关于中小型民营企业员工培训的讨论

国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师 （国家职业资格二级） 论文题目：关于中小型民营企业员工培训的讨论 姓 名： 师文婷 身份证号：准考证号： 所在省市: 山西省太原市 所在单位：山西众至诚通信传输有限公司 共 关于中小型民营企业员工培训的讨论 摘要：对于中小型民营 企业来讲，人力资源开发战略与管理离不开人员培训， 建立良好的培训体系，才能使企业和员工更好地 发展。然而企业培训一直是人中 小型企业面临的一个难题：员工对待培训的态度、企业对培训的重视程度、培训 效果的评估等都让人力资源主管焦头烂额，很多中小企业都表示在这方面力不从 心。其实，这些难题并非无法解决，只要找到问题，并对症下药，有关企业培训的 问题都会迎刃而解。 联想集团总裁柳传志曾说道：“人才是利润最高的商品，能够经营好人才的 企业才是最终的大赢家!” 和谐社会的立足点和归宿就是要以人为本，企业的健康 成长更是离不开人本思想、离不开人才的智慧。人才培训是关乎企业发展的重 要环节，以人为本不仅仅指的是“员工是企业发展的动力” ，员工的成长和发展 更是企业发展的目的。 1、中小型民营企业人力资源培训概况 1.1 中小民营企业人力资源培训的重要性 民营中小企业由于具有数量众多、分布面广、经营形式多样、经营机制灵 活等特点,在国民经济很多行业和领域有着突出优势,发挥着重要作用。在市场经 济快速变革的过程中,民营中小企业的健康快速发展,对于提供新的就业机会、带 动地方经济发展、推动科技与技术创新、促进国际贸易等方面有着不可估量的 战略意义。 我国中小型民营企业由于种种原因，在完成原始积累、进行二次创业、欲 实现更大飞跃的时候，往往陷入困境，其中人力资源的制约问题最为突出。对 于中小企业来讲，人力资源开发与管理必然会面对培训体系的建立。只有建立 良好的培训体系，才能使企业和员工更好地发展。然而，企业培训一直是人力 资源主管面临的一个难题，这个问题对于中小企业则更加严峻。我国民营中小 企业由于自身规模、资金、技术条件、管理水平等方面的局限,其内部的人力资 源培训的问题普遍存在,直接削弱了企业在市场上的竞争实力和发展潜力。民营 中小企业人力资源培训具有其特殊性,简单地套用大企业的人力资源培训模式是 不可取的。 员工对待培训的态度、企业对培训的重视程度、培训效果的评估等问题， 让本就困难重重的员工培训成为人力资源管理的鸡肋，食之无肉，弃之有味。 究竟是问题确实难以解决，还是我们没有找到关键所在？怎样找出自身的缺点 并发挥相对优势,以使自身获得长期生存、持续发展的动力和能力,是民营中小企 业在竞争中面临的严峻课题。 1.2 中小民营企业员工培训现状 我国中小型民营企业就业人员的教育状况：民营企业员工的文化水平、受 教育程度、素质较国有企业、外企低。我国民营企业员工的受教育程度、素质， 民营企业业主的素质普遍都比较低，以技术密集型为主的民营企业情况较好。 同时，在培训方面的情况却都不容乐观。民营企业员工培训多数还相当原 始。一线操作人员的培训主要是针对新员工，一线操作员工只有少数接受过岗 前培训，主要方式是会议学习和师带徒形式，主要内容是创业史、岗位基本技 能、安全意识和质量意识，培训时间为 1-2 天。大部分一线员工只是由主管简 单交代一下注意事项，然后以老带新，采用跟班不顶岗的方式，逐渐熟悉上岗， 时间大约为一周左右。有的员工甚至直接上岗，没有任何培训。这种状况下， 共 多数管理人员抱怨员工素质太低，有的主管试图通过授课的方式对一线员工进 行培训，但他们听不懂。而对于中层以上管理的人员，无论是家族成员或非家 族成员，几乎都没有培训。