创新是企业发展的灵魂

创新是企业发展的灵魂 江泽民同志指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家 兴旺发达的不竭动力。”不少知名企业已把创新工作提到了关系生 死存亡的一个高度，认为“不创新，就死亡”。可见创新已悄然成 为当今时代的主旋律。 一、创新型企业才有希望。为什么建立创新型企业或者说企业 为什么要创新，至少有这样几个理由。创新是市场经济的要求，市 场经济本身就是动态的不断发展的过程，没有创新型的企业，不能 适应市场，也不会有创新型的市场。因为在市场上，竞争是推动市 场发展的主要动力，大家想一想，靠什么竞争呢？毫无疑问要靠创 新竞争，创新本身就是竞争，我们还要靠创新参与竞争。比如说寻 找蓝海，蓝海的寻找不靠创新怎么能寻找呢？寻找本身也是一种创 新的过程。作为参与竞争，作为企业发展，创新都是不可以离开的， 企业发展过程当中创新也是基本的手段。我们也看到，凡是能够把 企业做大、做强、做老、做久的企业，都会坚持不断创新，凡是生 命力不强的企业，其中一个原因就是创新不够，企业的灵魂是创新。 二、从技术创新到管理创新。作为企业当中来讲，应该基本涵 盖创新的内容，怎么理解呢？从技术创新来讲，作为研发制造类的 企业，技术创新是相当重要的事情，或者说是主要的内容和重要的 内容。我们现在使用很多新的技术，包括前面这些朋友谈到的互联 网、IT 技术、生物技术、航天技术等，技术创新确实是创新的重要 内容和主要内容。我们和发达国家差距在技术创新方面来讲，确实 有很大的差距，无论硬件、软件，基本上最新的技术，最核心的技 术是掌握在美国，应该说技术差距是明显的，大家是容易理解的。 技术创新我想是不够的，在中国这样一种体制下，我们有一个 很重要的忽略的地方，就是管理创新，创新就是技术创新但是肯定 是不全面的，管理创新从某种意义上来讲更加慎重，因为所有的企 业都会存在管理创新的问题。从管理创新的角度来讲，内容似乎更 宽泛，从管理角度来看，是不是有这样几个方面和层面的问题：体 制、机制、经营管理。如果从广义的角度来看，经营管理应该包括 体制，更应该包括机制，我们经常谈的管理，一般讲狭义的概念就 是企业的经营管理，从三个层面来讲，创新只有阶段性的目标，在 不断完成和前进。从体制目标来讲，公有制企业体制和机制，随着 改革将近 30 年的时间，远远没有完成。在企业发展过程当中，体制 的障碍始终是重要的问题，由于体制上障碍带来机制上的障碍。许 多国有制的企业，公有制的企业，大家很困惑于体制方面的不顺， 到今天没有完全解决。管理方面也是如此，中国传统的企业有很重 要的任务，有很多的路要走，比如国际化的问题，比如信息化，有 很多任务并没有完成，并不是说我们的创新任务就不重要。 从非公企业是我们国家近些年来，特别是最近几年以来，发展 比较快的一个行业，所以党的十六大也谈到，要坚定不移发展公有 制企业，也要坚定不移发展非公有企业，这两者已经相提并论的地 位，作为非公有企业是不是没有管理创新任务呢，同样不是。比如 从体制来看，我们的非公有企业来讲，有相当一部分是家族企业， 不是都不好，但是家族企业有很多的弊端。如果家族企业不能完全 像社会企业跳跃，有很多企业很难做大也很难做强，因为家族企业 自身的机制也会有问题，家族式的决策这本身不够社会化，离科学 化程度来讲也不一定很高，从管理角度来讲，说实在话，从本质上 来讲，管理也是技术，如果是创新来讲，也包括管理创新，遗憾来 讲这方面有不少的差距，我们不大重视管理技术，我们重视自然科 学技术，在中国有两院院士，中科院和中国工程院都是搞自然科学， 或者几乎都是搞自然科学，社科院到现在还没有院士，说明什么呢？ 自然科学和社会科学重视程度是不一样的，我们对社会科学重视还 有不够的地方，其中包括对管理重视问题。所以需要更多人认识管 理创新，管理是一门技术。 三、观念创新是企业管理创新的灵魂 所谓管理创新，就是按照现代企业制度的要求，放弃旧的传统 的管理模式及其相应的管理方式和方法，创建新的管理模式及其相 应的方式和方法。汉普管理咨询公司首席管理咨询顾问金达仁认为， 与国外企业相比，中国企业明显缺乏有效的供应链管理体系和切实 可行的企业经营战略；库存大，资金占用多；财务预算不严谨；产 品成本高，且成本管理方法不科学；信息流、物流、资金流、业务 流和价值流未能实行有机的集成和统一等。使中国企业管理水平与 发达国家的企业相比存在明显差距，这种差距严重影响着中国企业 经济效益和竞争力的提高。要改变此现状，就必须进行有效的管理 创新。他指出，中国企业要从战略高度审视企业资源计划（ERP）、 供应链管理（SCM）、企业重组（ER）和信息技术（IT）的原理与作 用，尽快、科学地做出应用 ERP、SCM、ER 和 IT 的决策。