hrbp与业务部门沟通

1 HRBP如何与业务部门进行沟通 chinahrd 2014-07-31 10:452 HRBP已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的发展 思路。 HRBP已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的发展 思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方 式能为组织贡献更多的直接的商业价值。而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴成为 当前主流的趋势。在这个过程中，业务(战略)合作伙伴这个职位在企业中逐渐被设立和发展 起来。 但是面对这样的一个转型，HRBP 其实也有很多的困惑，第一：HRBP 的这种模式，在目前中国 的环境中没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河;第二，来自业务部门的 不理解，业务部门很可能认为 HR是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮 倒忙”。一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要 HRBP要用 智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验，给出一些建议，希望对于 HRBP开展工 作有所帮助。 我将 HRBP与业务部门沟通分为四个关键步骤： 第一，把与业务部门实现共赢作为目标 作为 HRBP在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么这 么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上， 但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。这么忽悠 的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以只有真正 把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。 第二，找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞 好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取 得事半功倍的效果。 我把关键人分为三类： 1)业务部门的 leader，只有得到了业务部门 leader的支持，后面的很多工作才好开展; 2)影响力大的员工(意见领袖)，取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持， 在执行时工作推进才比较顺利; 3)业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。 这三类关键人，我建议 HRBP都要找，有的 HRBP很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线” ，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能 把工作顺利开展，所以我建议 HRBP一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务， 熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法 则：1)知己知彼法则;2)需求法则;3)专业度法则;4)舍得法则;5)期望值法则。 通过这些可以快速的与对方建立信任。下面，我就对每一条法则给予一定的解释： 1)知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式，了解对方可以利用的工具有 PDP测试，针对对方的性格特点和沟通方式，有针对性的与对方进行沟通，比如：第一类关 键人，业务部门的 leader，有很多业务部门的 leader是老虎型，对于老虎型的人，他们往 往关注 HRBP能给他们带来什么价值，他们并不是很关注细节的东西，所以与他们沟通你要明 确的说出你的价值所在;第二类影响力大的员工(意见领袖)，有很多的意见领袖是孔雀型的人， 他们比较喜欢接触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是你很好的切入点;第三类业务 专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细致，重视逻辑，会帮助你把业务解 释和分析的很细，通过他们你可以很深入的了解业务;总之，就是对于三类关键人，你要了解 他们的沟通方式，对症下药进行有效的沟通; 2)需求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助; 3)专业度法则，就是作为 HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力，能够为业务部门提供专 业价值; 4)舍得法则，就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说满足需求，才能得到 他们对我们的支持和信任，这个在心理学中又叫互惠效应; 5)期望值法则，就是在与对方合作的前三次，超出对方的期望值，那么对方对你的信任感就 大大增强了。综合运用这五条法则能够较快的帮助你与关键人打好信任的基础。 