北京邮区中心局科技设备管理工作总结

北京邮区中心局科技设备管理工作总结 从夯实基础到平稳发展 （2003 年2005 年） 北京邮区中心局 2005 年 11 月 2 目 录 一、根据中心局的特点，加快管理机制的建设 （一）由“总工办”向“科技部”的转变，完善全局科技设备职能 管理机制。 （二）创建“维修中心” ，建立全局机、电和信息一体的统一维护管 理模式。 1、维修中心的机制建设，在发展中显示力量，三年迈出三大步。 2、信息中心机制建设，为科技应用支撑发展提供了基础平台。 3、实施三支队伍的建设工程，全局设备维护体系逐渐形成。 二、适应发展需要，实施“531”工程，细抓生产能力建设 （一）坚持设备全过程管理方针，实现管理无断点，无空白。 1、引入现代管理理念，运用 ISO 标准体系，指导设备管理工作。 2、确立重点抓前期研究的管理理念，建立项目局内申报制度。 3、细化合同管理制度，把住设备项目外包和采购的重要关口。 4、管理过程公开，定期向上级反馈设备运维统计数据。 （二）采用科学技术手段，向设备管理要效益 1、以“中心局空调系统改造项目”为枢纽基础设施大修改造的新模式，确保枢 纽安全。 2、以“平刷大件分拣机整改项目”为引进设备大修改造的新模式，为延长使用 周期，确保两率。 3、以“C-STAR 型信函分拣机”技术改造为模式， “激活”闲置设备。 4、以“中楼推挂系统的大修改造和扩容项目”为模式，根治带病设备。 5、以“中心局分拣业务名址数据信息处理系统项目”为模式，利用旧设备，自 主开发，向全网要效益。 6、以“U 型装车胶带机传输系统”为模式，为新枢纽的建设，探讨成型设备。 三、采用先进的科学技术手段，提高设备管理效率 四、设备维修费实行集中管理，提高了维修费的有效使用 五、加强设备巡检与核查，用好管好维护好设备 六、提高人员综合素质，积极探索管理模式，全面提高生 产能力 3 各位领导，大家上午好。 三年来，在国家局、管局及相关部门的关心、支持和帮助下， 中心局科技设备管理工作在转变思想观念、理顺、健全科技设备管 理机制，细化全过程管理程序、全面排查清除隐患、夯实基础保障 枢纽安全、解决历史遗留问题等方面做了一定工作，取得了较好的 经济效益。现在我就中心局三年以来的技术设备管理工作向大家汇 报，我汇报的题目是：从夯实基础到平稳发展。 北京邮区中心局是全国业务量最大的一级邮区中心局，对邮政 全网的发展及正常运行起着重要的支撑平衡作用。每天处理邮件约 10 万袋；现有各种设备 3300 多台（套） ，总资产约 2.8 个亿元。先 进生产设备及数字网络的广泛应用，科技和设备的有效管理，已对 中心局生产及邮运的安全发展起着举足轻重的作用。 2003 年根据北京局在近期内不会建成新枢纽的客观现实，拟订 了我局在科技活动和设备管理中实施“从夯实基础、平稳发展到跨 步飞跃”三步走的目标。2004 年我局为创建全国一流的中心局，明 确了局“531”发展目标并制订了 5 年规划。由此，推动加快了在科 技和设备管理上近期任务的实现。经过三年多的努力，目前我局在 科技设备管理上，基本实现了“夯实基础”的第一步目标，在生产 发展上起到了关键性作用。 2003 年至 2005 年国家局和管局下达中心局 22 个项目共计投资 约 5615 万元，我们均圆满完成。其中：西站大件分拣机大修项目、 信函理信机改造搬迁项目由为我局技术人员独立完成；U 型胶带机 是我局技术人员自行设计的在邮政行业首次使用的此类型总包汽车 装卸设备；阿尔卡特 C-STAR 信函分拣机是我局自行用很少投资激活 4 了上千万元设备使其恢复正常使用的项目；推挂机的扩容项目是不 增加场地而直接扩大生产能力近一倍的项目；中楼推挂系统和中央 空调系统的全面治理使这些系统步入了良性循环 一、根据发展特点，加快管理机制的建设 （一）由“总工办”向“科技部”的转变，完善全局科技设备职能 管理机制。 管理机制是管理效果重要的组织保障。原总工办既是中心局设 备管理、技术支撑部门，又是被考核的非通讯工种单位。既有职能 管理职责又负责动力科和信息中心维护的日常管理工作。