作为领导者应该如何更好地向下属提问

作为领导者应该如何更好地向下属提问 作者:朱迪丝罗斯 发表于:2010-08-02 你的一个下属走进你的办公室寻求帮助：她未能按计划完成公司网络新产品线的发布。所 有的原型制作已经完成，产品的第二版测试也通过了，可公司负责 IT 事务的副总裁还没做 出最后的批准。截止日期一次次拖后，不管提醒了多少回，也不管说了多少好话，可她就 是得不到那位副总裁对项目的关注。 作为她的经理，你该怎么做呢？如果你的第一反应是给她一个解决方案，那么，请你再想 想。 为员工的问题提供答案，可能常常是解决问题最便捷的方法，但是，这么做的长期损失大 过短期的收益。你采用这种权宜之计，会阻碍下属的发展，会让你错失员工们一些效果不 错的新想法，此外，还会给你自己增加过多的负担。在面对某个员工的问题时，你可以以 一种更能产生价值的方式做出回应，那就是：通过提出正确的问题，帮助她自行找到最佳 解决方案。我们在这里谈的并不是随便提出什么问题，而是提出能激发他人以全新的角度 思考、能拓展他们的视野而且能让他们对组织做出更大贡献的问题。 通常情况下，具有如此效力的问题都是“开放式问题” ，它们并不寻求某个特定的答案。这 样的问题往往以“为什么” 、 “如何”或者“你觉得怎么样”来开头，它们为下属搭建 了舞台，让他们自行探索解决方案、提高自己的能力、增强信心并让他们多取得一些成果。 按照下面的框架提问，可以让你在恰当的时间提出恰当的问题，以便对需要解决的事项形 成清晰的理解和共同认识，同时也为下属增加自主权。 提出正确的问题 “赋权” （empower）这个词语总是被人们随意挂在嘴边，所以，有人不理解其真实含义也 情有可原。它真正的意思是：让人们拥有权力，为人们灌输一种他有力量而且有能力的感 觉。 “当老板向一位下属征询意见的时候，他就传达出了下属很出色的信息而且，他可 能比老板更出色。下属因此获得了信心，并会变得更称职。 ”位于华盛顿特区的乔治华盛顿 大学（George Washington University）的人力资源管理和国际事务教授迈克尔马夸特 （Michael J. Marquardt）这样说道（他著有 Leading with Questions: How Leaders Find the Right Solutions by Knowing What to Ask 一书，该书由 John Wiley & Sons 出版社于 2005 年 出版） 。 但是，一个关于赋权的问题，不只是传达出对被问者的尊敬，它实际上还能促使被问者向 思考者和问题解决者的方向发展这样的问题因此既能实现短期价值，也能创造长期价 值：短期价值就是为手头的问题催生了一个解决方案，而长期价值则在于给下属将来独立 处理类似问题的工具。 而另一方面，一个剥夺他人权力的问题，则会削弱被问者的信心，损害她的工作绩效。通 常，提出这类问题的人关注的是对方的失败，或是对方为何误入歧途。 最有效同时也最能让他人有权利感的问题，能以下面一种或多种方式创造价值： 1. 它们能明晰思路：“你能对这种情形多做些解释吗？” 2. 它们能够构建更好的工作关系：不是问下属“你完成销售目标了吗？”而是问“销售进 行得怎么样？” 3. 它们能帮助人们以分析和批判性的眼光去思考：“按这个路子做下去会有什么结果？” 4. 它们能激发人们反思，并激发人们以新奇的、无法预测的方式来看待问题：“这种方式 为何奏效了呢？” 5. 它们能促进突破性思维：“这个问题能用其他方式解决吗？” 6. 它们能挑战一些假设：“如果你开始分担实施过程的责任，你认为自己会失去什么？” 7. 它们能让下属想出自己的解决方案：“根据你的经验，你建议我们该如何做？” 营造一种坦然提问的组织文化 营造一种将问题广泛应用于创造价值的文化，首先要做的是让下属知道你很看重他们的提 问。 “举例来说，你可以让他们把最好的问题在绩效评估时提出。 ”马夸特谈到。