第三，了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们工 作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业务部 门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业 务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关键 对话中的工具：CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP用于了解业务部门的需求和目的的。 CRIB是什么意思呢?这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用： 第一步，承诺(Commit)寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关 心他们的利益，这样能让对方比较积极的配合; 第二步，了解(Recognize)对方方法背后的目的，HRBP 往往容易陷入的只了解业务部门的一 些做法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共 赢的关键点; 第三步，创作(Invent)共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门 的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向; 第四步，头脑风暴(Brainstorming)找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一 起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。 第四，循序渐进，体现价值 作为 HRBP，如何体现我们的价值?这是最为关键的一个问题。对于这个问题，我的建议是要 循序渐进，“从大出着眼，从小处着手”，为什么这么来?1)因为我们对于业务的了解是循序 渐进的，步子大了很可能就脱离了业务;2)我们的资源也是有限的，不可以下猛药;3)业务部 门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 那么如何，体现价值呢?我建议可以分三个步骤进行： 1)信息共享 这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟 通的双方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易 做出最优的决策，那么我们的 HRBP就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和 载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。 2)流程优化 流程优化是 HRBP很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给大家 讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻 性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求;一个方法 是流程图法，需要 HRBP对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化， 提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。 3)增值服务 增值服务就是利用 HR领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门 提供 EAP(EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目)项目 支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极 性下降，甚至流失。这时由 HRBP来帮忙运作 EAP项目最为合适，首先 HRBP了解大家的情况， 同时 HRBP介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出 HRBP在人力资源领域的专业价值。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目 标和人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后 利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标 的要求，从而帮助业务目标的实现。 HRBP作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这种情 况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢?就是从与业务部门的互动和 沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助 HRBP更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键 点(文王明伟 KeyLogic 资深讲师) HRBP如何了解业务问题并立足人力资源的范畴开展工作 热度 5 已有 434 次阅读 2015-11-08 11:26:50 | HRBP , 绩效 , 人力资源 绩效管理的核心目标是人均效能最大化，也就是用少的人办成多的事。在看待如何提升业务部门的绩效水平这个问题时，不 能简单的去看绩效的结果，还要去看绩效的过程，知道人均效能是如何提升或者降低的，才能对症下药，不造成误诊。