提炼整合 文化经营

提炼整合 文化经营 散谈中、小饼房的困惑及对策 文 孔令伦 苏州德瀚烘焙咨询管理有限公司 烘焙市场进入今天状态，相信很多经营者面临许多困惑，尤其中、小饼房。有幸跻身 这个行业多年，不敢讲有何良方，但五花八门的“病症”却不得不让我们关注。 你是否因开一家新店而穿梭于上海、广州等大城市之间，花费大量财力、精力而最终 感觉只是在“拷贝” 、 “盗版”？生意不好，老店新开，难得“一炮红” ，怎么办？只能再衰 再开，重复投资？你是否觉得某店的产品琳琅满目、十分漂亮，搬到自己店里后却觉得黯 然失色？你是否感觉人家企业员工向心力、凝聚力强，花费大量工夫把人家的管理手册 搞来，却无法营造相同效果？你是否觉得品牌店的技师对你很重要，高薪挖来后却让你 “心回意冷”？你是否感觉对员工已很不错了，但他们却最终“弃”你而去？ 等等等等。总之，听到许多经营者最多的一句话就是：现在开饼房真的很累！ 医病溯根 对症下药 如果把以上困惑与尴尬归根为行业病症，其严重程度如何呢？对企业健康发展有何影 响？如何医治？ 其实，病有千种，无论表现如何纷杂，追根溯源，无外乎“实” “虚”两症。 国内烘焙业中、小饼房数量居多，在行业中扮演不可或缺角色。市场发展到今天，问 题最多、亟待改变的也正是这些企业。其中，最突显病症集中在以下方面： 实症：内外失调发展速度与内部体制不均衡 表现：发展过快、根基不稳、有心无力 国内中、小饼房大多起步于上世纪 80 年代末 90 年代初，以家庭作坊作起，占尽当时 天时、地利、人和。迅速发展。 那时面包、蛋糕还是新事物，又处在中国经济迅速发展、消费力普遍提高时期。产品 供不应求：“做什么，卖什么，卖什么，赚什么” ，钱哗哗赚进口袋可谓天时； 大多中、小饼房都是以区域性发展起步，熟门熟地，占山为王。占尽地利； 夫妻店、一家人创业，亲朋好友鼎力相助，不分彼此。人和让这些企业迅速壮大。 但问题也同样出在这些因素的变数上。 随着时代发展，市场成熟。饼店越开越多，原有雄厚资金积累和巩固基础逐渐“风化” 、 优势越来越弱、昔日风光不再！这是什么原因呢？ 往往是：早期市场的“顺畅” ，使得经营者觉得开店“如此简单” ，只顾一味扩张、频 开新店却忽视内部管理体制健全和人才培养建设，重“量”不重“质” ，店增加了，业绩却 没想象中攀升，带来的是支出增加、管理棘手；或早期盈利使经营者同时涉足其它行业， 忽略本业巩固，未等回过神来，一夜间，同行已开在隔壁！钱越来越难赚，开店再难 轰动，产品与经营很难与同行拉开档次。等于先前的“大蛋糕”被众人分掉面对眼前 情境，竟不知如何应对，有心争雄，无力回天！没有更好的创意、没有更强的人手、没有 所战披靡的团队一时间竟陷入惶惶困惑中。 虚症：主观性管理导致企业发展滞缓等诸多杂症 表现：企业管理散、杂、乱、经营目标不明确、人力资源不稳、无团队建设 以笔者接触最多客户统计，这类饼房在管理中的问题往往是出在“主观性”管理症结 上。所谓主观性管理是指经营者在企业管理上以个人“主观”想法为导向，突出个人，忽 视客观存在，导致诸多问题出现。 由于中国国情和早期市场特点，这种主观性管理在早期个体、家族式经营中普遍存在。 应该说，在特定时期、特殊环境下，这种主观性管理为市场发展起到了一定的带动作用， 值得肯定早期创业艰难，行业供应、服务体系匮乏，使创业者靠最简陋设备、最少投 入创业，个人上阵，嫡系跟随，什么都是靠自己摸爬揣打出来，养成了在管理上一人说了 算、情绪化的主观性。这在企业创业初期和资本积累阶段或许是可以的，因为企业未站稳 脚跟前小企业需要有“灵魂人物”凝造向心力，但企业趋渐壮大、市场日趋成熟时，这样 的管理思想还存在或“升级”的话，势必影响企业整体的发展：无法有更科学、客观的管 理来发挥员工积极性和创造性；情绪化的家长式“叫骂”管理使员工得不到尊重感，造成 人才流失；突破不了固有思维模式，跟不上时代发展，也不敢求新创变，逐渐陷入迷失和 困惑中。笔者接触很多小饼房（15 家店） 、或更大规模（510 家店） ，都存在一种“一 人忙，百人闲”的现象。不是经营者不想发挥团队整体作用，而是长久的主观管理使之不 能突破固有思维定式，无法带动整体运作。笔者曾遇到这样一个例子：某客户是我们合作 多次的伙伴，和经营者之间也存在很强的信任关系。