按各中心承担的实际工作量和定编用工量

按 各 中 心 承 担 的 实 际 工 作 量 和 定 编 用 工 量 ， 核 算 各 实 体 的 运 行 经 费 额 ， 由 后 勤 管 理 处 财 务 科 按 季 度 实 行 经 费 目 标 管 理 总 量 控 制 。 季 度 超 支 不 予 报 销 ， 季 度 节 余 可 续 用 。 年 终 结 算 时 ， 运 行 经 费 节 余 ， 各 实 体 可 提 成 节 余 总 额 的 30%， 作 为 各 实 体 的 奖 励 基 金 。 对 各 实 体 收 回 的 款 项 ， 后 勤 管 理 处 将 严 格 遵 守 收 支 两 条 线 原 则 ， 全 部 足 额 上 缴 学 校 财 务 处 。 对 各 实 体 创 收 部 分 后 勤 管 理 处 将 采 取 按 一 定 比 例 分 成 办 法 ， 提 倡 各 实 体 开 源 节 流 ， 在 完 成 部 门 职 责 前 提 下 鼓 励 多 承 接 社 会 上 相 关 的 服 务 经 营 项 目 。 各 实 体 对 创 收 收 入 要 制 定 严 格 的 管 理 使 用 办 法 ， 合 理 使 用 。 各 实 体 的 日 常 支 出 （ 固 定 费 用 支 付 、 原 材 料 采 购 、 低 耗 品 采 购 、 人 员 工 资 支 付 、 劳 保 用 品 采 购 等 ） ， 由 各 实 体 主 任 签 字 后 ， 经 后 勤 管 理 处 主 管 副 处 长 审 批 ， 在 后 勤 管 理 处 财 务 科 检 据 报 销 。 单 项 价 格 超 过 固 定 资 产 标 准 或 一 次 性 支 付 总 额 超 过 2 万 元 的 必 须 同 时 经 后 勤 管 理 处 处 长 审 批 。 大 宗 设 备 更 新 改 造 单 独 立 项 审 批 。 餐 饮 服 务 中 心 ， 原 材 料 采 购 必 须 参 加 由 市 教 委 统 一 组 织 的 政 府 采 购 系 列 （ 蔬 菜 类 可 以 当 地 就 近 市 场 采 购 ） ， 各 实 体 不 得 私 自 与 供 货 商 建 立 供 需 关 系 。 各 实 体 组 建 后 ， 分 别 与 后 勤 管 理 处 及 国 有 资 产 办 公 室 核 定 固 定 资 产 台 帐 ， 清 查 并 登 记 造 册 ， 承 担 国 有 资 产 保 值 增 值 的 责 任 。 各 实 体 组 建 后 ， 分 别 与 后 勤 管 理 处 签 订 经 营 服 务 合 同 ， 明 确 甲 乙 双 方 的 责 任 、 权 利 、 义 务 及 违 约 处 罚 办 法 ， 双 方 严 格 按 合 同 办 事 。 关 于 教 职 工 住 宅 室 内 的 各 项 维 修 ， 鉴 于 住 房 已 全 成 本 卖 给 住 户 ， 由 动 力 维 修 中 心 参 照 低 于 北 京 市 物 业 管 理 收 费 标 准 ， 制 定 出 维 修 收 费 目 录 ， 经 学 校 审 核 同 意 后 公 布 执 行 。 各 实 体 组 建 后 ， 要 立 即 开 展 建 章 立 制 工 作 ， 尽 快 制 定 和 完 善 各 项 规 章 制 度 ， 对 员 工 管 理 、 培 训 、 奖 惩 、 经 费 使 用 、 能 源 节 约 、 安 全 生 产 、 服 务 标 准 、 资 产 管 理 等 制 定 详 细 的 实 施 管 理 办 法 ， 报 后 勤 管 理 处 备 案 。 