为了加大 全局在科技和设备的管理力度，做到职责明确、管理与执行的考核 分清，2003 年中心局科技设备部成立。她是在原总工办的基础上调 整了人员及分工，将动力科分离出去等组织变化建立的。明确其为 中心局的职能部门之一，自此职能管理机制形成。经过两年来的锻 炼、磨合和提高，增强了职能的主动管理意识；通过对设备管理的 综合分工和根据人员特长的专业分工，将科技、设备和工程管理的 工作有效的承担起来。 （二）建立 “维修中心” ，创建全局机、电和信息一体的统一维护 管理模式。 1、维修中心的机制建设，在发展中显示力量，三年迈出三大步。 适时的维修机制是实现设备完好的保障。2003 年 4 月，我局部 分设备科从生产单位剥离迈出了第一步；2003 年 11 月成立维修中 心迈出了第二步；2004 年 11 月和 2005 年 11 月动力维护部门和信 息中心分别划归维修中心走出了第三步，从而使中心局初步建成比 较完整的设备集中维护机制。维修中心经过两年多的发展和成长， 在内部基础建设上取得了成效：职工的思想意识及职业道德水平有 5 所提高：在“两子系统”网络建设中提高了技术队伍的素质水平， 打了硬仗；在信函分拣设备调拨项目实施过程中体现了领导班子的 综合管理能力；在“激活”闲置设备的技术改造上调动了科技人员 的积极性。 2、信息中心的机制建设，为科技应用支撑发展提供了基础平台。 信息中心管理结构的调整，保障了我局信息网络的发展建设与 正常维护。2004 年，随着局网络建设和“两子系统”的投入使用在 全局的全面铺开，信息管理中分工“大锅饭” 、项目“无考核”及非 技术人员“机房值班”的弊病，已经不适应发展需要，严重阻碍了 科技人员的积极性的发挥。为此调整了信息中心的行政和技术领导， 成立了技术推进组和运行维护组，机房由懂业务与技术的人员进行 维护和值班，明确了软件系统的开发、网络建设、系统维护和调度 数据维护等工作。通过实践，马上收到了效果。为了使系统能够稳 定可靠地运行，我局依靠自己的技术力量建设了东站枢纽局域网， 改造了系统配电设施和机房制冷系统，将枢纽内各车间的 19 台主服 务器全部迁移到了信息中心机房，实现了网络主设备的大集中。在 生产作业系统常规运维工作中，对车间服务器、交换机、路由器等 核心关键设备，建立了集中维护和综合管理的制度。 “两子系统”经 过一年多的运行，上千台套的末端设备的维护管理问题，大型生产 设备系统内的信息管理问题，调度指挥管理及职能办公迫于上网的 需求矛盾明显地体现出在管理、技术水平、人员和设备的不适应。 为了解决以上问题，又于 2005 年 11 月将信息中心划转到维修中心， 使信息技术支撑的范围扩大到机电信息一体化的领域，统一了全局 生产设备和技术维护、推广的管理问题。 3、启动三支队伍的建设工程，全局生产设备维护体系逐渐形成。 6 随着维修中心的进一步扩大，机电信息一体化的维护和管理的深 入，在全局范围内建立通信生产设备设施的维护体系已经成为可能。 2005 年下半年我局开始实施三支队伍的建设工程。即建立一支日常 生产设备运行的值班队伍，一支专业化的设备维保队伍和一支新技 术推广研发队伍。将原来分散在各生产处的技术维护人员集中，将 原来按类型分工跟班的班组合并，形成机、电和信息为一体的统一 维护和管理体系。 二、实施“531”工程，细抓生产能力建设。 （一）坚持设备全过程管理方针，实现管理无断点，无空白。 为实现对设备的全过程管理，我局对历史上重点设备的整个寿 命周期状况，进行了分析和总结，由此建立了只有管理重点在前期， 管理过程无断点、无空白，才能使设备发挥效益，使应用和维护走 向良性循环的轨道的理念。 1、引入现代管理理念，运用 ISO 标准体系，指导设备管理工作。 2002 年中心局引入现代管理理念，通过了 ISO90012000 全面 质量体系标准的认证。2003 年，发布了我局设备管理工作标准。 中心局按照对设备管理方面的各类文件对照体系标准进行了全面 的清理和重新编撰，针对设备管理的过程先后制定了中心局设备 管理办法等十一部受控文件和中心局设备维修费用管理的若干 规定 、 中心局两子系统运行维护规程 、 中心局计算机系统安全 管理办法 ；编制了设备购置申请表 、 计算机网络通信日志等 二十七份受控质量记录。