在为他策划某地新开 5 家店活动中， 我们依据当前市场状况，建议他在每家店投入一台四门冰柜做冷藏面团现烤模式，以他的 实力，这样的投入应没什么问题，但由于冲突了他先前开店不重视冻藏设备投资的模式， 他竟因这个问题很“认真”地和我们反复讨论多次，待我们详细讲解利弊得失后，他仍半 信半疑：“我只是想得到更踏实的印证。 ”还是无法确信！答应先以一家店试试看，在 我们坚持下，按原计划进行，开张后异常火爆，市场反应相当好，他才放下心来，一股脑 把五家店设备全部按原计划配置布齐。 这是在企业发展定位方面思维定式带来的影响，同时在他的企业里也严重存在无序管 理、员工无法积极主动为企业谋策献力现象。 我曾对许多客户讲过，如果你的店在 2050 人之间，以我们特有的“国情”和人们普 遍思维模式，我建议你站在员工前面，带领大家进入一个新领域，但如果你的企业扩到 50 人以上，你就要考虑发挥更多人的力量去站在员工中间，最终站在员工背后，做真正的老 板，才能让你彻底轻松，让更多人发挥应有优势，为更多人创造机会，这也正是企业带来 的社会价值所在。 主观经营突出个人，忽视团体，造成团队的依赖感、依附感增强。相对企业后备人力 解决问题能力减弱、人才储备、培养严重不足、管理混乱，这是造成很多经营者“累”的 主要原因。 主观管理的随意性、情绪化严重阻碍了员工积极性的发挥。由于主观管理站在个人角 度上思考、定位、管理，而非放眼全局的决策，往往很难有客观、公平、公正的管理文化 体现。偏见、情绪化很难造就优秀的团队，员工感觉不到被肯定和尊重，无法对企业产生 归属感，最终也自然会离企业而去。 主观管理以个人思维定式为出发点，忽略客观存在，无法培养对市场足够的预见性和 洞察力，往往也不会有明确的经营奋斗目和企业定位，自然易造成无序管理，盲目跟从的 行为。这些是许多业者跟在人家后面“拷贝” 、 “盗版”的源头所在。 所谓小疾为实，久不治则虚。如同一般小感冒，发现及时，可能一杯冲剂就解决问题， 但若久不过问，可能引发顽疾。像扁鹊问诊，病在“腠理”可愈，而入“骨髓”则难愈矣！ 小饼房同样可以谈文化 主观性的个人管理容易造成经营者迷失，身在庐山，看不到前路；四面楚歌，外有风 寒侵袭（不断有更新、更强的竞争“入侵” ） ，内感脏腑不调（内部管理一团糟，无法理出 头绪，怎样和人家拼？） 至此，如何对症下药，理出头绪，迎头跟上呢？ 首先，需要经营者冷静下来，思考。以上问题集中在主观性管理上。其实这是一种被 动经营，行业发展日趋成熟化、集团化。中小饼房若还只是“在夹缝中求生存” ，就会显得 第 3 页 共 6 页 弱不禁风。看别人好，跟着人家走， “拷贝”装修、产品，没有自己的个性和特色这些 都是被动经营。改变这种状况只能变被动为主动，变“主观经营”为“主动经营”！散、 乱、杂不要紧，我们需要一条线把有价值的东西穿起来，摒弃杂质，这条线就是企业文化， 是企业的经营之魂！谈到“文化” ，许多经营者就联想到说教，认为这是理论上的东西，不 实用，小饼房也谈不了文化，这也是主观性思维的强烈表现。 那么，是否果如某些经营者所言，小饼房谈不了文化了呢？笔者想借助曾实际操作过 的一个例子谈一谈。 实例：浙江某饼房，地处省会附近，县级市。夫妻二人 93 年创业，至今有两家分店。 由对自己管理水平没信心，一直以一家店稳步经营。直至同行介入越来越多，才“迫使” 开分店。分店开后实际管理混乱。我们团队有幸受邀为其企业管理做咨训。通过对企业现 状的分析、评估，我们进行以下工作： 管理现状、分析： 优势：经营者本身有朴素、真诚的待人管理理念：对员工关心、尊重。他认为“无论 对顾客还是员工都要像亲人一样”他教育员工重视业绩、服务：“员工工资是顾客发 的，而不是老板发的” 。他重视员工福利，员工薪水明显高于同行。分股份给资深员工。对 员承诺必实现，富亲和力。 问题：优秀的管理理念无清晰、明了体现。对员工过分呵护造成员工惰性增强，中层 管理人员处理问题能力差，过分依赖经营者个人。规范管理观念淡薄，追求所谓“诚心” 待人管理，不建立制度管理体系、部门间基本管理制度缺乏：车间、门市无责任流程管理、 产品品、服务、卫生差，员工职责定位模糊，主管职位形同虚设。不知该处理哪些事。基 层员工无工作激情，每日被动捱时间等散杂乱现象。 整合：提炼整合经营者优秀理念，形成文字，作为企业推崇的价值核心，为员工培训、 使其理解运用。摒弃无序管理的错误观念，建立有序部门管理模式、制度、工作流程、奖 惩标准、并进行部门分工，将实际管理工作落实，监督，执行。 