人力 资源的工作的价值就在于帮助业务部门去发现、诊断、协助改善影响人均效能的可能因素，回到人力资源管理范畴内，使用 人才、激励、文化、配置、培训发展等手段解决绩效问题。 一、业务部门管理中容易出现的问题 1、缺乏目标和计划体系，负责人靠经验管理，不能形成 PDCA 闭环，既当运动员又做裁判； 2、对员工的管理一刀切，不进行区分或者在使用上有错位现象，比如让新人承担核心工作，能力强的员工做操作性工作； 3、部门负责人的履职存在偏差，有时会偏离公司设定的核心目标和任务，或者选择性的履职，出现出工出力不出绩效的情 况； 4、不善于做绩效分析，对出现的绩效问题束手无策，找不到原因，或者找错原因，不能对症下药； 5、不善于或不使用或错误使用激励手段，在工资、奖金、团建、工作及人员调整等方面不能奖优罚劣； 二、人力资源工作对于业务绩效的价值 1、建立目标与计划管理体系，没有职责空白，每一项职责都有目标、有任务、有标准、有考核、有人做； 2、识别关键人才，没有人员浪费，核心职能应该有能手和足够的熟手在做，关键人才应该放到核心岗位上，帮助做好核心 人才配置，及时淘汰不需要的员工； 3、引导业务部门全面和正确履职：从干部履职评估的角度促进业务部门全面履职的同时有所侧重，确保核心工作不偏离 KPI 和重点工作目标； 4、使用一套方法论，以顾问的角色帮助诊断绩效断点，找到组织、流程和岗位层面影响绩效的问题，并协助分析改善方案， 做好教练，不要越俎代庖； 5、确保公正激励，把部门的组织绩效、费用、员工收入、人员调整实现联动，倒逼部门和员工提升管理水平和人员能力， 间接促动绩效提升。 三、如何切入业务并发挥人力资源工作的价值 1、学习和理解业务部门的工作内容和流程 能够听懂业务的语言，了解业务的工作内容，是判断业务履职能力的前提，也是作为 HRBP 的基本前提，在某种程度上对 业务的理解能力决定了对业务绩效改善所能够参与的深度。如何获取这种能力，除了日常工作中与业务的接触以外，更重要 的是通过人力资源工作本身职责的履行去获取，常见的手段有： （1） 对部门负责人进行工作分析 （2） 对部门负责人进行履职访谈 （3） 参加业务部门的例会 （4） 学习业务部门的应知应会 （5） 跟踪业务部门的目标计划管理 （6） 关注集团和公司的各种与业务有关的公文（尤其是考核、通报、制度） （7） 了解业务部门的工作模块、任务、手段、流程、指标等， 2、进行工作分析，协同业务部门梳理部门和岗位说明书 许多业务部门在没有建立部门管理标准之前，偏向于经验管理，缺乏清晰而细致的部门及岗位职责，人事在方法、工具、培 训等方面与业务部门共同的进行工作分析，提供专业的支持，帮助完成业务部门工作梳理，使业务部门的工作职责清晰明了、 目标明确，建立岗位说明书，是人事部门了解业务、切入业务，获取业务部门认可的有效手段，另外产出的结果可以作为后 期干部履职、绩效评估的依据。 3、保持与业务部门沟通的频度和质量，建立信任关系 虽然通过制度的规定，可以强制业务部门配合人事部门完成了解和分析业务绩效的要求，但这种纯粹刚性的联系不能保证沟 通的真实性、深度、有效性，反而使业务部门容易敷衍，我们获取不到有效的信息，因此与业务部门建立良好的关系更容易 让业务部门接受，也就是柔性的联系是必不可少的。 （1）使用业务的语言与业务沟通，在沟通中不能自说自话，需要尝试站在业务的角度去了解问题而不是监管的角度去质问 业务，不要让业务以为人事只针对结果做考核做通报； （2）不越俎代庖，更多的从目标计划、组织、流程、岗位、人员履职等方面分析绩效问题，而在具体的业务策略、执行、 操作等层面少发表意见，尊重业务部门的权威。同时，人事本身要具备能力去帮助分析业务的问题； （3）有目的、有结果的沟通，在与业务沟通之前做好功课，了解沟通问题的前因后果，每次沟通必然有目的，能够帮助业 务分析了解或者解决一个问题，同时在业务执行上助力而不是给业务制造障碍。 4、掌握切入业务的时机，利用管理机制发挥人事的作用 以目标计划管理的手段促进业务履职，以履职结果提升人事在绩效分析和整改中的地位和作用。干部履职评估、绩效考核、 干部调整等是集团赋予人事的职责和权力，人力资源工作可以结合这些工作内容作为契机直接切入对业务绩效结果的考察， 并提出改善建议，同时在目标计划管理上与总经办协同，在部门目标制定中参与决策，在员工的日常工作计划管理中主导， 利用各种考核和激励机制推动这几项工作在实际结果中的落地。 （1）推动业务部门建立完善的 PDCA 管理循环和复盘机制，在年度、季度、月度目标制定时参与部门目标和计划的制定， 有建议权；在各部门的日常计划管理中主导员工的绩效管理。 （2）通过季度评估、干部调整、干部履职等人事本职工作自然切入业务绩效诊断的过程，了解干部履职的过程，在沟通中 发现业务部门的绩效结果、业务履职、管理履职等方面的问题，反映出在绩效在组织、流程、岗位三个层面的问题。 5、充分利用人才管理、文化、激励等手段提升人事对绩效的管理作用 建制度、树标准，人事利用人才选用育留、激励等手段对绩效结果的应用，可以有效的提升人事在业务管理上的发言权，从 机制上保障人事对业务部门在绩效管理中的作用。可以应用的手段如目标计划管理（绩效标准）+赛马机制（绩效执行）+ 复盘（绩效分析和改善）+任命/晋升/调薪+团建）等。 帮助业务部门发现绩效问题，立足于人事的范畴进行解决，助推业务绩效提升是人事工作的价值体现，在这个过程中人事干 部扮演着多重角色，每一种角色的切换要适时适机，只有游刃有余的切换好角色、扮演好角色才能做业务绩效助推的好伙伴！ 这些角色可以是规则参与制定者、赛马裁判员、绩效诊断顾问、团队辅导员。 2 你具备 HRBP的“胜任力”吗？ chinahrd 来源:中外管理杂志 2015-11-09 09:283 我总结出七项胜任力，分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有 效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对 HRBP胜任力的看法。 