尽管民营企业业主们对企业的管理人员普遍存在着 不满，但极大多数的民营企业依旧习惯于招聘现成的人才。只有极少数被业主 看中，欲加以重用或晋升的管理人员，才有培训的机会。 如今，随着民营企业的不断发展壮大，很多企业开始认识到培训是人力资 源开发的重要手段。于是，许多企业在员工培训方面投入了大量的人力、物力、 财力，期望能够达到想象中的效果。但结果呢，受训者多数对培训内容兴趣不 大，极少数漠不关心；员工参训的积极性不高，配合度就更谈不上；培训完成 后，人员素质提高的效果极不明显，培训前后员工各方面状态差别极小。 目前，我国中小型民营企业员工培训的状况是不容乐观的，它不能模仿大 企业的做法，自己办培训学校或虚拟教学，甚至从外国中小企业员工培训的经 验那里得到的借鉴也很有限。由于员工培训跟不上，民营企业往往只能注重“硬 件” 的投资，而由于不能同时提高员工的素质，造成企业“ 软件”发展跟不上“硬件” 的发展需要，软硬件没有结合好，导致技术改造投资的收效并不理想。 2、中小型民营企业人力资源培训的主要问题 2.1 培训观念存在局限性，主要表现在几种情况中： （1）某些管理者错误地认为:培训是一种成本，作为成本，当然应该尽量降 低。因此，能省则省，不赞成在企业培训方面投入过多的资金。却往往忽略了 培训本身带来的的长期的经济效益和社会效益。 （2）企业经济效益好时，认为没有必要培训；企业经济效益差时，又认为 培训浪费有限的资金，更加不会培训，却将企业带入恶性循环的怪圈。 （3）很多管理者有着这样的担忧：不培训，人员素质跟不上，影响企业效 益；培训后，员工又不安心本职工作，弄不好跳槽到别的公司包括竞争对手公 司。于是会无奈地选择了这样的做法：只培训眼前必备的内容，同时也把这个 原因作为不主张培训的最有力“理由”。 2.2 培训缺乏战略指导，没有进行培训需求分析。 （1）不少的中小型企业在年度计划中直接忽略了培训计划的制定，使得培 训工作随性而为，或者被动进行。 （2）制定员工培训计划时，没有深入基层进行培训需求的调查，没有对培 训需求进行科学的分析，导致培训工作缺乏明确的目的，没有针对性，简而言 之就是为培训而培训。 2.3 培训内容不够全面，只重知识方法单一。 （1）很多民营企业的管理者在培训时往往片面的强调立竿见影，而知识的 获得相对容易，因此出现了“重知识，轻技能，忽视态度” 的局面，在培训中给 员工灌输大量的知识，只关注员工岗位技能的提高，只从专业知识、技能培训 员工，忽略对员工企业文化、思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心 理健康、心理适应的培训，致使员工缺乏创新精神和合作精神。人际交往能力 差，不善于应付工作压力，缺乏竞争精神和坚忍不拔的意志力。 （2）培训方法单一。普遍采用的都是你讲我听的传统方式，这种培训方式 死板、沉闷，不利于调动学员的学习主动性，学习效果欠佳。 2.4 选择受训者时没有进行科学的分析。 培训过程没有考虑受训员工的专业知识层次、工作经历以及受训后在工作 中运用所学知识的能力。即没有注重培训内容与受训者学习能力的匹配。这就 共 使得一方面造成资源浪费，另一方面受训员工由于培训内容没有针对自己的需 求而不关心培训，参与培训的积极性低。 2.5 缺乏系统的培训管理制度。 培训完成后没有对培训效果进行认真考核、评估，没有把培训效果与奖惩 挂钩，没有相应的奖惩措施，没有将员工的培训结果与其晋级加薪、能力提升、 职业发展等联系在一起，使员工不会积极主动地参与培训。 3、建立完整的企业培训体系 想要改变以上这些问题，建立完善的企业培训体系是必不可少的。