由 各 中 心 比 照 企 业 管 理 模 式 ， 自 定 发 放 办 法 。 中 心 主 任 、 副 主 任 职 务 补 贴 额 由 后 勤 管 理 处 核 定 。 事 业 编 制 人 员 滚 动 升 级 、 晋 级 、 国 拨 工 资 调 整 、 十 三 个 月 工 资 等 不 受 影 响 。 各 实 体 中 心 内 部 奖 励 通 过 创 收 自 筹 解 决 。 各 实 体 中 心 临 时 用 工 的 工 资 核 定 ， 严 格 执 行 北 京 市 外 聘 人 员 最 低 小 时 工 资 标 准 （ 2005 年 7 月 1 日 起 新 标 准 为 3.47 元 /小 时 ） 。 外 聘 人 员 月 工 资 收 入 计 算 方 法 ： 标 准 小 时 工 资 实 际 日 工 作 小 时 实 际 月 工 作 日 。 各 实 体 中 心 不 得 私 自 提 高 或 降 低 外 聘 人 员 工 资 标 准 。 新 组 建 的 各 实 体 中 心 办 公 地 点 ， 集 中 设 置 在 车 队 二 楼 现 育 新 服 务 中 心 办 公 楼 ， 办 公 设 备 及 用 品 不 再 重 新 购 置 配 发 。 原 育 新 服 务 中 心 配 置 的 办 公 用 品 及 电 脑 等 ， 除 为 各 实 体 中 心 配 置 外 ， 多 余 部 分 由 后 勤 管 理 处 收 回 。 关 于 财 务 档 案 、 文 秘 档 案 及 库 存 材 料 、 后 勤 设 施 设 备 等 交 接 事 宜 ， 由 后 勤 管 理 处 与 育 新 后 勤 服 务 中 心 协 商 办 理 。 高校后勤社会化改革十年来，全国各地各类高校顺应自身发展需要，根据自身发展特点， 采取了多种多样的社会化改革方式，其中有成有败，有很多经验可以总结，也有很多亟待 研究和解决的课题。尤其随着高校后勤社会化改革的不断推进，面对新的不断发展的形势 ，面对各高校进一步发展以及高校教学科研和广大师生服务的新要求，原先已经过十年探 索并趋于成熟的发展模式再次遇到新的挑战。我们必须找出并解决当前高校后勤社会化改 革中遇到的瓶颈，探索推进高校后勤社会化改革的新举措，重塑高校后勤新形象，才能进 一步深化后勤社会化改革，建立既适应现代经济社会发展，又适应高校进一步发展要求的 后勤保障体系，将高校后勤经营、服务、管理等推上一个更高的台阶。 一、制约目前高校后勤社会化发展的瓶颈 （一）主体因素 主体问题在这里主要是高校后勤工作人员的问题，它直接影响和制约着高校后勤社会化 改革方向、过程及其结果。主体作用良好则高校后勤社会化改革发展良好，否则反之。目 前高校后勤工作的主体由后勤管理人员、后勤经营人员和后勤服务人员三部分构成。经高 校后勤社会化改革多年的探索，高校后勤社会化改革工作主体的基本情况稳定，但是不足 和所面临的问题也相当突出。 1、后勤管理人员 这里所说的后勤管理人员是特指高校学校层面的从事大后勤管理工作的干部，他们高校 后勤社会化改革的探索者和实践者，肩负着服务师生、服务教学科研、保障后勤体系顺畅 运行、保障后勤实体经济效益和社会效益的双赢的使命，后勤管理人员的责任不可谓不大 ，任务不可谓不重。