最近，很多 HR微信群，从事或准备从事 HRBP（即人力资源业务合作伙伴）的人，都在不断 地问及一个问题：到底他们适合做 HRBP吗？能够胜任 HRBP吗？ 10年前，我就在组织中运用了这个角色，而一个好的 HRD原本就是一个大 BP（业务合伙）。 我总结出七项胜任力，分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有 效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对 HRBP胜任力的看法。 胜任力之一：聚焦客户 现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。原来人 力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门 应该服务的客户是谁？有的说是员工。有的 HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管 理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资 源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。 事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。当 然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经 常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方 案。不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？ 目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派 制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？ 如果无人埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为” 吧。 当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源 从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接 发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪 些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是 真正的聚焦客户！ 胜任力之二：理解业务 我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗， 以便全面了解公司业务。老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单， 这样对于快速了解业务非常有好处。 而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务 都会了解。 我完全同意这位老板的想法。这就像做饭，是一门实践学科，看菜谱学也不能完全掌握。如 果有机会深入一线，将会有更加深刻的理解。同时，你将会和业务部门平等对话，不再是门 外汉。 但问题又来了，很多 HR是从参加工作开始就从事 HR工作，没有轮岗的机会，是不是就不能 做好 HR呢？其实不是。只要你有心，愿意多花时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟 通，就能得到很多有效的信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的，虽然可能行业不同， 但都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯通，了解业务并不是难事。 对于人力资源从业者来说，之所以不理解业务，是因为没有主动沟通，而只是被动接受或简 单迎合。因此，理解业务不是空话，而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考，一定要跨越 这个鸿沟！而 BP意为业务伙伴，可见理解业务是前提，否则何谈伙伴？ 胜任力之三：澄清问题 当你帮助业务部门解决问题的时候，效果并不好的原因是什么？其实更多的是因为你没有帮 业务部门真正澄清问题。 在我做顾问的一家企业的经营分析会上，每个业务老总都在汇报结束后，指出其他部门的很 多问题，却不谈自己的问题。我提出的第一个问题是：请问，这个会议的目的是什么（难道 是批斗会）？第二个问题：你们刚才说的都是问题吗？ 这么举例，其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面： 第一，是你的问题还是别人的问题？ 我们往往会说别人的问题，但请问，别人的问题你能解决吗？从解决问题的角度来看，首先 要分析自己的问题，从自身角度剖析并解决才是最有效的。当然，别人的问题不是不可以提， 而是要先看自己，再看别人，给别人提建设性的意见才有价值。 第二，是现实的问题还是演绎的问题？ 我们很多时候会说一些话，比如某个员工会对领导说，大家都认为他/她不好，如果遇到这种 情况怎么办？我会把它转为现实的问题，即请问大家是谁？都有谁说了他/她不好？具体哪些 不好？有什么事例证明吗？这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于是，我们要经常在 自省，我们问的都是现实的问题吗？ 第三，是将来的问题还是过去的问题？ 