企业培 训体系，是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相 配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。 3.1 树立正确的培训观念 美国通用电气公司（GE）的人才培养机制一直为世界所称道。GE 董事长 兼首席执行官 杰克韦尔奇讲到，GE 的宗旨是为每一个员工提供最好的培训， 提供大量增进个人成长与专业技能的机遇。GE 会尽一切努力，让每一位员工拥 有“ 终身就业的能力 ”，而非 “终身就业的机会” 。GE 之所以能有今天，是与公司 高层对培训和人才培养的重视分不开的。所以，要进行完善的培训体系建设， 管理者必须在发展人力资源的过程中树立起正确的培训观念。 首先，据国外上世纪 80 年代中期的一项研究得出的结论，每 1 美元培训费 可以在 3 年内实现 30 美元的生产收益。所以蓝月亮的管理者要认识到培训既不 是为人作嫁，白忙一场，更不是投了资不收效。重要的是，科学完善的培训体 系对吸引员工，满足员工的发展需要，激发员工的生产积极性将产生良好、持 久的影响。 其次，人力资源培训能够降低人力资源的投资成本。无论从降低人力资源 投资成本的角度来看，还是从完成企业配套人才的角度看，都应把重点放在人 才的内部培养和员工培训上。而员工培训的作用在这里就显得更为突出了。这 就要能够有效激励员工的工作积极性和主动性。因为从员工的角度看，学习提 高、知识更新是人的天性，每个人都希望能有机会进修培训，提高、更新自己 的知识和技能。通过培训可以使员工获得发展，满足其自我发展的需要。 最后，企业竞争的核心是人才竞争，而培训可以帮助企业培养人才和提升 企业整个的绩效系统。因此，培训绝非是可有可无的，它是一项重要的人力资 源管理工作，是企业培育和提升竞争能力、获得竞争优势从而应对知识经济时 代挑战的路径依赖。事实上，培训支出并非是一项纯粹的成本费用，它更应该 是一项战略性投资，即对未来人力资本的投资。 3.2 进行科学的培训需求分析 （1）培 训 需 求 分 析 是 培 训 能 够 成 功 的 重 要 前 提 。 通 过 访 谈 、 问 卷 、 资 料 档 案 收 集 、 观 察 或 自 我 评 估 等 各 种 方 法 进 行 需 求 分 析 。 从 而 挑 选 合 适 的 培 训 内 容 和 方 法 ， 确 定 需 要 改 进 的 方 面 ， 寻 求 能 使 员 工 能 适 应 企 业 业 务 发 展 需 要 的 知 识 和 技 能 。 （2）培训需求分析是从组织、任务、人员三要素进行的。 组织分析是指系 统地检查组织内的各个成分,这些成分是除了任务和人员以外能够影响培训项目 的要素,它关注的是组织系统层面上的东西,如组织目标、组织资源、企业文化、 组织环境限制等。 任务分析概括为四个步骤:a、选择需要被分析的工作；b、通过与有经验的 员工、上级管理者进行访谈和观察,以及同其他曾经对该项工作进行过分析的人 共 进行交流,确定一份在该项工作岗位上需要执行的任务的初步清单；c、查证、确 认初步清单上的项目，确保清单的可靠性和有效性；d、任务确定以后,进一步确 定完成该任务所必需的知识、技能和能力。另外，还应该全面地考虑该项工作 所要求的知识、技能和能力。任务分析的结果是对工作中的行动和操作以及完 成工作所需要的条件的描述,它是对工作而不是对工作者的描述。 人员分析的主要作用是帮助管理者确定培训是否合适以及哪些雇员需要培 训。其要解决的问题主要是如何确定能否通过培训这种方法,来解决员工的现有 绩效和企业对他们的期望绩效之间的差距。同时,人员分析还要关注员工的个性 特点、工作态度、工作动机和工作风格等方面。