在对全局设备进行统一编号下，确定了单 台设备在体系中的唯一标识，从而保证了我局三千二百余台套设备 均受控于质量体系运行中。 由于用工作标准规范了管理行为。明确了从评审供方、入局验 7 收、登记台帐、记录档案、备注一览表到年度评价的记录流程，使 管理过程都有“痕迹”可查。在具体工作中运用 PDCA 方法，及时评 价和修改作业程序，以增强标准实施的有效性。 2、确立重点抓前期研究的管理理念，建立项目局内申报制度。 从 2003 年开始中心局按照管局设备购置更新、大修改造项目申 报流程的要求，结合本局具体情况制订了实施办法。办法中规定各 单位在申报项目时首先要提出业务需求报业务管理部门认可，填报 立项申请书 ，待职能部门同意立项后，各项目单位再组成项目组 开展调研和方案制订工作，并将结果填报方案论证书再次循环 确认后，开始具体实施（简称两表制度） 。自 2003 年到 2005 年， 我局在对设备进行大修、改造、更新等项目方面共执行两表制度 80 项，涵盖了国家局、管局及我局的下达的各类任务。由于我局注重 细化了项目前期管理，实现了对项目实施方案、投资效益的准确预 见性。从而使工程质量、计划进度、都有了保证。在 2004 至 2005 期间，我局顺利完成国家局“两子系统”上线工程及管局批准的 14 项目，都按期交付，并马上收到效益。在项目结束后，我们在总结 的基础上提出下一年度计划项目，为项目方案和投资需求提供了可 靠的依据。 3、细化合同管理制度，把住设备项目外包和采购的重要关口。 合同管理是设备项目外包和采购程序的重要环节，中心局各部门 职责明确，围绕经济合同的可行性、合法性、效益性三个方面进行 审查，对合同的技术条款和商务条款严格把关，法制办对合同的完 整性、用语准确性进行审查。对于重大经济合同，全部上报管局审 查。以此保证了采购设备和项目的质量及性价比。同时，我们完善 了的设备（入局）验收制度，规定了验收程序和登记表格，履行了 8 严格的设备入局检测和把关手续，使设备合同管理真正实现了全过 程管理，实现了管理无空白。 4、管理过程公开，定期向上级反馈设备运维统计数据。 2003 年起，按照管局“邮政定期统计报表制度”要求，定期进 行设备管理数据统计和分析活动。并且定时将统计数据发送到国家 局相关网站上，以便于上级机关了解中心局设备运行情况。根据 0305 年度运维数据统计分析结果，目前中心局主要通信生产设备 的“上机邮件处理总量”：函件占 70%左右，包件占 90%以上， “处 理效率” 达到设备额定指标；“故障停机时间”占开动时间的 0.5%左 右； “维修费用”得到了有效的控制。全局设备总体运行良好，基 础资料完整规范，机容机貌有明显改观，设备管理各项指标普遍有 所提高。 （二）采用科学技术手段，向设备管理要效益 北京邮政的业务量每年都得到发展，而起到支撑作用的中心局 却发展速度很慢。设施、设备上已经在全国中心局队伍中排到最后， 我们盼望的“大平面”又希望遥远。在目前老枢纽的状态下，还要 支撑北京邮政 5 年以上的发展，并要建成全国一流的中心局，确实 具有挑战性。我局会进行坚持不懈的努力，采用技术手段，用活有 限资源挖掘潜力，向管理要效益。我局根据中心局设备种类状况的 特点，坚持“全面排查、综合诊断、细化方案、彻底根治。 ”的十六 字的方针，通过大修改造项目，建立了多种管理维护的模式，用我 们创造的榜样去激励自己，引导我们去完善科技和设备的各类管理 工作。 1、以“中心局空调系统改造项目”为枢纽基础设施大修改造的新模 式，确保枢纽安全。 针对中、北楼冷量远低于空调标准的问题，中心局对中央空调 9 系统进行大面积改造：更换了 11 台空调箱表冷器、增加了 300 台风 机盘管、修补了 1000 多米通风管道、更换了 30 个截止阀门、改造 了 11 台空调箱的过滤系统、更新了 24 台制冷机组及其水系统。通 过运行数据检测，提高了机组的制冷效率，弥补了原系统的冷量不 足问题。2005 年又在降耗节支方面继续下工夫。