由此制定完整的企业管理手册 ，明确公司奋斗目标、核心价值（公司文化）作为管 理人员进行管理工作的主要理论依据，并将手册内容、理念对员工进行相关培训、灌输， 用讨论、沟通、交流等互动方式，让全体员工充分理解（这一点很重要） 、执行。 现将该手册部分内容摘录如下，供大家参考： XX 食品管理手册 我们为顾客提供什么？ 美味、健康、快乐 这包括： A 优异的品质（美味、健康而货真价实的产品） B 健康的意识（不但让顾客吃得饱，还要让顾客吃得好） C 亲切的服务（清洁卫生的购物环境和愉快满足的购物过程） 以上为手册首页内容，包含了食品业共有经营理念 内容： 1 公司目标 （1）两年目标 （2）三年目标 2公司文化 （1）公司企业文化的构成 （2）组织架构与管理系统 3薪资福利 （1）薪资结构 （2）福利 4员工要求及离职程序 5日常领导管理方式 （1）经理店长责任制（2）目标管理（3）书面化管理（4）例会制（5）公文制 （6）盘点（7） 工作手册 6部门分工 （1）财务部门 （2）生产部门 （3）门市 7表格与单据（附饼房正常运营所需各项表格、单据） 8规章制度 （1）门市规章制度 （2）车间规章制度 以上为手册内容目录，包括该饼房管理手册的全部内容提要 公司目标 （一） 两年目标 12 年，立足 XX 市场，结合食品业的发展趋势和市场规律，继续完善我们的经营 与管理。达到品质、服务、品牌的初步建立与稳定成长。成为 XX（地区）同行的 No.1。 并完成当前 2 家店的规范管理，使业绩比往年有 30%以上的提升。 （二） 三年目标 23 年，在两年目标基础上，继续扩大我们的事业。在顾客中建立“XX ”（饼房名 称）是 XX（地区） “第一家”的良好口碑。成功开设分店。并有一批优秀而稳定的企业管 理人才与员工为公司效力。 公司文化 我们的团队必须有共同的、时刻让我们大家凝聚在一起并有长久性发展的价值观，亦即我 们的核心价值。因此我们必须要有： 积极而健康的人生观和事业观企业价值观 科学而人性化的专业管理管理系统 让我们引以自豪的团队和员工组织架构和人才培养、留任体系 （一） 公司企业文化的构成 1XX 企业价值核心（企业文化） 专注市场与专业，尊重客人与员工。为企业合理定位。科学而人性化管理、经营与服 务。注重基本管理和内部体制强化，建立企业长期发展的稳固基础。有明确的努力方向与 奋斗目标。以人为本，重视人才。不断学习与创新，挑战自我，培养企业自身的经营能力 和企业宏观。言行一致，说到做到。 2XX 企业推崇的价值观念 （1）高度职业道德和真诚观念 我们要对顾客负责、对企业负责、对员工负责。说真话，言行一致。我们欢迎对公司 忠诚的员工，我们也将以心换心，让公司与个人共发展。 （2）不断要求提升和自我督促的精神，我们相信： 今天比昨天好，明天会更好！ （3）100开水精神 3XX 企业待客理念 （1）对待客人要像对待自己的亲人一样。 （2）大家的工资是顾客发的，而不是老板发的。所以只有善待顾客我们才可能有更 好的收入。 （3）顾客的利益是第一位的。当顾客和店里发生矛盾时应在公正的原则上维护客人 第 5 页 共 6 页 的利益，而不是维护店里的利益。 （4）我们的服务是为顾客提供“美味、健康与快乐” ，让顾客有一个愉快满足的购物 过程。 （二） 。组织架构与管理系统 1组织结构 总公司（经理） 生产、研发部门 门市（连锁店） 财务部门 （生产厂长） （店长） （主管） 2管理系统 我们是连锁发展企业。多家店有一个共同的总部，也就是我们的总公司。公司负责整 体的企划营销、门市管理、产品生产与开发管理，重点是规划企业发展和监督整个连锁业 务。 公司下属有财务、生产、门市等部门。 财务部门负责公司整体的财务运作、核算工作。 生产研发部门负责产品的开发、生产管理工作。 门市（各分店）负责执行总公司各项决议及单店营运管理。 3目前形态 财务主管、店长、生产厂长兼总公司规划与部门执行的双重角色。并在各自部门培养 储备干部，以协助工作（副手） ，共同完成我们企业当前管理。 （以下内容略） 当时这份手册出台后对员工培训时员工感觉格外亲切，其中一个原因就是许多文字性 的东西对他们并不陌生。因为手册所整合的许多理念正是经营者每天挂在嘴边的内容：如 企业所推崇的价值观念、待客理念等，我们所做的工作就是把这个企业本身已具备但未清 晰、明了的主线找了出来，并和大家一起用实际行动把这些金子般的价值发挥出来而已， 而这也正是目前这家饼房亟需着手的工作之一。 为把经营者的经营文化落到实处，在管理手册日常领导管理方