企业发展必须要考虑的四个问题

企业发展必须要考虑的四个问题 原全国人大副委员长，著名经济学家成思危指出，作为企业的一把手，必须要考虑四大问 题：产品结构和调整，以及新产品发展的方向，培养知名的品牌，提高产品的附加价值， 最后是跟上下游搞好关系，形成一个巩固的供应链，这样才能够更好的参与国内国际的竞 争。 大家知道创新有自主创新、管理创新、技术创新。今天就利用这点时间讲一点管理创新 的问题。因为大家都是企业的各部门负责人人，企业负责人的职责是什么?我认为企业部门 负责人主要的职责是想下一步干什么，而不是今天干什么，今天干什么你的副手应该就可 以管得了，职责是下一步要干什么。 那么下一步干什么，实际上就是需要创新的思维，需要有战略的眼光，所以我想重点 谈谈这个问题。 首先一个问题是如何调整你的产品结构，如何开拓新的市场，这个问题是非常重要的。 下一步的发展取决于两个方面：一个是你现在的实力。一个是未来的可能性。 有的企业比较热衷于追求新的，也就是跟风，不能说都不对，但是你必须要考虑第一 条，就是你得把你的主业守住，如果主业不守住，因为你的主业是给你创造现金流的来源， 你要不守住你的主业，很可能万一在新的领域失败了的话，你的主业将不保了。 当你选择新领域的时候，你也必须要考虑到到底有多大的能力进入这个领域，你进入 这个领域可能发展得很快，但是你能不能在这个领域取得领先的竞争优势，这个也是你必 须考虑的。这方面的教训实在是太多了，我们有很多成功的民营企业家，就是因为在成功 的情况下头脑发胀去进入那些他并不熟悉的新领域，没有把主业守住，最后连主业都丢掉 了。 有一个企业做药做得非常好，但是他要去搞别的领域，但是别的领域他又不熟悉，最 后连自己的主业都卖掉了，我想大家知道就是“白+黑”。 还有一个企业也是做药的，他收购了一个百货公司，收购了一个信托公司，结果他又 没有这个实力搞这些东西，最后不得不放弃，主业也差点受到损失。 所以守住主业应该是首先的一条。 但是这并不是说你不要去开拓新的领域，你是要开拓新的领域的，但是你要开拓新的 领域要考虑两点：一个是开拓领域的发展前景怎么样，一个是看你有没有进入这个领域的 实力，这也是非常重要的。 大家知道前一段时间手机热，很多公司都要搞手机，有的搞空调的也搞手机，但是现 在看看真正在国内手机能够取得领先竞争地位的，能够和苹果、三星微博这些竞争的也 就是小米等几个品牌，多数手机最后都宣布失败。 所以，你要进入新的领域，不要光看这个领域好象前景非常好，你必须要看有没有这 个实力去进入。 再一个是自己的产品结构，有一类产品未来前景也不好，市场占有率又比较低，这种 产品现在可能还赚钱，或者说打平，但是将来很可能是亏损的来源，这个时候你就要有壮 士断腕的精神，要舍得把它拿掉。这在美国是经常的事情，杜邦公司的染料原来也是该公 司一个重要的产品类，但是它觉得它的竞争力不如其他公司，他就干脆把这个部门卖掉。 在中国，恐怕企业把产品部门出售的情况还不太多，但是你必须要注意，如果你觉得 将就错下去的话，有可能成为企业的包袱，有可能造成亏损。 所以非常重要的是你要分析企业的产品结构，保住你的主业，慎重的进入新的领域， 然后要果断的砍掉那些没有前途的产品类型。 这是你们经常要思考的。 第二个问题是现在的企业要想发展，一个是集成化，就是面向市场，把你的产品进一 步往市场推进，或者是向你的原料方向推进。比如说光伏产业前段时间遇到了很大的困难， 有些企业就采取了这样的做法，原来出口硅电池，他想干脆出口电厂，整个电厂出口，这 样他就比出口硅电池的效益就提高了很多。原来他的多晶硅是买的，现在他自己去制造， 采取这样的办法来实现集成化，这种叫做纵向的集成化。 还有一类集成化是横向的集成化，也就是说利用同样的设备，类似的技术，去生产新 的产品。这种在企业中也是一个战略上的考虑。 