很多人往往会说，“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过去式，我们要以发展的眼光 看未来。在分析问题时，我们要看清楚，到底哪些是对未来产生影响的问题，如果这些问题 真正找到了，并解决了，可以给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往大家更喜欢沉迷于 过去的经验里。 至此，你是不是真正清楚了到底什么是问题？如果 BP能够帮助业务部门真正澄清问题，其实 离问题的解决已经不远。而 HRBP一定要具备这个素质。问题澄清以后，解决方案可以交给 COE（专家中心）完成，亦或由 HRBP与 COE共同完成。 以上这三项是我认为 HRBP具备的最重要的胜任力。接下来将接着谈另外四个胜任力指标。即： 建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。 建立关系 我曾经说过一句“豪言”：想做一个好的 HR，一个必备条件是要有好酒量。听众们笑倒一片， 但这并非笑谈。尤其是，如果你在酒文化盛行的地区，不能和业务部门拼拼酒量，怎么可能 和业务部门建立信任？哪怕你不胜酒力喝倒下，也足见诚意！于是我在山东企业任职时，招 聘的 HR首先看酒胆，再看酒量，这是要契合业务特性和企业文化啊。 但酒肉关系只是初级的关系，如果要真正赢得信任，必须为业务部门创造价值，一定要关注 利益相关人。每当我们推行一件事，会涉及很多人，比如绩效管理，会涉及的利益相关人并 非仅员工，还会涉及中、高层管理者，乃至总裁、董事长。不同层级对一件事的诉求往往不 一样，员工不希望绩效是为了扣钱；中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高层不希望 这只是一个形式 于是，当人力资源部门推行一件事时，一定要想清：这对各层级的价值是什么？影响当事人 配合度的原因是什么？你有解决方案吗？还是一道令下，将它硬推下去。这是不同的思维理 念。而和业务部门建立关系，就一定要其感觉到我们是有价值的，是在帮助他们。 结果导向 有业务部门评价 HR部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工作一般是短期内很难出成效 的，在推行中往往会受到质疑，令人有较强的挫败感。 纠其原因，其实是做事时没有“以终为始”的思维模式，没有真正从业务角度出发，没有预 测到过程中会发生的问题，以及利益相关人的想法和需要。 HR们的通病是，做事做给自己看，是以玩自我专业为核心目标，以为这些专业可以帮助业务 部门解决问题。殊不知，没有摸清需求，很多事就事倍功半。为什么很多从业务部门转做 HR 能做得不错？原因就是他们了解业务，并擅于整合资源去推进业务，以解决问题为核心目标。 HR存在的价值是什么？是专业的延展还是解决问题？从组织的角度来看，解决问题是王道， 助力业务是王道，推动战略是王道！ 有效创新 做 BP（即业务伙伴）的还需要创新？当然，BP 的出现就是源于企业管理的过程中，不能“一 人生病，全家吃药”。不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案，目的是有效！因此， 把别人的方案抄过来的做法将不复存在。我最怕 HR同行找我要各种方案、制度和表格，拿去 稍做修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊端是，你很难说清其中的逻辑，以及设计者的 想法和遇到的问题。于是，当使用者挑战 HR时，可能就无言以对。 我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题，即企业发展大了，需要规范管理，于是从外 企空降了一些 HR高管。空降兵满腔热血的将原来企业运用的有效工具及经验在新的企业中推 行，但往往推行不下去。外企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑，且外企的整个体系都是 全球总部设计的，中国区只是执行。其实，很多人没有认真研究过其所以然，于是在民企推 行的过程中，被大家不断地质疑。由于一种方案没有绝对的好与坏，而只有适合与不适合的 问题。所以，不经思考、不做结合企业的价值性创新工作，其方案是无用且徒生烦恼。 有 HR曾问我，现在的员工不喜欢公司的制度，这些员工怎么这么难管呢？我就反问：企业的 制度是为什么而定的？员工不喜欢的因素是什么？需要员工喜欢吗？如果员工不喜欢，对于 公司经营会产生什么样的影响？其实我想说的是，一个企业的制度是可以进行适度创新和修 改的，关键在于适用、有用，体现价值。 而 BP岗位的出现，更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解决方案，因为业务不同、 人不同，人力资源的解决方案也应该不同，这才能真正体现 HR的价值。 专业能力 之所以把这个胜任素质放在最后，并非其不重要，而是因为它是基础。 但对于 HRBP来讲，其人力资源专业不需要全模块掌握，也就是说，BP 是通才而非全才，通 才即人力资源的每个模块都知道，但都不够深入；全才是不仅知道，而且绝大多数比较深入。 但 BP并非所有的模块都不擅长，一般 BP相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业 能力的需要和塑造要看企业的实际情况，以及对 HRBP的角色定位。 到底 HRBP这个角色有那么重要吗？在这里，我只想强调几点： 第一，HRBP 不仅是一个角色，更是一种思维模式。你的组织中可以不设 BP的角色，但不能 没有业务思维，就像互联网思维一样，你的企业非互联网企业，但不代表你不应该具有互联 网思维。 第二，HRBP 这个岗位未来最有价值，纵观发达国家的人力资源发展现状，你会发现，共享服 务（SSC）的那些基础事务是很容易外包的（现在国内也有很多人力资源服务中心，具备很强 的外包能力及专业性），专家中心（COE）也是可以外包的，有太多的咨询机构可以承接这些 工作。