问题： （1）在设计推销员绩效指标体系时，可采用哪些具体方法?（4 分） （2）在确定推销员绩效指标时，一般可包括哪些工作步骤?（8 分） （3）该公司推销员的绩效指标太多，该如何进行调整?（4 分） （4）虽然需要调整该公司推销员的绩效指标，但是有些指标是必不可少的，请列举至少四项适用于 推销员的 KPI?（4 分） 答： 绩效考评指标设计方法是： 要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头 脑风暴法 （每项 1 分，最高 4 分） 绩效考评指标设计程序是： 对销售人员进行工作分析即岗位分析，初步确定绩效考评指标。（2 分） 理论验证。（2 分） 进行指标调查，确定指标体系。（2 分） 进行必要修改和调整。（2 分） （3）可采取以下解决和纠正方法： 删除与工作目标不符合的指标；（2 分） 比较各指标与销售业绩的贡献度，删除贡献度小的指标；（2 分） 合并同类项，将增值贡献率的指标划归到更高的类别指标（2 分） （此处参考二级教程表设定 KPI 时常见的问题与解决方法） 推销员的 KPI 可以是：（每项 1 分，最高 4 分） 销售额、销售额增长率、销售费用、服务态度、客户投诉率、合同履行率等。 3某大型国有企业实行员工收入与岗位、技能、贡献和效益“四挂钩”的工资奖金分配制 请结合本案例回答以下问题： （1）该企业推行的“四挂钩”工资奖金分配制度有哪些优点?（12 分） （2）您对完善该企业的工资奖金分配制度还有哪些更好的建议?（8 分） 答： （1）YT 公司薪酬体系的优势： YT 公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企 业效益四个方面，可见 YT 公司的薪酬体系是一种综合平衡性的工资奖金分配体系。 （2 分） YT 公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，有利于对不同岗位的员工工资奖金进行分 类管理（2 分） YT 公司将每类岗位细分为 10-12 等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，能充分体现各类岗 位的劳动差别和员工的实际贡献。 （2 分） YT 公司的薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的员 工工资水平，在市场中具有更强的竞争力。 （2 分） YT 公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开工资分配差距，有利于激励员工不断提高自身的贡献率， 从而促进企业效益的增长。 （2 分） YT 公司鼓励公平竞争，对科研人员实施聘任制，促进了薪资制度的动态化管理（2 分） （2）对 YT 公司的薪酬体系的建议： 掌握市场薪酬水平变化，及时调整收入水平，提高薪资的对外竞争力。 （2 分） 不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪资对内公平性。 （2 分） 在贯彻薪酬制度的过程中遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，不断发现问题，提出对策，逐 步加以完善。 （2 分） 注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如 年薪制，期权和股权计划等。 （2 分） 专业能力复习（二） 标准答案及评分标准 一、 简答题（本题共 2 题，第 1 小题 12 分，第 2 小题 14 分，共 26 分） 1.简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？（12 分） 对薪酬调查数据分析可采用以下方法： （1）数据排列法； （2 分） （2）频率分析法； （2 分） （3）趋中趋势分析； （2 分） （4）离散分析； （2 分） （5）回归分析法； （2 分） （6）图表分析法； （2 分） 2.简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容？（14 分） 工资集体协商的主要内容包括：（每项 2 分，最高 14 分） （1）工资协议的期限； （2）工资分配制度、工资标准和工资分配形式； （2 分） （3）职业年度平均工资水平及其调整幅度； （2 分） （4）奖金、津贴、补贴等调整幅度； （2 分） （5）工资支付办法； （2 分） （6）变更、解除工资协议的程序； （2 分） （7）工资协议的终止条件； （2 分） （8）工资协议的违约责任； （2 分） （9）双方认为应当协商约定的其他事项。 （2 分） 二、综合题（本题共 3 题，第 1 题 34 分，第 2 题 20 分，第 3 题 20 分，共 74 分） 1.YJ 集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建(截取) 请 根据本案例，回答以下问题： （1）企业选配培训师的基本标准是什么？（14 分） （2）在组织面试中应该注意避免哪些常见问题？（10 分） （3）如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势？（10 分） 答（1）企业选配培训师的基本标准：（每项 2 分，最高 14 分） 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识； （2 分） 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验； （2 分） 具有培训授课经验和技巧； （2 分） 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具； （2 分） 具有良好的交流与沟通能力； （2 分） 具有引导学员自我学习的能力； （2 分） 善于在课堂上发现问题并解决问题； （2 分） 积累与培训内容相关的案例与资料； （2 分） 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题； （2 分） 拥有培训热情和教学愿望。 （2 分） (2) 面试中应该注意避免的常见问题：（每项 2 分，最高 10 分） 面试目的不明确； （2 分） 面试标准不具体； （2 分） 面试缺乏系统性； （2 分） 面试问题设计不合理； （2 分） 面试考官的偏见。 （2 分） （3）无领导小组讨论的优势：（每项 2 分，最高 10 分） 应用范围广，能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质； （2 分） 能观察到被试之间的相互影响； （2 分） 能依据被试的行为特性来对其进行更加全面、合理、客观的评价； （2 分） 能依据被试的多种能力要素和个性特质； （2 分） 能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足，因此，它在预测团队的行为时，具有很高的效率； （2 分） 能使被试有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异； （2 分） 能节省时间，测评的效率很高； （2 分） 能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较（横向比较） 。 （2 分） 2.MBS 是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS 公司取消了以往绩效七(截取) 请 您结合本案例，回答以下问题： （1）根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出 PBC 的四 级评等标准，并填入表 1 的第二栏中。 （8 分） 表 1 MBS 公司个人业务承诺（PBC）考评评等标准表 考评等级 评等标准 PBC1 超出所有的要求：出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目标的要求， 并对公司目标的达成做出重大贡献。 （2 分） PBC2 达到所有要求：员工完成或部分超过了承诺的要求。 （2 分） PBC3 没有达到所有的要求：员工达到了多数目标要求。但仍然需要增加相应的经验并 改善其原有的结果； （2 分） PBC4 结果不满意：员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的 期限内没有改善将导致离职。 （2 分） （2）对该公司所推行 PBC 考评法进行剖析，说明其优点和不足。 （12 分） （2）PBC 考评法的优点和不足： 主要优点： 简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励； （1 分） 员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行 性； （1 分） 使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向； （1 分） 突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化； （1 分） 根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调 动各级主管的积极性和主动性； （1 分） 新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。 （1 分） 主要不足： PBC 考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至 各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较； （2 分） 容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外情况，绝大多数 员工都能得到 2 等，这对绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位得 2 等的人要多一 些；而对绩效差的单位，也拿到同样比例的 2 等，也造成分配上不公平； （2 分） 从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找 6 位同事，进行所谓的 “360 度反馈” ，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效。 （2 分） 3.W 公司是一家民营房地产企业，19936 年总经理贾先生创建 W 公司的时候仅有数百万元的 请您根据本案例，回答以下问题： （1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（10 分） （2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。 （10 分） 答（1）该公司主要存在的问题： 公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就 都“矛盾上交” ，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；（2 分） 公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行； （2 分） 公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤 换带来了困难； （2 分） 导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视， 没有根据公司总体