供应链是围绕核心企业

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成 中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分 销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到 用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运 输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。 供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不 同的功能以及不同的流通方向。 物 资 流 通 这个流程主要是物资（商品）的流通过程，这是一个发送货 物 的程序。该流程的方向 是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来企 业 理 论 都是围 绕产品实 物 展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资 流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。 商 业 流 通 这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的 方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化：既有传统的店 铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互 联 网 等新兴媒体进行购物的电 子 商 务 形式。 信 息 流 通 这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流 动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。甚至有人认 为，国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。 资 金 流 通 这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的及时回收，否 则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、 厂家等指向供货商。 构 成 和 定 义 一条供应链的最终目的是满足客户需求，同时实现自己的利润。它包括所有与满足客 户需求相关的环节，不仅仅是生产商和供应商，还有运输、仓储、零售和顾客本身。客户 需求是供应链的驱动因素，一条供应链正是从客户需求开始，逐步向上延伸的。例如，当 一个顾客走进沃尔玛的商店去买洗发水，供应链就开始于这个顾客对洗发水的需求，这个 供应链的下一阶段是沃尔玛、运输商、分销商、P&G 生产工厂。一个供应链是动态的，并 且包括在不同阶段之间流动的产品流、信息流、和资金流。每一个阶段执行不同的过程并 且与其它阶段互相作用。沃尔玛提供产品、价 格 信 息 给顾客，顾客付款获得产品，沃尔玛 再把卖点信息和补货信息给配 送 中 心 ，配送中心补货给沃尔玛，分销商也提供价格信息和 补货到达日期给沃尔玛。同样的信息，物料，资金流在整个供应链过程中发生。 供应 链管理并不是一个全新的概念，它代表着始于 20 世纪 60 年代伴随实体配送的形成和对企 业 物 流 出货方的关注而产生演变的第三阶段。五六十年代大量的研究表明了这一系统概念 所具有的潜在性，关注系统总 成 本 并通过分析交易细节来达到最好的或最低的实体配送系 统的成本。 如我们所知，随着运输业与金融机构管制的解除，20 世纪 80 年代成为了 变革的年代，同时技术革命也在进行着。80 年代，物流或整 合 物 流 管理概念开始被越来 越多的组织机构运用，最简单的物流构成就是实体配送的出货物流加上进货物流。对运输 业解除管制，能够将大型托运人的进货运输和出货运输结合起来，通过减少空回程车来降 低承运人的运输成本，从而降低承运人的运 费 。同时，进货物流中的原材料和物资的全 球 采 购 越来越重要，由此而导致全球运输受到关注，全球运输意味着对生产计划的特殊挑战， 他与出货物 流 系 统 的配合是成功的关键来源考试大网。 确切地讲，直到 20 世纪 90 年代，供应链管理这一术语在引起许多企业高级管理层的注意。 他们认识到供应链的 方法能够增强企业在国际上的竞 争 力 ，提高市场占有率，从而改善股东权益。 依照 产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价 值 活 动 可分为上游环节和下游环节两大类。 企业的基本价值活动中，原材料供应、产品开发、生产运行可被称为“上游环节”；成品储 运、市 场 营 销 和售后服务可称为“下游环节”。上游环节增值活动的中心是产品生产，与产 品的技术特性密切相关，下游环节的中心是满足顾客，与市场紧密相联。任何企业都只能 在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势，在某些价 值 增 值 环节上本 企业拥有优势，而在其余的环节上其他企业可能拥有优势。为达到“双赢”乃至“多赢”的协 同效应，企业之间彼此在各自的关键成功因素价值链的优势环节上展开合作，可以求 得整体收 益 的最大化，这就是企业建立战略联盟的原动力，而循着价值链上溯、以原材料 及产品供应和业 务 外 包 为特征的企业间的纵向联盟即可称为“ 供应链”或“供 应 链 网 络 ”。 基本体系或总成本概念仍然是物流概念的基础，但价值链概念已经成为企业竞争性分析与 战略的工具。