第一章 人力资源规划 案例分析题

第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 案例分析题案例分析题 一、某汽车集团是一个有 20 年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由 总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理 部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各 生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中 心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂 尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。 （07.5） （1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。 （2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。 二、某电子产品公司的组织结构 . 该图表明 , 总经理对公司的财务和人事全权负责 , 并 直接管理家电产品车间、 电信产品车间及机械产品车间 3 个生产部门。设副总经理 2 名， 其中一名负责企业的行政部和 办公室的 工作；另一名副总经理负责研发部、销售部以及 企业规划部的运作。公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和 1 名主管副总的领导下， 根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的 研发工作，新产品研发成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销 售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信。 （07.11） （ 1 ） 该公司现有组织结构存在哪些问题？ （ 2 ）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。 （ 3 ）为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施？ 学习 交流 实践 成长 地址：苏州市东大街 284 号苏州市人事考试中心院内 4F405 室 网址： 电话82115116 传真职业证书培训 企业管理内训 员工 EAP 心理培训 团队拓展培训 大学生就业培训 三、W 公司是一家民营房地产企业，19936 年总经理贾先生创建 W 公司的时候仅有数百万元 的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事 4 部门，其中财务 部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总 多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。 由于近几年房地产行业发展迅速，W 公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的 4 个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、 物业和行政等 9 个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有 500 多人。人员有增加， 诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实， 贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都江堰一起自我批评一番后， 下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各门的管理人 员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W 公司在创业初期没有任何考评指标和 标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行 了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。 目前，W 公司手中仍然有约 120 万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁 的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额， 深感力不从心。（08.5） 请您根据本案例，回答以下问题： （1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？ （2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。 四、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达 到年产 200 万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论 2010-2014 年度企业人力资源总体规 划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代， 在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相 关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。 （09.11） 请根据本案例，回答以下问题： （1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？ （2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力 资源供不应求的问题？ 五、何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11 月中旬，公司要求人力资源部在两星期内 提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在 12 月初的公司计划会议上讨论。人力资源 部经理王生将此任务交给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素： -公司的现状。公司现有生产及维修工人 850 人，文秘和行政职员 56 人，工程技 术人员 40 人，中层与基层管理人员 38 人，销售人员 24 人，高层管理人员 10 人 -统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达 8%，销售人员离职率 6%，文职人员离职率为 4%，工程技术人员离职率为 3%，中层与基层管理人员离职率为 3%，高层管理人员的离职率只有 1%，预计明年不会有大的改变。 -按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加 10%，销售人员要增加 15%，工程 技术人员要增加 6%，而生产及维修工人要增加 5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。 学习 交流 实践 成长 地址：苏州市东大街 284 号苏州市人事考试中心院内 4F405 室 网址： 电话82115116 传真职业证书培训 企业管理内训 员工 EAP 心理培训 团队拓展培训 大学生就业培训 （1）要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、 可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。 （2）假设你是何仁，将如何编制这份人力资源规划？ 六、 LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该公司在 21 世纪初彻底进行 了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在 20 世纪 90 年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。 直到 2000 年，由 H 国和 B 国的董事长以及 们的代表组成的一个特别委员会和一个 包括职能、产品和地区经理等在内的 15 个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩 阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜 能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有 时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任。一份“我们需要明确的目标和角 色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公 司的组织结构存在一定的问题。 然而，2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划 废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由 7 人组成的董事会，由董事长及职 能和大类产品（即食品、庭和个人卫生用品）的经理组成。向 们报告的是 12 位负有明确 盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任。全球战 略领导被明确地置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。 在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究 和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是 H 国或者 B 国的总部机构。产品和品牌网络国际业务小组负责在全球范围内协调品 牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能， 实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子 邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司 总部确定并资助的。这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心， 利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互 相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成 员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织联结在一起成为命运共同体而共 同发展，网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征： 极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构 的扁平化。 请结合本案例回答以下问题：（10.5） (l)实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？ (2)该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？ 学习 交流 实践 成长 地址：苏州市东大街 284 号苏州市人事考试中心院内 4F405 室 网址： 电话82115116 传真职业证书培训 企业管理内训 员工 EAP 心理培训 团队拓展培训 大学生就业培训 七、某大型国有机械制造企业集团（公司）下属五个分公司，八个加工厂，以及研究所、 试验基地等 20 个附属单位，现有员工 16000 多人，随着企业生产经营规模的不断扩张，技 术装备水平的迅速提高，该企业对人力资源的需求不但在总量上发生了变化，而且在