而只有 BP无法外包，因为 BP的核心是了解业务，并可以出具个性化的解决方案，因 此，这个岗位的价值将越来越凸显。 第三，HRBP 这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的出现。 即使没有三驾马车，仅是二驾或四驾，亦或现在的职能式的组织结构不变，仅增加了 BP的岗 位也是可以的，凡事不需教条，仅需有用！ 其实 BP并不是个新词，之所以大家现在热捧，是因为互联网来了，90 后来了。随着“全民 创业、大众创新”的理念推广，现在的员工越来越难激励和保留，企业该重新审视人力资源 工作了。说实话，BP 这个岗位真的不是谁都能做，它是一个综合性很强的岗位，互联网公司 的 BP经验可以稍少一些，因为对接的业务负责人和员工都是年轻人。但传统企业则比较难， 因为传统企业的业务负责人，都是具有多年工作经验的人。如果你没有多年的 HR或其他功力， 如何与业务领导平等对话？更谈何影响力？ 因此，你们都准备好迎接这个挑战了吗？这七项能力你都具备了吗？其实无论是 BP还是任何 一个 HR的岗位，如果想在企业中有价值，就必须了解具体业务，做有用的事！ 3 案例分析：HRBP 的活动应这样搞 mise1980 2015-06-11 09:302 作为最了解业务的 HRBP，在组织活动时也需要融入到业务中来。 【案例】 我们公司位于北京，主要做移动互联网产品。我在其中一个事业部担任 HRBP,事业部负责全 国渠道管理。为了加强团队凝聚力建设，充分调动员工积极性，领导要求我每月组织一次员 工活动。 3月份我组织了评选各渠道的“员工之星”的活动，给选出来的员工寄送纪念性的杯子；4 月 份是给每个渠道绩效第一的员工发送奖品，奖品是北京的京八件。并且都把活动的照片 、获 奖员工的心得，都在公司内部论坛进行了分享。 我对自己举办的活动还是非常满意的，在有限的经费下照顾到大多数群体。可领导认为雷声 大雨点小，有点虚、没起到实际效果。看来，即使要把员工活动组织好，也不是一件容易的 事。 【解析】 组织活动确实是一件很费神的事情，活动搞去搞来就那么些花样，玩多了员工会感到乏味， 组织者会感受无味，而走向鸡肋。 在员工活动中，HR 与决策者最大的区别是：HR 总想着如何用最少钱的来办最好的事情，但这 往往是自我的一厢情愿，更重要的是 HR并没有意识到问题还自我感觉良好。而决策者呢？在 关注成本的同时更多的要效果，他们甚至会为了必要的效果而放松对成本的控制。为什么会 这样呢？因为 HR多时仅将活动当作任务，为了活动而活动，而决策者则将活动当成企业文化 的一部分，看成是企业向心力的一部分。 在现在企业活动中最常见的礼品为杯子、被子、小电器、糕点等，价值一般就几十元到百来 元而已，这些东西对于员工而言实用性几何？纪念性几何？想必三五个月后，应没有几位员 工能还会想起这些纪念品，更没有几位员工会正面提及。 既然是正规的 BP那应是非常了解业务发展的，何不了解员工的实际需求而定制礼品呢？企业 活动要搞，但搞活动只是承载着企业关心员工的一种载体，而不是为搞活动而活动的形式。 企业活动如何搞？笔者认为可以这样做： 其一、加强活动的竞争性 活动要体现全民共乐的理念，尽可能有多的让员工参与进来，加强员工的参与感。但在礼品 方面则需要进行竞争性的设置，让活动的价值与意义更突出。百元的礼品有多少人会地意呢？ 想一想，什么毛毛细雨洒满大地，却引起关注的人；而局部暴雨会引起大众的关注呢？一样 的道理，礼重才心意重嘛。再说了，通过激烈的竞争而获得的战胜品会不会比一般普及性的 奖品更有故事与意义呢？活动加强员工之间的竞争性，体现出礼品的含金量与实际价值才更 有意义。 其二、活动应配合业务需求 渠道事业部的 BP组织的活动，要高度配合业务的重点、淡旺季来区别组织。公司组织员工活 动虽然为企业文化、人性关怀为主，但是作为商业公司虽然活动都需要体现一定的商业价值。 作为最了解业务的 HRBP，在组织活动时也需要融入到业务中来。 在淡季活动方向，一是侧重通过活动促进员工提升斗志，提升业务；二是通过提升员工的学 习意识，在活动中组织学习，具体要依企业的实际需要而定。而在旺季活动，同样有两个方 向的偏重，一是偏重优中选优，更进一步提升业务高峰；二是偏重员工身心的放松，引导员 工心身健康，做到劳逸结合提高效率，当然偏重哪一块还得依业务的实际需要而定。 其三、活动礼品加强员工的参与感 常见的大众礼品基本在员工心中没有地位，那应如何解决呢？常言到“三个臭皮匠顶个诸葛 亮”，一个人能想到的礼品一是有限，二是不一定是员工想要的。可以由员工进行自设计再 定制，至少也要让员工参与提供礼品建议，这样至少员工的对礼品的满意度会高出很多。 其四、了解老板的真实需求 活动的满意度来源于两方面，一方面是员工（受益者），另一方面是老板（出资者），老板 让你搞活动，一定有他的需求。是要气氛、还是形式、还是体现企业文化等，针对不同的老 板需求，设计活动方案，才能让老板更满意。因为，有时老板的满意比员工的满意更得要， 这是一可忽视的重要环节。 1 如 何 做 好 一 个 培 训 项 目 (2014-04-21 12:36:52) 转载 【如何做好一个培训项目】 陈祖鑫 今天抽空分享一个高管培训项目的运作过程，有大篇幅内容过来，请大家留意。 首先是培训主题的确立，不管是培训活动还是培训项目，或者通俗的讲一次培训课程， 总是有一个核心就是主题。要在公司做一个精品有特色的培训项目，通常建议就是一定 要紧靠公司发展战略，举例，公司今年战略是大举并购兼并其他企业，不用说，企业管理层 就需要迫切的了解企业并购、企业重组、融资，风险管控等相关的培训课程，具体是哪一个 细分主题，自然是跟核心的对象直接关联，听一听老板和高管的想法总之是没有错的。 其次是培训对象，能影响企业高管、能让老板全程参与的培训一定是好的培训，一般来 说，针对新员工培训、老员工技能培训、中层管理干部培训也能做出一定的成绩的，但远远 没有针对高管的培训的来得实际。