出货物流与进货物流是价值链重要的基本组成部分，是为企业客户提供价值 并使企业财务具有生存能力。其他有关销售、生产与物流的整合同样是价值链的重要方面。 前面已经提到，供应链管理从 20 世纪 90 年代开始流行，并成为组织机构在全球市场 更具竞争力的关键。供应链管理被认为是通过各种中介公司有效地将供应商的产品流或物 资流、服务流、信息流、资金流输送到用户的渠 道 ，或是联结卖方和最终用户的物 流 网 络 系统。供应链管理概念的扩展代表了物流概念在逻辑上的延伸。 应注意的是，越来越 多的术语被个人和组织所运用，有些术语比“供应链管理”更恰当、全面和先进。这些术语 包括需 求 链 管 理 、需求流管理、价值链管理、价 值 网 络 和同步管理。有人认为供应链管 理太局限于物资和原材料，没有强调对成品的需求。本文对供应链管理的定义是广泛和全 面的，需求和价值与供应链的物流是同步相关的。 1.库 存 循 环 库 存 的部署策略？ 安全库存的部署策略？ 季节库存的部署策略？ 2.运 输 运 输 方 式 的选择如何？ 路径和网络选择如何? 自营与外包? 反应能力和 盈利水平的权衡? 3.设 施 工厂、配送中心如何布局? 设施能力(灵活性和盈利性)大小? 如何选择生产方 式?是按订单生产还是按库存生产? 如何选择仓储方式 ? 反应能力和盈利水平的权 衡? 4.信 息 推动型抑或拉动型? 如何进行供 应 链 协 调 与信息共享? 需求预测与整合计划 的准确性如何提高? 技术工具如何选择? 反应能力和盈利水平的权衡? 在产品 种 类 增多、产品生命周期缩短、顾客要求增加、供应链所有权分裂、全球化的情况下，如 何保持供应链战略的变动灵活性？ 如何才能保证供应链战略和竞争战略相匹配？ 任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。竞争战略设计用来满足 顾客的目标，与供应链战略旨在建立供应链能力的目标之间要相互协调一致。 竞争战 略的选择很大程度上决定了顾 客 需 求 的确定性。如图四所示，我们可以把竞争战略图谱分 为四类：确定的需求、高需求确定性、一定的需求确定性、需求确定性低。产品生命周期 和预测准确度对需求的确定程度也有影响。一般来说，新 产 品 上市时，需求确定性最低， 随着产品销售逐步成熟，需求确定性会增加，销售预测的准确性也会相应地增加。 而 对供应链战略而言，根据供应链的反应能力和盈利能力的平衡，其图谱也可以分为四类： 高反应能力、一定反应能力、一定盈利水平、高盈利水平。 这样，我们就可以得到一 个“战略匹配带” ，对于盈利性供应链和反应型供应链采取不同的策略。 选择合适的战 略视角和广度 一条供应链可能由多个供应链阶段组成，供应链战略的视角和广度必须 做到最优选择，以实现整个供应链的利润的最大化。如图五所示，全球供应链战略的视角 和广度可以分为四类。 1.公司内、经营部门内范围：最小局部成本的观点。这是战略 匹配的最小范围。在中国许多快速成长的企业中经常可见，典型表现是不同产品线建立自 己的销售网络、队伍和后勤系统，即使客 户 资 源 大部分是共享的。 2.公司内、职能 部门内范围：职能部门成本最小化观点。战略匹配范围扩展到供应链某个阶段的所有职能 部门。如销售经理能够不仅考虑运输成本，而且考虑仓储及其他供应链成本。尽管采用卡 车 运 输 每件产品可以节约 4 元，但仓储和库 存 成 本 要增加 8 元，而采用快递每件产品运费 6 元但无需额外的仓储成本，销售经理仍会选择快递。 3.公司间、职能部门间的范围： 供应链剩余最大化的观点。供应链剩余即供应链中所有公司共享的总利润。与公司内范围 相比，公司间范围引起的供应链剩余会更大。这个结果会使供应链或者通过共享额外剩余 来增加利润，或者通过将部分剩余转移给顾客而降低价格，这使供应链更具竞争力。 4.公司间、职能部门间的战略范围。在今天看来，这是必须的，因为竞争领域从公司之间 的竞争转化为供应链之间的竞争。公司在供应链的伙伴可能决定公司的成败。它要求公司 以整条供应链为背景，来评价其每项行动，这个宽广的范围使供应链各个阶段共享的剩余 规模更大。 全球商业世 界 的竞争已经演变为供应链战略之间的竞争 在当动态变 化的商业社会中，基于价格和商品的传统竞争方式已经不是真正的竞争能力。仅仅在生产 和销售做到最好是不够的。什么是真正的竞争力？以合适的成本生产合适的产品，并按照 客户要求在正确的时间送到正确的地点。这是一个供应链与供应链之间竞争的世界。我们 知道，沃尔玛、戴 尔 等公司利用其出色的供应链管理能力成为市 场 领 导 者 。当我们的企业 走出国门时，也必须借鉴这些企业的经验，快速适应全球化的竞争。 物 流 发 展 的 六 个 阶 段 第一阶段：物流前期。 物流按不同的功能和不同的场所互不联系地分别进行。只 是按生产和销售部门的要求进行保管和运输。 第二阶段：个别管理期。 物流成 本意识的出现期。这一时期只有保管部门或发货部门在努力降低成本。 第三阶段：综 合管理时期。 作为一项独立业务开始建立物流管理部门，采取措施综合解决各种物流 功能的优化组合问题。这里生产和销售是物流的前提。 第四阶段：扩大领域时期。 物流影响生产和销售的阶段。对于生产部门来说，应该在产品设计阶段就从物流的角度考 虑问题。在物流效率、统一包装规格、生产计划的灵活性等方面提出要求；对于销售部门， 则在接受订货的计划性、订货的数量单位及交货期限等方面提出要求。在这一阶段，追求“ 第三利润源泉“的企业增多，过去曾把这一阶段视为终极阶段。 第五阶段：整体体制 时期。 物流进入小批量、多品种发货的新时代。为创造新的物流形象，整个公司必须 取得共识。这一阶段多建立以生产和销售人员为委员，以负责经营的主要领导为委 员 长 的 委员会制度。建立起这样的制度之后，物流就成为生产和销售本身的一项内容。物流部门 则只要运用物流知识和