人员分析还可以帮助企业管理 者更好地了解组织的人力资源素质。 3.3 丰富培训内容，灵活培训方式 （1）注重培训的内容，保证培训内容的适用性、针对性。新经济的转变带 来非常高质量的就业要求，对人才的知识生产能力、传播能力、创新能力、管 理能力的要求越来越高，这就要求我们更注重培训内容。企业的培训人员要密 切注意观察、跟踪各种新技术、新知识，包括商品技术、经营技术和管理技术 等。在培训内容中加入思想培训内容，同时要注意时效性，及时调整培训内容。 及时跟进最新技术的发展。培训者要能敏锐察觉到被培训人需求的变化，并明 确满足被培训人新的培训需求，使之与当今经济发展趋势相适应，满足业务同 步发展的需要。 （2）由于培训的对象类型分为非管理类人才的工作培训和管理类人才的工 作发展培训两种。所以我们也将分别对它们二者进行分析。 首先，是非管理类人才的工作培训。 在传统的培训中，一般多采用在职培 训的方式。所谓在职培训是指员工通过实际实际做某项工作来掌握工作中所需 要的某种技术，技能。可以尽量采用在职培训，课堂讲授，互联网指导相结合 的培训方式。课堂讲授是一种迅速、快捷地同时向多名受训人传授知识的方法。 这种培训方法能够突出重点，使受训者在较短的时间内明确教授的目的。 而互 联网指导能使被培训者开阔眼界，掌握更多的信息，激发创造力。并且，互联 网具有更新快，获得信息方式更便捷等特点，是未来发展的大趋势。根据受训 者的不同情况和培训的主要内容，选择多种方法相结合的培训方式。 其次，对于管理类人才则坚持教练法、会议与研讨、案例分析相结合的培 训方式。 教练法由有经验的管理者来执行，它强调所有管理者都有协助其下属 员工发展的责任。在这一管理发展方法中，管理者在解决管理问题的过程中对 受训者提供建议和指导。教练法的优点在于：受训者能获得实际的经验，并看 到自己决策的结果。但它也存在缺陷：很多管理者不能或不愿训练其下属，管 理者可能向下属传授不适当的管理手段。会议与研讨的方法，是将兴趣相同的 人聚集在一起讨论并解决问题的一种广泛使用的发展方法。这种方法可以集思 广益，进行经验交流和帮助树立优秀典范。而案例分析则是培养中高级管理人 员的方法，案例分析通过提出真实或假设的情景问题，迫使管理者透过问题问 题去思考，进而提出并选择解决方案。这一分析过程能使受训者尽快熟悉业务 环境和管理实践，提高解决问题和决策能力，并展现受训者的价值观。 3.4 科学地选择受训者 科学地选择受训者，使培训工作有的放矢，避免盲目性，达到预期的效果。 要选择好受训员工，必须进行人员分析，即将员工目前的实际工作能力与达到 共 企业工作业绩标准所需的理想素质要求进行比较，发现两者存在的差距，弄清 楚谁需要培训。差距原因是源于知识、技术、能力的欠缺，还是个人动机或工 作设计方面的问题。让员工做好接受培训的准备。 建立不同层次人员的培训机制，也就是要加强人力资源培训的系统性。包 括员工培训的层次性、全方位性和全程性。员工培训并非仅仅针对新员工和一 线的工作人员，还包括中高层管理者都需要接受培训，只不过培训的内容、方 式和要求各有不同。员工培训的全方位性主要体现在培训的内容丰富宽泛，能 满足不同层次的需求。 3.5 建立科学的培训效果评估体系 培训评估起着一种特殊的信息反馈作用，主要是通过调查受训者和有关人 员对培训项目的看法，受训者培训后态度行为的变化是否达到预期目标，以及 培训对企业的整体绩效的提高是否与培训目标相吻合。通过对现状与目标之间 距离比较，有效地促进受训者不断逼近预定目标，不断提高培训质量。 在实施培训效果评估时，既要考虑培训对象的反应以及掌握知识与技能的 程度，也要考虑培训对象在工作中行为的表现是否发生了改变以及在工