然而，多年来，由于思维习惯和管理惯性使然，不少高校对此重要和 关键部门的后勤管理干部的定位一直存在偏差，同样是服务和服从于整个高校发展的大局 ，为高校发展贡献心力，但是广大后勤管理干部的地位却始终处于边缘地带，使得许多后 勤管理人员荣誉感和成就感缺乏，致使不得不时常考虑个人出路和前途问题，无法全身心 投入工作；有些高校将后勤部门作为干部分流的承接单位，使得后勤管理人员基本是按经 验和习惯来从事后勤管理工作，往往没有经营管理知识，业务水平不高；部分外聘管理干 部对学校的认同感和责任感较低，加上待遇上与学校在编管理干部又有较大差异，稳定性 和积极性较差；在很多高校，后勤社会化改革又将后勤管理部门条块划分太多，缺少整体 的规划和统筹，加上一些后勤管理干部本位主义的影响，人为造成高校后勤社会化改革的 壁垒和障碍。 2、后勤经营人员 后勤经营人员指在高校后勤各个实体从事具体经营管理的干部。和高校后勤管理人员一 样，有较多的高校后勤经营人员也来自学校机关干部分流，存在年龄老化、专业水平低下 、开拓创新能力不足、服务意识较差等缺点，使得很多后勤实体的经营管理远远滞后于社 会企业的水平。而且由于大多数高校将后勤经营实体剥离（或相对剥离）学校，实体实行 独立成本核算，自负盈亏，后勤经营人员的经营压力很大，往往有重经营轻服务的现象和 思想，容易把后勤工作的经济效益看得过重而轻视或忽视社会效益，容易导致后勤服务质 量和水平不高，产生不好的后勤服务形象。同时，在高校后勤社会化改革中，后勤经营人 员工作积极性不高，奉献精神欠缺，也严重影响了的高校后勤整体形象和战斗力。 3、后勤服务人员 后勤服务人员是在后勤实体工作一线，直接面向广大师生的员工。后勤服务人员的整体 素质影响着对广大师生的服务水平和质量，也影响着整个后勤在广大师生心目中的地位。 多年来，由于历史原因，后勤的很多一线正式员工来源于本校教职工家属、农转非人员、 部队转业军人、高校征用土地后的农民等，人员素质参差不齐。随着高校管理体制改革， 机关、学院等部门精简机构，压缩下来的不少人员又进入了后勤部门。这些人员长期在后 勤工作服务，形成了一种工作动力不足、服务意识淡薄、责任感不强等的工作氛围和态度 ，干好干坏一个样，没有积极主动思考单位进一步发展的意识。同时，对于外聘的一线员 工，因与社会同类企业相比，高校后勤实体的经营成本相对较高，因此在薪酬方面不具备 优势，而且往往与正式职工相比差距过大，这些也使得这些外聘员工的激励不够，看不到 自身职业发展的平台和前景，因此荣誉感低、稳定性较差，流动频繁，这也大大影响了后 勤实体的健康发展。此外，由于后勤实体的整体实力不足，经营成本和风险相对较大，加 上后勤工作环境较差、地位较低、工作辛苦等，这也使得高校后勤劳工用工面临诸多难题 。 （二）客观环境因素 工作的外围是个环境问题，主要表现为社会大环境和高校小环境、以及各种外在因素影 响下的后勤人员自身微环境的改变。 多年来，全国高校后勤社会化改革呈现了多样化发展的态势，国家对于高校后勤社会化 改革没有做出统一的部署和规划，不同高校按照自身特点和需求采取了不同的发展路径和 模式。对于后勤社会化的具体含义一直处于探索甚至是含糊的状态。高校后勤将往何处去 ，没人能给出一个明确统一的结论。同时，在这种不确定的发展思维之下，国家及各省市 、各高校对于后勤实体的政策也未能明晰，各地的政策也很不统一。不断变化的政策环境 使得很多高校后勤产生无所适从的感觉。这也导致在后勤社会化改革一个阶段之后，许多 高校走了回头路，回到原有的后勤管理模式，这离当初国家设想的后勤社会化、市场化、 企业化的方向无疑是有了更大的偏离。 