对 HR 来说，精品培训项目必须定位关键人才，针对企业 高管，为企业老板量身定制，这样的培训才是 HR 最应该做的。这也是树立 HR 部门形象， 体现 HR 能力最重要的机会。 再回过头来，说说培训需求，刚好今晚线下活动晓慧分享“培训需求的三种驱动”： 战略驱动：源于一个组织而来。一般是策略研讨，引领变革，重塑文化。问题点在决策层； 能力驱动：源于一个岗位。提升能力，确保达成，关键是执行层；问题驱动：源于一群 岗位，策略落地，决策问题，提升业绩。我们既然做中高层的培训，而且是精品项目，一定 是基于战略驱动的，同时也会结合能力驱动和问题驱动。 补充一下培训背景，我工作的这家公司，属于多元化企业集团，以食品制造为主，我当 时要做这个培训项目的时候，我们公司在全国收编了很多分子公司，管理架构，管理模式肯 定还在摸索中，但最核心的，肯定是分子公司的精细化管理、流程管理一直上不去，怎么办 呢，当时流行的就是标杆学习，一个是国外标杆，一个是国内标杆，我们首先就得找国内的 标杆企业，说白了，就是竞争对手，所以，大家看我现在这么喜欢组织“走进企业”，源头 就在这里。 大家一定会有一个疑问，竞争对手怎么会让你们进去学习呢？包括，现在每天都有人问 我“走进企业”活动中“被走进企业”，他们有什么好处呢？这个先按下不表吧，直接 说我们企业如何走进标杆企业（竞争对手）。一开始，我们主动的邀请标杆企业的管理人员 给我们做培训，但别人不愿意来。后来，我们就去对方企业所在的城市做训练营和培训班， 顺道邀请他们来，人家就来了。这个到底怎么实现的？ 答案，这个就是托关系的，找利益点，我们做的标杆学习主题培训，目标就是同行，作 为同行，企业之间多多少少都是有人脉，比如可能是同一家供应商，比如大股东、投资方有 关系的，比如老板之间的私交等，其实，圈子都很小的。我们这一次做培训，借助是投资方 的关系，市场上，投资人是最聪明的，他们总是是希望投资利益最大化，投资人同时投资行 业前几名的很正常，如果你能找到他，把需求搞清楚，这都是水到渠成的事儿。 好，直接讲到我们的培训项目，除了安排标杆企业参观和学习，我们还有一个培训主干 课程非人力资源的人力资源培训，这就是传说中的非人课程，培训对象是分公司一 把手和 HR 负责人，还有总部的部门经理。为什么标杆主题培训揉进去非人力资源的人力 资源培训，从我们当时所处的情形来剖析，分公司出现在精益管理、流程管理不得劲，完 全是分子公司的人员管理造成的，对人力资源管理欠缺理解。这个课程安排的逻辑很容易理 解，但要说服老板得花一些技巧。 上文提到我们公司，刚刚收编了很多分子公司，在人员架构和管理模式还在摸索中，因 此，总部当然希望借助任何一个高管集中的机会来强化总部管理职能，我们植入非人课 程，核心目的，一方面直接强化总部人力资源的组织地位，另一方面就是从人力资源的口径 去指导业务部门如何开展培训，如果纯粹的业务标杆学习，有可能仅仅是运营部门的事。这 一次，HR 来牵头这么一个培训项目，远远不只是为了实现传统的培训目标，还会有管理目 标，这就是培训项目的战略意义。 直接讲到操作层面吧。在公司内部做培训基本都不难，难的就是去公司外面做，因为所 有的资源都不在你的手上，讲师、场地、预算、课程、日程等等培训要素都是在项目运作过 程中一步步完善的。我们这标杆学习的培训项目操作，难点就是我们必须要去另外一个城市， 而哪一个城市我们还没有分公司接洽，当时我只有一个星期的时间筹办，跟老板大致汇报， 有了这么一个培训需求和初步的培训方案，我带着一个培训主管就杀过去了。 说实话，仅仅带着一个培训方案和培训主管，然后去一个完全陌生的城市，开展一个陌 生的培训主题，而且培训讲师、培训场地、培训日程都是在路上完成的，在一开始真的有些 捉虾的，心里挺没底的。甚至，我们机票都是在机场你才知道几点几分的飞机，因为我们都 是 open 票，候补票，我们经常一波人出门，很可能有几个人坐上飞机了，还有几个人在机 场继续等待下一趟航班。旅程和工作充满了各种不确定因素。你除了学会快速适应，没有别 的法子。 我们在哪个陌生城市落地后，第一个事情是确定培训场地，跑了整整两天，主攻机场高 速下来的各种四星五星级酒店，五星是要考虑档次，四星要考虑价格，还有一些特殊要求， 比如不要距离标杆企业太远，来回参观太折腾；酒店交通一定要方便，因为我们的高管都是 全国飞过来，要让大家容易找到；当然，最核心的就是培训场地，毕竟，这次我们不是来旅 游的，是过来组织培训的，如何挑选一个合适的培训场地呢？ 很多人会疑问，确定一个培训场地有那么麻烦吗？为什么不在出发之前，上网查，然后 让酒店直接报价不就得了吗？这个思路是用来确定场地对接人、酒店地址，但一个会场 到底适不适合你们的培训，经验告诉我们，一定是需要现场考察的，酒店的各式客房通常都 是高度标准化，看不看无妨，但酒店的培训会场，因为是根据你的培训主题和培训流程来定 制，比如展板，条幅，灯光、音乐，麦克，茶歇培训经理一定跑起来，亲自去抓。 如何选择一个培训场地？当年我们手机还不是那么先进，现在拍个照，没准跟总部电话 会议确定一下就好了，当时呢，我们需要发邮件，事先要了解所有酒店的报价、具体场地环 境、写出对比方案，拉个预算然后上报，一边等着审批，一边就开始马不停蹄的准备培训课 程，比如跟培训公司要一些方案，跟标杆企业确定参观日程、培训日程，还有就是培训常规 的后勤事务，茶歇方案、接待方案，场地布置，培训材料、七七八八的那些内容。 具体一个培训项目的组织过程，做过培训经理的，估计都能说上好几箩筐。我挑几个细 节说一下吧，比如我们培训接待，考虑我们企业多少有着一些传统国企风，因为大老板是体 制内出来的人，加上这次所有的培训对象都是分公司的一把手和总部的各种总经理。于是， 我们在当地租用了好几辆车，比如中巴车接小头目，小客车接老板们，来来回回的从机场到 酒店的路上跑，尤其是公司大老板，提前来的人深夜还排队去机场迎接，恨不得还托关系跑 到停机坪去接。 