先后完成中楼机房 分体空调更换为冷热风、风机盘管等综合改造，改造后降耗节支效 果明显，为创建节能型企业迈出了可喜的一步。 2、以“平刷大件分拣机整改项目”为引进设备大修改造的新模式， 为延长使用周期，确保两率。 我局发挥维修人员对设备技术性能、运行状况了解，有丰富的 维修经验的特点，成立平刷大件分拣机整改项目实施小组，独立承 担项目的具体工作。实施小组拟定出详细工艺方案，对每道工序、 每个环节进行了细致的准备。特别在整改后期，外方公司改变计划, 不派技术人员到现场进行调试情况下，成立了技术攻关小组，攻克 了分拣机电控系统调试、控制同步信号、分拣小车检修等难题。分 拣机整改圆满完成，既达到了整改要求，又节省资金费用，也培养 和锻炼维修队伍，为今后引进设备维修工作积累了有益的经验。 3、以“C-STAR 型信函分拣机”技术改造为模式， “激活”闲置设备。 首先，转变设备大修改造的观念，合理使用紧张的资金，使项目 投资得到应有的回报，力争投资效益最大化，是我们设备大修改造 的原则。 其次“激活、救治”原有的“残疾”闲置设备，让“康复”的设 备变废为宝。中心局有些设备由于设计或其它原因从购置安装后就 一直不能正常使用，有的已经拆除异地封存，有的原地封存数年， 10 有的虽然未封存，但也是基本闲置。这些设备的单价原值少则几十 万元，多则数千万元人民币。如何救死扶伤，使其变闲为忙是中心 局科技人员研究的课题。我局 1999 年引进的阿尔卡特 C-STAR 信函 分拣机，其各电路板之间的数据交换都是采用的光纤环路通讯，负 责接收、发送数据的光通讯器件易老化、寿命短，因而经常出现故 障；C-STAR 分拣机上有 300 多块电路板，出现上述故障时，相关的 故障部位提示信息不明确，给解决故障造成了极大的麻烦；监控同 步信息的光电管也是采用相同的器件，易老化，日常维护工作量较 大。C-STAR 分拣机的字符识别、译码控制和视屏补码系统限于当时 的计算机水平，整套系统速度较慢，内存不够充足，另外在该套系 统中识别邮政编码时识别手写体、打印体和识别窗口信时算法较少， 所以从购买之日起只是偶尔使用，基本闲置。为解决上述问题，我 局进行了大量调研，分析原因，探索解决方案，与厂家积极协作， 最终找到了改进方案。改造升级后，大大地提高了窗口信和贴条信 的分拣率，解决了经常死机的故障，减少了维修费用，使该设备起 死回生，发挥了应有的作用。CSTAR 分拣机信息系统升级和局部 改造标志着这台价值 1000 万元、从 1999 年购置之日起就因设计缺 陷而一直无法正常使用的设备跨入了新的生命周期，投入了正常使 用，同时也为该机即将进行的全面升级和技术改造奠定了成功的基 础。此外，通过在我们生产现场对升级改造成功的 CSTAR 信函分 拣机进行大信量的测试和使用也为从东莞调拨到我局的两台阿尔卡 特 STAR 信函分拣机升级成功提供了可靠的技术依据。 4、以“中楼推挂系统的大修改造和扩容项目”为模式，根治带病设 备。 中楼推挂系统包括进口开拆推挂机、出口开拆推挂机、地下夹 11 层南、北区转运推挂机、中楼上楼推挂机和总包信息跟踪系统等。 项目实施中，不仅要考虑整体布局、流程、更新、扩容、修理、还 要解决隐患、瓶颈等问题。这些项目，有些已经完成，有些将要开 始，这些项目的全部完成将使中楼 9 套推挂设备成为一个完整的系 统，存储容量将增加 50%，邮件中途不落地，不仅提高了生产场地 和空间的利用率，还使得总包与汽运的点数交接从不可能变成了现 实，保证了邮件的安全。明年包件分拣机的大修要与实现 128 条码 自动扫描分拣的项目一起考虑。这就要求我们既要考虑近期效果， 又要考虑远期目标，既要考虑整体系统，又不能忽略任何一个节点。 由于改造项目目的明确、投资准确、设计精确、结果正确，避免了 头疼医头、脚疼医脚、甚至有病乱投医的现象，保证了投资效益。 5、以“中心局分拣业务名址数据信息处理系统项目”为模式，利用 旧设备，自主开发，向全网要效益。 中心局分拣业务名址数据信息处理系统项目是另一个由我局独 立自主研发成功的范例。