现代高水平大学的建设，需要高校各部门具备“一盘棋”的观念，但目前的情况是高校后 勤的建设从高校其他相关职能部门获得的关心和支持不够，高校后勤实体与其他职能部门 的协调性差，配合脱节，经常处于孤军奋战的局面。高校很多政策的制定忽视了后勤发展 的实际，过于从紧；对后勤干部的支持力度不够，使得很多后勤改革的想法得不到真正实 现，后勤改革的步子也受到阻碍。高校稳定看后勤，这个道理大家都明白，但具体到实际 的工作中时，很多问题却没有得到应有的重视。 在高校后勤社会化不断进行的同时，众多社会企业也经过在竞争中不断洗牌和发展，很 多具有实力的企业不断通过竞争脱颖而出，并逐步涉入高校后勤服务市场。这对于高校后 勤实体无疑造成了巨大的冲击。很多后勤实体在这种冲击之下，涅磐重生，找到了合适的 发展道路，并不断做大作强；但更多的后勤实体受制于高校市场和高校发展要求的局限， 未能开拓出更广的发展空间。鉴于诸多历史遗留因素，后勤相关实体存在着经营项目、规 模、实力、环境等诸多差异，虽然这些单位都以自身功能服务高校发展，但是其各自的发 展很不均衡。同时，与社会同类行业和企业相比，在市场竞争日益加剧的状况之下，后勤 实体无论是从发展规模和实力，还是管理人员的整体专业水平，都存在着很大的差距。在 高校地位的边缘使得众多后勤实体的发展动力不足，资金、技术、管理水平、扶持政策等 的缺失，使得很多后勤实体的发展举步维艰。 二、对当前高校后勤社会化改革遇到瓶颈的一些对策 困难是现实的，高校后勤社会化改革面临的困难虽因院校不同存在特点和程度的差异， 但却存在普遍性和共通性。因此，在新时期思考高校后勤社会化改革和发展，必然具有普 适性和全局意义。面对当前高校后勤发展的诸多瓶颈，寻求一条科学、务实、有效的发展 道路，合理使用和配置资源，排除不利因素的制约，提升发展能力，更好地促进高校的发 展就十分必要。对此，笔者通过对多所高校后勤社会化道路的研究及在后勤实践中获得的 经验，总结了一些想法和应对办法。 （一）加强人才队伍建设 现代社会的竞争，以人才为本。人才是一个组织得以健康长久发展的最根本动力和支撑 ，一支精练强干的后勤员工队伍，是搞好高校后勤社会化改革工作的根本保证。高校后勤 肩负为广大师生提供安全、稳定、高质量的后勤保障任务，其业务关乎师生生活的方方面 面，都与高校师生密切相关。如何为高校来访人员提供优雅、舒适的接待服务，为广大师 生提供卫生安全、质优价廉、品种丰富的餐饮服务和物资供应服务，为高校提供干净、整 洁、有品位的物业服务等，都是后勤管理人员需要不断思考的问题。从原材料采购到物资 供应，从食品卫生安全到消防安全，从财务管理、人事管理、采购管理到工程管理，从人 员招聘培训到干部选拔培养，从服务广大师生到服从高校大局，方方面面都考验着后勤管 理人员的管理能力和责任意识。高校后勤多年来面临的最大发展问题说到底是人才的缺失 ，人才培养机制的不完善，以及激励机制的不合理。同样的实体和环境，不同的人来管理 经营，其效果是截然不同的。为此，就需要打破后勤多年来用人的思维和习惯，突破用人 的诸多不合理局限，以适应现代企业发展的眼光，建设一支适应市场经济发展，同时真正 能够促进自身和高校共同发展的蓬勃向上的后勤管理和员工队伍。 1、引进和培养专业化的人才 在人才引进方面，改变原有的行政化人才引进模式，突破地域和行政级别等限制，通过 多种渠道引进各类专业人才。对于技术性和专业性要求较高的行业和实体，同时注意从行 业内部挖掘和培养。 人才的引进以及人才作用的最大限度发挥，需要对人才的知识结构和专业技能不断地进 行提升和充实。