还有一个细节，就是酒店客房的布置，虽然酒店房间都标准化配置，但我们统一租下来 之后，我们还是有所安排的。比如参训人员所有房间，都有我们自己做的培训手册，培训日 程，温馨提示，大家的通讯录、入住的房间分机号等。这都是在几个小时之内完成、印刷、 分装。特别是老板房间的布置，我们要亲自踩点，在老板进屋子之前，调好空调，摆好果盘， 测试温度、湿、度安静度，测试电话、电脑能否正常使用，别看五星级酒店，你不能马虎贪 图省事。当时，只有我和一个培训主管，机场，酒店，各种跑，简直要崩溃。 吐槽一个小插曲，公司不缺钱，但我们培训预算流程走的慢，太坑爹了，我们在当地， 所有酒店客房会场预订押金，租车押金预订、培训茶歇准备等先得临时用个人信用卡先预付， 早就刷爆了，后来还搭上了几个人的。因此，一个异地项目最现实教训就是，出门去搞培训 项目，没有几万现金在手上是很麻烦的。坦率的说，我们这个项目肯定有不完美的地方，我 们出发走的是出差流程，到了当地，才砸实了启动那么一个大型培训项目。 当然，我们培训项目过程也有一些不可抗的因素和临时变动，这个太正常了，比如培训 当天是，培训教室后面有人在施工，有干扰声音怎么成？我们马上跟酒店协商，必须换的！ 比如老板临时要召开高管会议，三更半夜的，我们马上要跟酒店协商，给我们另找会议室， 加班加点的做会务！又比如分公司好不容易聚会都要喝大酒，我们马上去超市买！酒店的酒 都喝不起啊！这系列细节都考验培训团队在培训项目管理中能力，就一句话，以客户需求为 导向。 异地培训项目，一定有超出我们 HR 常规工作的事情，怎么办？比如公司一把手晚上临 时召集高管开会，我们 HR 就要客串完成会务组织、会议记录，会议结束还要按照会议管理 规范，24 小时内上报会议纪要、完成工作简报，这原来都是企业行政部门的工作，但我们也 不能含糊。还有一些八卦的事情，比如公司的二把手，喜欢晚上两三点钟去带人去马路飙车， 或去某个小巷子吃吃喝喝弄烧烤，HR 也不能失陪吧。 还有一些培训项目经常出现的意外情况，比如参会者喝酒喝多了，要有解酒的办法，或 者找到没有醉的人给扛回去，比如喝酒撒酒疯，没准进了 110，要有应急捞人的办法；比如 有的发烧感冒，得知道药店在哪里，随时能买到他们要买的药，比如他们临时要返回公司， 第一时间能给他们订到机票，能排出车送他们到机场，他们还可能培训间歇去旅游，去逛街、 去购物、去探亲，你得随时呼应。说实话，我原来是挺反感这些行政接待工作的，但做异地 的培训项目，HR 不做这些工作，谁做来这些工作呢？ 这个培训项目，除了参训者规格比较高，外请的培训讲师也是不能忽视的，还有标杆企 业邀请过来的嘉宾，股东关系，背景更是不一样，还有就是集团总部派过来的讲师，级别更 高了，公司一二把手都要尊重的。这样，我们的接待任务真的非常繁重，无论是听课的还是 上课的，都是一堆领导，一个级别比一个级别高，一定要小心伺候好。说实话，我们不可能 事先把这些细节一一想到的，但我们有义务提醒自己，时刻打起十二分精神头。 一个普通的培训项目，组织培训学员上课，没有什么难度，难的是组织一群领导上课， 而且都是公司高管，而且基本都全部列席在你的一个培训课程，最让人发指的是，我还得兼 着做会议主持，培训主持，活动串场（培训主管做茶歇、摄像、讲师服务等）。现场主持其 实也不难，难的是你还得提前低调的给领导写发言提纲、颁奖词什么的，这个活儿，按道理 领导秘书的事情，但在异地，你只能替行政办了，这个是不是培训项目？当然是。 讲得更细致一点，我们这样的培训项目，流程设计中，前面是有领导致辞开场的（显得 有规格），后面要有领导总结的（尾巴要收好），一把手开场，二把手结尾，自然而然我们 就是要准备不同版本的发言稿。其中，还有一个环节，培训结束前，还要给邀请过来的嘉宾 老师颁奖，赠送纪念品，因此，纪念品准备颇费苦心啊，很多奖品都是我们托人坐飞机稍过 来的（快递没我们快）。如果还要设计奖状，制作奖杯，哭的心肯定是有的。 不知不觉到饭点了，说说我们培训的用餐，我们是食品行业，比如分公司这帮人对茶歇 的要求极其高极其挑剔，比如他们从来不喝超市那些包装的咖啡，只喝用机器现磨出来的咖 啡，我们就得想办法啊；还有啊，他们每顿饭还得点不同的菜，做培训项目都得会点菜的； 中午呢，只喝红酒不喝白酒，晚上呢，只喝白酒不喝红酒，光是酒，我们就得被好几种，每 种好几箱。而且大家不能总在酒店吃饭，还得去当地的风俗餐馆吃，你抽空还得去饭馆踩点， 看有没有停车位，包厢够不够大，一个培训项目，囊括的工作范围其实有很多。 说说培训项目中去标杆企业参观环节，这才是培训的核心主题，前提是你要跟标杆企业 联络好，确定好流程，比如需要注意的细节，我们去对方企业，能否在车间拍照，有没有饭 局啊？随行的一些参训者总是有不自觉的，比如没有按规定穿好防护帽子，有用手机偷拍照 片的，甚至在厂区憋不住抽烟的，这都是靠我们组织者动员参训者的里面的“带头大哥”来 帮我们治理。你一个小小培训经理，如果直接跟分公司和总部的头头们大呼小叫，后果是很 严重的 。 时间关系，简单说一下培训项目收尾，作为组织者，肯定都是最后才撤场，先送走所有 人，领导先走这是普适程序，嘉宾也是要送到位，当然，总是有一些参训者，需要在当地自 己安排行程的，他们还会继续住酒店的，这就要把酒店费搞清楚，我们是事先统一订下房间， 但所有人都是前台自行付押金、离开酒店自行结账（除了总部和领导我们负责之外）。这样 后续培训成本处理就简单多了。 最后总结一下，做好一个培训项目，有一些要点：1 ）主题有高度：上接公司战略或紧 接公司的痛点，这样才有可能引起公司高层重视；2）预算要充足：不舍得出差搞培训就别整 那么复杂的项目；3）课程要丰富，不要请那种教科书老师，一定有落地和干货内容；4 ）课 程形式要新颖：请公司高管去竞争对手参观，抓住让他们服气的地方；5）接待要到位，培训 效果的第一关就是培训组织的满意度。如果你时不时处于一个参训者的角度，真正做到换位 思考你就能理解这个了。 补充培训项目的几个心得，跟大家分享：1）艺多不压身，作为 HR，不要把自己框定为 一个只能做什么事情的单技能的人，