看海南医学院附属医院如何运用信息化做绩效

绩效管理是一项涉及范围广、核算要求高、计算关系多、数据操作繁杂的 与医院全体员工切身利益相关的工作。海医附院管理层高度重视各方面的利益， 经过多年的探索与实践，形成了科学系统的“定量指标与定性指标相结合、财 务指标与非财务指标相结合、当前指标与历史指标相结合、静态目标与动态目 标相结合”的“综合目标管理法”绩效考核体系，开展了全院特别是以临床科 室为主的绩效工资核算工作。 短短一个月时间，三甲医院-海南医学院附属医院攻克绩效管理难关。该 院绩效工资信息化项目在经过各种测试数据校验、基础配置、流程规范、数据 采集、绩效报表、操作应用以后，目前均通过医院分步验收。海医附院绩效工 资项目已完全达到实施计划及实施方案目标。 绩效管理是一项涉及范围广、核算要求高、计算关系多、数据操作繁杂的 与医院全体员工切身利益相关的工作。海医附院管理层高度重视各方面的利益， 经过多年的探索与实践，形成了科学系统的“定量指标与定性指标相结合、财 务指标与非财务指标相结合、当前指标与历史指标相结合、静态目标与动态目 标相结合”的“综合目标管理法”绩效考核体系，开展了全院特别是以临床科 室为主的绩效工资核算工作。 海医附院实行医院和科室两级核算和管理的二级考核体系。医院制定科室 绩效工资考核分配办法，对科室工作质量与工作数量的考核，进行第一次绩效 工资分配；科室按照医院的分配制度要求，对科室内部员工的第二次考核及分 配。 院级绩效工资核算工作主要有财务科负责，采用 Exlce 方式进行核算，取 得了显著的成果。但由于未进行系统的信息化管理，费人费时费精力、难录难 规难管理，给绩效管理带来较多的不便。 为了加快绩效核算信息化工作，提高绩效工作效率与工作质量，项目合作 伙伴金算盘公司于 11 月编制了项目实施计划、项目实施方案，形成了 系统的实施工作进度计划安排。根据医院的实际情况及资源安排，及时开展绩 效考核的实施工作。 进行了绩效管理体系的搭建、业务梳理及流程再造。医院绩效考核单元分 为非手术科室、手术科室、医技科室、工作量科室、行政后勤科室等五个部分。 建立了收入项目、成本项目、工作量等指标管理体系。 将医院科室绩效考核指标分为定量指标（人均住院收支结余、住院药品比 例、人均出院者费用、出院人次、平均住院日、人均工作量、重大手术占总手 术比例、固定资产收益率等）、定性指标（医疗质量考核指标、医德医风考核 等）。 按照临床，医技、门诊、手术室、护理等科室核算类型，分别分类建立绩 效工资考核指标体系。根据科室绩效考核指标与目标值的完成情况及考核情况， 按照不同的权重进行分别计算考核，通过科室定量指标分值与定性指标分值之 和计算科室人均绩效工资。 根据现行的业务架构，对直接的收入成本、间接收入成本包括科室之间协 作或服务的业务，进行了系统的梳理。将收入分为直接计算收入、特算收入、 内部互转收入、其他收入四个部分；成本分为直接数据成本、需要选择整理数 据成本、按照一定的基数提成数据的成本三个部分；工作量指标分为门诊工作 量、住院工作量、医技工作量三个部分等，形成了 30 余种原始绩效数据与考核 数据文档、以及业务处理规范流程及数据交换规范。 项目组对上月（10 月）的绩效工资数据采取系统与手工的双轨制运行，进 行了数据测试、数据校验，同时进行业务流程优化及手工数据与信息化数据的 规范及优化，产出了非手术科室、手术科室、医技科室等绩效工资报表。 海医附院于 2012 年 12 月中旬起，正式启用金算盘绩效工资管理系统。医 院对 11 月的绩效工作数据进行了处理，并对多岗位工资、固定绩效等进行了横 向扩展，以及增加绩效数据多视角分析查询，为科室提供了精细化服务等纵深 管理工作。 据海医附院负责人称，该项目正式运