因此，要将广大员工的继续学习和培训以制度的形式确定下来，制定培训 计划和设立专项培训经费，推进学习型组织建设，要求所有后勤人员不断自觉进行知识更 新，专业培训，鼓励各实体多开展技术竞赛，鼓励员工个人参加学历及职业资格等考试， 定期派出干部职工到相关高校和企业交流学习。在总体提升后勤职工素质的同时，拟定员 工晋升计划，选拔优秀人才进行重点培养。要坚决反对和杜绝后勤实体负责人在用人中“任 人唯亲”和“武大郎开店” 。在对后勤实体进行目标考核时，把人才培养和员工队伍建设情况 作为对单位负责人考核的重要内容。 2、建立科学、有效的人才激励机制 建立适应高校后勤特点和发展的薪酬体系，推进分配方式改革，使薪酬计算的指标更加 规范化和科学化，逐步减低保障性基础薪酬部分，加大激励薪酬部分比例，提升干部职工 的开拓性和工作积极性，这也将有利于进一步吸引专业人才。通过建立并实行有效的绩效 考核制度，以绩效考核推动员工素质的提升。在具体的待遇方面，按照国家经济发展的要 求，参照社会同类行业和企业的待遇标准，以在同样的工作条件、工作标准和工作效果的 前提下，给予支付不低于社会企业的待遇。顺应社会经济的不断发展以及整体物价水平的 不断提高，对于员工薪酬的调整是必然的。通过克扣员工待遇或损失员工应有福利而控制 企业成本的做法是不可取的，这只能造成加速优秀员工流失的后果，对其长远发展是十分 不利的，这也已经有很多的前车之鉴。 此外，对于积极主动关心单位发展，并通过为单位发展献计献策使单位的经营服务指标 或客户满意度得到明显提升的员工，实行额外奖励，并给予其进一步发展的空间和平台。 3、打造一流的经营服务形象和服务品牌 后勤存在的天职和宗旨就是为高校师生提供周到、安全、高质、高效的服务。服务水平 不上去，高校后勤的社会效益就得不到体现，其存在的理由就会受到质疑。同时，提升服 务水平也是现代企业尤其是服务类企业发展的必然要求。现阶段企业之间的竞争已跨越了 硬件设施竞争的初级阶段，更多地体现在软件方面如人才、专业化、信息化、服务附加值 、客户满意度、服务细节等方面。 高校后勤服务部门及后勤人员的服务形象、面貌、作风和素质直接影响着高校的整体形 象，而其形象和口碑是留存在服务对象心里的第一印象，是单位经营和发展状态的直接呈 现，它直接影响着服务对象对单位的评价和忠诚度。虽然后勤实体在一定程度上占据着校 内市场的天然优势，但这种优势一旦因为后勤形象的损坏而失去之后，其结果也是不堪设 想的。就目前国内高校后勤实体的总体情况而言，校内市场一旦失去，所占有或可能占有 的校外市场还无法支撑实体的生存，更妄谈发展。优质的服务形象是后勤实体的宝贵的无 形资产，这种形象一旦得到服务对象的肯定，其所能创造的价值也是十分可观的，并且在 一定程度上它还可以弥补单位经营的一些小的疏漏。因此，除了要强化对实体员工的专业 技能培训，对于他们服务意识、责任意识的培养也是十分重要的。 4、强化干部员工的责任意识 后勤部门作为高校经济管理的关键部门，对于高校发展、教学科研的支撑、师生生活的 保障等都责任重大，对于各级干部不断提高管理水平，增强大局意识、责任意识和廉政意 识的要求也很高。后勤系统一旦出现干部员工责任和廉政意识不强的情况，所造成的损失 和影响可能是非常重大的。 因此，在为高校广大师生提供服务的过程中，后勤部门的各级干部和员工都要有高度的 责任感。在后勤管理的过程中，要加强对干部员工的责任意识、廉政意识、大局意识等的 教育和培训。