第三个问题是品牌。一般产品和精品，名牌产品最大的区别是什么?就是一般产品的的 售价是按照成本加利润来计算的，而名牌产品的售价是按照成本加品牌价值来定价的，在 某种情况下，品牌价值可能还真的大于生产成本。所以，作为一个企业来说，你要是不能 创造名牌，那你永远只能是陷在薄利多销的范围内，因为你只能是生产成本加利润，那么 这个利润也不可能太高，因为跟你同样的企业也在跟你竞争，所以你最多就是 5%到 10%。 而如果是一个名牌产品，你的利润率可能是 100%、50%。 所以，作为一个企业，如何培养自己的知名的精品品牌，这是非常重要的。而精品品 牌主要是在于商誉，就是在于产品质量，在于售后服务，在于产品的设计，这些方面要舍 得下工夫，舍得花钱，聘请有名的设计师，加强企业的质量和管理，这是一定要下功夫的。 我在商务部当副部长的时候，大家知道那时候还是胶卷的时代，柯达和富士在中国都 搞了合资企业，我们自己也有一个企业叫乐凯，我去乐凯视察的时候，他们跟我说柯达、 富士都卖 22 块钱一卷，我们只能卖 14 块钱一卷，还销路不好。我说你知道是什么道理吗? 就是因为你的商誉没有树立起来，人家买了你的胶卷去旅游、去照相，回来如果一冲，胶 卷青面獠牙，这不是赔一个胶卷就完了的问题，人家旅游花这么多的时间、成本怎么算?所 以你的产品质量不是万无一失，而是要百万无一失，没有任何一个用户来控告你，这样才 能真正树立你的品牌价值，否则的话情愿花 22 元买柯达、富士，也不愿意花 14 元买你， 因为他对你的质量不信任，你没有树立起你的品牌价值。 所以对于企业来说，质量管理是经常要想的问题，是树立企业商誉的一个非常重要的 因素，但是现在确实有很多企业对质量不够重视，这些问题恐怕长远下来是得不偿失的。 最后，当前国际上的竞争已经不是单个企业和单个企业之间的竞争了，而是供应链和 供应链的竞争，也就是说你和你的上家、下家要结成紧密的联盟，而且这个紧密的联盟要 基于互相信任、互相支持的基础上。首先是大家的信息要能够共享，因为往往市场的变化 有一个牛鞭效应，比如说超市突然发现某种产品脱销，他就会向供应商加大定货，供应商 一看，他加大了定货，他就认为这个东西将来可能会有更多的销路，他就会在他的生产计 划上，除了按照超市原来的订货量之外适当的再加大产量。他的上家对他的原料供应商同 样也提出了要求，你要增加供应。这样一环接一环，就有一个放大效应，我们叫做牛鞭效 应，鞭子一甩鞭梢就有很大的反映，但是这种情况往往是虚假的。 比如说有一段时间听说食品油要涨价，所以突然大家都去买油，超市的销量突然就增 加。但是人口没增加，吃油量怎么会突然增加这么大呢?那是不可能的，所以如果在一个供 应链里面可以共享信息的话，大家就会清楚，就不会盲目的增加产量。 再一个是上下游的互相支持也非常重要，因为任何企业都有遇到资金紧缺的时候，当 你的上家资金紧缺的时候，你又有条件，那你就提前付款，支持他渡过难关。到你资金紧 缺的时候，同样的他也会支持你，所以上下游之间要建立互相支持的关系。因为供应链是 一损具损，一荣具荣的，如果你的上家下家跑了，你也好不到哪儿去。 作为企业的一把手，你必须要考虑刚才我说的这四个问题，你的产品结构和调整，以 及新产品发展的方向，你的纵向集成化和横向集成化，在主业的基础上做扩展，培养知名 的品牌，提高产品的附加价值，最后就是你跟你的上下游搞好关系，形成一个巩固的供应 链，这样才能够更好的参与国内国际的竞争。 申请人身份证原件正反面扫描，一张一寸白底彩照。6800 元王经理 qq 号 117325288 平安代办 14:41:09 左右手大拇指指纹（需要拿盒红色印泥，左右手大拇指在红色印泥上按下，再在白纸上按 下，通过扫描发 QQ）可以在公安交管信息网查询，也可以在当地车管所和交警部门查询 , 确保无误、必保档案齐全