这些可能 是他们去年提出的问题，为公司带来了新的业务思路和全新的解决方案；也可能是他们在 绩效评估期间想问你的问题，这些问题能提高他们自己以及业务单元或者团队的成效。 同样重要的是，作为领导者，你要在提出问题的方式上率先垂范，从而使你的团队成员在 向下属提问时仿效。比如，你可以通过提出下面这类问题来跟踪团队协同工作的状况。 ? 我们今天已经一起工作三小时了，作为团队，我们哪点做得最好？ ? 是什么东西让我们成功提出了一个富有创新性的战略呢？ ? 我们怎么才能提出更好的问题呢？ ? 我们怎么将学到的东西应用于我们工作的其他环节呢？ ? 什么样的领导力技巧帮助我们取得了今天的成功？ 通过提问你能得到什么 当你参加团队会议或者进行一对一的面谈时，你需要经过缜密的计划，才能提出一系列问 题，而不是简单地发表一些观点但你获得的收效将是巨大的。在担任总部设在弗吉尼 亚州阿灵顿（Arlington）的世界发展和培训中心（World Center for Development and Training）总裁期间，马夸特就曾亲历过这种情形。 他问每一位下属：“你们认为，我们目前还没有实施的想法或战略，有哪一个会对我们公 司的成功贡献最大呢？”对这一问题的回答产生了令人惊异的结果。马夸特回忆道：“我 们提出了一个我以前从未想到过的营销战略，这个战略能为我们的客户增加好几项新服务。 ”其中包括一个短期认证项目，以及将课堂教学和在线学习混合起来的几个课程。另一项 行动是，团队检视了东欧和东南亚地区的新市场，并在这些地区培养了当地的合作伙伴。 因为这些都是马夸特的直接下属提出的，他们投身其中的热情非常高。 “他们承担了设计、 市场营销以及实施这些新项目的职责。 ”马夸特谈到。 在团队会议上以提问来引导会议，你还可以帮助消除工作的模糊之处，就各项议题达成协 作。 “大部分团队刚组建的时候，成员之间无法密切协作。 ”马夸特谈到。 “当领导者走进一 个团队并陈述一个问题的时候，所有人都认为，他们会以同样的方式理解这个问题。实际 情况并非如此。 ”举例来说，如果某个产品不好卖，你可能会觉得，那是因为市场营销计划 做得不好。但是，如果别人认为原因出在产品上，结果会如何呢？你不提出“你认为问题 出在哪儿”这个问题，你就无从了解到这一点。而没有对问题所在取得一致意见，你就无 法制订出解决这一问题的战略。此外，提出这类问题还能让团队成员了解彼此的观点，并 对他们要着手处理的问题达成共识。 不应该问的问题 马夸特指出，与公司中“没有糟糕的问题”这一老生常谈正好相反，有几种问题确实会给 下属带来消极影响。 如果领导者的问题专注于下属没有成功或者不能取得成功的原因，会迫使下属采取防御的 或者对抗的姿态，从而让他们丧失本来拥有的能力。这类问题关闭了成功的机会之门，导 致人们无法澄清误解，无法达到目标。这些问题包括： ? 你为什么没有按期完成？ ? 这个项目出了什么问题？ ? 谁没跟上进度？ ? 你不知道什么更好的方式吗？ “诱导性问题” （leading question）寻求的是一个特定的答案，这类问题将被问者置于消极 的境地，迫使他按着提问者既定的路线走，或者会给他施加社会压力，迫使其妥协。这类 问题具有很多负面作用，下面的这些诱导性问题让下属无法给予坦率的回答，并会阻止人 们进行坦诚的讨论： ? 你应该自己完成，不是吗？ ? 你不认为约翰就是问题所在吗？ ? 团队里的所有人都认为问题出在约翰身上，你觉得呢？ “封闭式问题” （closed question）需要特定的答案，它们是启动和结束一个谈话的有效方 式。可是，如果领导者一连串地提出类似下面的这些问题，就会让下属觉得自己是在受到 质问： ? 难道这不是个谈话的好时机吗？ ? 会议什么时候开始？ ? 有多少人来参会？ ? 还有谁来参会？ ? 报告什么时候准备好？ 他们的成功就是你的成功 当你努力以询问而不是吩咐他人的方式从事领导工作时，要记住的是，你的成功取决于下 属的成功。通过向下属提出恰当