防止因责任意识不强出现的管理漏洞和损失，并将此作为对后勤实体负责人 和员工考核的依据。 （二）创新运行模式 很多后勤实体多年来没有得以有跨越式发展的另一个因素，在于很多后勤实体的管理者 观念过于保守，守土的观念强，基本上是按经验和习惯来经营和管理后勤实体，而开拓的 精神不足，不愿在原有运行模式的基础上做更进一步的探索和创新。面对后勤社会化不断 深化的要求，后勤的发展不能再因循守旧和固步自封，在激烈的市场竞争态势下，后勤实 体也正面临着前所未有的机遇和挑战。不创新发展机制和运行模式，不积极思考更适应社 会经济和市场竞争的发展模式，在竞争中就有可能被市场经济所抛离，最后只能是死路一 条。 1、推行股份制试点改革，创新管理体制和经营机制 后勤社会化改革的最终目标虽然一直没有一个具体明确的定论，但是保持高校后勤实体 规范、顺畅的运营并不断发展壮大，保障教学科研和师生员工的后勤服务需求，促进高校 的不断发展，无疑是高校后勤存在的根本使命所在。从具有浓重的行政化色彩，到模拟企 业运作，高校后勤走过了艰辛的社会化改革道路。但是，这种所谓的“模拟企业”在现实社 会经济发展的情况下，在不断与社会企业一同参与市场竞争的情况下，无疑是不合时宜的 。因此，在继续深化后勤社会化改革的要求之下，在后勤实体逐步推行股份制试点改革， 采取成熟一个发展一个的方法，探索适应经济社会发展和企业自身发展的、规范的现代企 业制度和运营模式。在股份制的过程中，后勤实体的所有制形式、出资形式、经营及管理 方式、财务管理、分配制度、人力资源管理等都得到相应改变，在此基础上，具有明晰的 责、权、利的企业真正实现规范化运作，实力不断增强，进而真正融入公平的市场竞争去 。 2、不断发展校外项目，开拓后勤服务市场 后勤的很大一部分业务属于保障师生基本生活的服务性项目，在保证良好服务质量的同 时，为高校分忧解难，支持高校各项活动以及负担高校分流正式职工的安置等，使得从事 这部分服务项目的实体承担着巨大的运行成本。后勤实体要真正发展壮大，除了做好服务 校内市场的本职工作，还需积极向外拓展业务和发展空间。随着社会的发展，社会分工越 来越细，社会上许多单位和部门也将其后勤服务项目剥离出来，交由后勤专业化单位（公 司）来管理经营，可以说全社会后勤管理经营的市场是巨大的。高校后勤社会化改革中开 展校企合作，就是高校后勤实体通过改革，摒弃“小而全”和“包打天下”的思想和做法，要 有所为也要有所不为，在社会化改革中找到“位子”，在竞争中不断提升能力，塑造优质的 服务品牌。 （1）开展农校对接合作 “农校对接”即将农民专业合作社与高校食堂直接对接，实现农民增收、学生受益这一双 赢局面。它可以减少高校农产品采购环节，降低学生食堂采购成本，能够更好的保障学生 食品安全，对促进高校稳定和农民增收具有重要的意义。为了缓解近年来饮食物资等价格 不断上涨造成的压力，为高校师生提供质优价廉、安全卫生的伙食服务，自国家到各级省 市自治区、各高校的有关领导都对“农校对接”问题倾注了高度关注和心力。在“农校对接” 问题上，很多省市已开始积极行动，做了很多有益的尝试。 在这个问题上，笔者认为，一定要保持一个科学、务实的态度，要做好前期调研和可行 性分析，要致力于搭建长久、共赢的合作平台；通过尝试多种合作方式选择出最适应农民 增收、高校后勤物资采购的路径。在合作的范围上，不仅可实现饮食物资与农民的对接， 还可实现超市等物资流通部门所售的农产品与农民的对接；在物资采购项目上，