通过管理 创新，提高自身的管理水平和生产力水平，再创企业竞争优势。而 管理创新始于观念创新，管理创新的动力来自观念创新。要进行管 理创新，首先要对企业现状和内外竞争形势有一清醒的认识，要在 观念上充分认识到落后与差距，充分认识管理创新的重要性、必要 性和紧迫性，这样才能激起源源不断的管理创新动力。在我国，一 些企业的中高层领导，特别是高层领导面对新经济时代的挑战和压 力，缺乏明显的危机意识、管理意识和创新意识。企业一般管理人 员缺乏必要的培训教育，对新理论，新思想和新方法知之甚少。这 无疑制约了人们观念的转变，束缚了企业的观念创新，使得企业难 以引入先进的管理思想和管理技术，造成企业无法真正实现管理创 新。 要使企业始终保持旺盛的管理创新能力，必须有先进的观念创 新机制作保证。观念创新，不光是企业少数几个领导人的观念创新， 而是整个企业以至于每个人的观念创新。我们再看海尔是如何实现 管理创新的。海尔的管理创新首先来源于观念创新，主要表现为索 赔观念、跳闸观念和负债经营观念的创新。在海尔的市场链模式下， 将企业以前无偿给员工使用的资源(如设备、工具、材料等)转变为 有偿使用，企业给员工提供的这些资源就是员工的负债，员工必须 运用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正的价值创造， 这样才能得到相应的索酬；否则，就等于浪费了企业的资源，就应 当自己掏钱索赔。通过负债经营观念的确立，把资产负债表落实到 每一个岗位和流程，如果哪一个岗位和流程既没有获得索酬，又没 有被索赔，这就“闸”出了问题，并由利益相关的第三方(独立于当 事者双方并与当事者利益相关的仲裁中心)制约并解决问题，这就是 跳闸。即形成这样一种观念，每个人都有一个市场，每一个人都与 市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。通过市场链机制激 发了员工的创造性和责任心。负债经营思想的实施首先要量化负债 资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平以及本企业上一 年度最高水平，确定资源增值的目标，通过竞标形式确定经营自我 的创新主体，由创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，达 到资源增值的目的。正是这种时刻贴近市场的观念创新机制，使得 海尔能够保持持续的管理创新活力。 四、如何在观念创新上实现超越 一是创新思维。若思维成定势，就会严重阻碍观念创新。任何 人都不要封闭自己的思维。国外近年来还出现了“思维空间站”， 其目的就是进行思维创新训练。有目的地进行思维创新方面的训练， 可以帮助我们实现观念创新。也有企业采取“不换脑筋就换人 ”的 办法，不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、 新思维，不断创新。二是创新文化。观念创新离不开企业文化，只 有在一定文化底蕴中，才能始终保持观念创新的活力。如海尔创造 的“海尔文化激活休克鱼”，低成本扩张，被哈佛 大学写入 MBA 案 例教材，使张瑞敏成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。他们创 造的“源头论”文化，把企业比作大河，把员工比作大河的源头， 只有源头多喷水，大河才能满，使职工明白了打碎大锅饭，为企业 多奉献的道理。正是海尔不断创新的文化，使他们的观念创新能够 如鱼得水，充满活力。三是行动迅速。拿破仑曾说过：“我的军队 所以长胜不败，就因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到 5 分 钟。” 同样，作为企业家必须具备这种“早到 5 分钟”、“先行一 步”、“先发制人”、“捷足先登”的思想。因为它不仅是战争克 敌制胜的法宝，也是企业之间竞争不可少的最佳的战略和策略选择。 现在市场流行规律是：手快打手慢，你有新的构想，新的方案，你 就必须赶快付诸实施，或许你认为还有许多不完善的地方，但如果 你还在犹豫，或许你就会永远地失去机会。观念创新需要的就是这 种事事领先的思想。四是变中求新。一要在观念上永远树立忧患意 识和竞争意识，时刻做到居安思危、居优思劣、居盈思亏。二要有 承担风险的勇气、毅力和实力。要敢于打破原有的成功经验，打破 原有的平衡。创新需要构想，构想必须实践，实践就面临风险，而 成功往往在于最后的坚持。三要与时俱进，锐意求新。要以“要么 不干，要干就争第一”的雄心壮志，敏锐把握人们文化和