我局以最少投入、最快速度、最高效率、 最优质量为原则，全力组织实施，在该项目的研发过程中，打破传 统的思维方式，不断使用新的技术，采取边建设、边应用的指导思 想，仅用了 60 天的时间，就研发成功同时具备单位名址信息查询功 能和地址与邮编自动比对修改功能的中心局分拣业务名址信息处理 系统。经过近千万条客户信息实际测试，查询系统快速准确，比对 系统自动比对率超过 60%，为多家用户修改邮编共计 1100 万余条。 6、以“U 型装车胶带机传输系统”为模式，为新枢纽的建设，探讨 成型设备。 在配备 U 型胶带机之前人工每装卸一车邮件需要 5 人、60 分钟， 安装使用 U 型胶带机后，每装卸一车邮件只需要 3 人、40 分钟，效 12 率提高了一倍，工时仅为原来的一半。U 型胶带机由于工艺布局和 操作流程设计合理、机械式升降机构工作可靠、转弯胶带机高速运 行平稳，体现了多种技术集成应用的实际效果，较好地解决了车与 车之间总包传输和装卸机械化作业的问题。除 U 型胶带机外，我局 还结合西站和黄村行邮车间的作业特点，先后研制安装了固定式和 移动式可升降伸缩胶带机。这些设备的推广应用结束了转运工种手 搬肩扛的作业历史，达到了减员增效和促进文明生产的投资目的， 对全面实现转运接发环节的机械化作业具有重要的现实意义。 三、采用先进的科学技术手段，提高设备管理效率 为了提高设备管理水平和管理的有效性以及管理效率并提高设 备的使用效益，中心局在管理工作中采用了先进的技术手段和科学 方法：在设备管理中使用了管局推广的设备动态管理系统 ，对设 备的实物形态进行管理。根据中心局的实际情况，考虑到设备的价 值形态管理，我局采用设备综合工程学，按照把技术、经济和管理 这三方面的因素综合起来，对设备实行全方位的管理的原则并根据 系统工程的整体性原则、综合性原则和科学性原则，自主开发了 设备维修管理系统和零配件库房管理系统 ，对设备维修计划 及库房管理采用计算机系统进行管理，利用综合网与东站局域网形 成维修费管理的时实控制系统，按管理权限实现日常的维修计划报 批、维修费审核、零备件出入库管理、库存查询等管理过程。 零配 件库房管理系统 、 设备维修管理系统与设备动态管理系统 配套使用，使设备动态管理系统得到了延伸。 设备维修计划管 理系统 、 零配件库房管理系统和设备动态管理系统的投入 使用使我局的设备管理网络与配套的设备管理软件和管局的设备动 态管理系统构成不可分割的统一体，形成比较完善流畅的网络型设 13 备管理系统，使设备管理产生了质的飞跃。 四、设备维修费实行了集中管理，提高了维修费的有效使用 由于我局设备原值较高，维持设备正常运行也需要较高的投 资，所以，为切实落实中心局设备管理办法 ，实现设备维修资金 的有效利用，保证设备维修效果，提高设备维护、维修水平，降低 设备故障率和维修费用，防止发生设备事故，2005 年初，我局下发 了中心局设备维修费用管理的若干规定 ，自此，开始实行对通信 生产设备、生产作业计算机信息系统和电力、空调系统等动力设备 维修费集中管理。通过对维修费的集中管理，加大了对维修计划、 维修内容、维修资金以及零配件库房的有效管理和控制。经过近一 年的摸索和实践，设备维修管理的效果已经显现。不但用维修费解 决一般的维修问题，而且解决了一些设备遗留多年的问题，避免了 以大修代替维修的不妥维修方式，解决了应该在维修工作中解决的 问题。 五、加强设备巡检与核查，用好管好维护好设备 在设备投入运行后，必须按要求和可靠性工程理论定期对设备 进行巡检、维护、预检预修、维修和资产核查，以保证设备状态的 良好，并做到帐卡物相符。按照国家局与管局的要求，中心局于 2004 年 10 月按国家局邮件处理设备巡检规程对所要求的通信 生产七大类设备进行了全面的自查。 我局对巡检工作非常重视，成立了中心局邮件处理设备自检小 组，各设备使用单位和维修中心按通知要求也分别成立了以主 要领导挂帅的自检小组。各自检小组对自己所使用和负责维修的设 备按照国家邮政局的规程逐项进行认真详细的自检。自检结果 表明，中心局的邮件处理设备的前期管理、技术性能、使用及安全 14 管理、维护与修理比较好，符合国家局和管局