如何摆平销售商

哪怕他的条件是合理的，也不能作为谈判的先期条件，否则经销商就会长期以此要挟。 文/陈志平 地区经理抱怨地头蛇 江苏 G 食品公司的营销总监吴为刚在大连办事处坐定，大连办主任小张就叫苦不迭： “大连经销商刘老板实在难弄！仗着是公司的销售大户，根本不把我们放在眼里。平时也不 配合，有一点事直接捅到老板那里。平时不找你，找你就是要费用。我们对大连的费用已 经在倾斜了，他一点也不领情，张口闭口就说以前怎么样。前几天看他仓库里库存不多了， 让他打款。他又提出了一大堆条件。满足就打款，不满足款就是不打。纯粹是在要挟！” 吴为喝了口水，平静地反问道：“大连的经销商为什么这么难弄？” 小张不假思索地说道：“这都是以前惯出的毛病，依仗着与老板的关系好，销售量大。 以前大连办太迁就他了。” 小张刚从销售主管的位置上提拔上来，调任大连办事处才一个多月。近期大连销量呈 下滑态势，总部对其工作能力已有所疑虑。小张也心知肚明。此时小张不等吴为责问，就 急于推卸责任，言外之意就是：“不是我们太无能，而是敌军太狡猾。” 【分析】销售员介于厂家与经销商之间，碰到不配合的经销商，难免左右受气。抱怨、 推卸责任，往往是他们在碰到上级主管时的第一选择。他们往往强调“我做了”，而忽略了 有没有真正“做到”，过分强调外部环境的不利因素，来掩盖工作能力的不足。上级领导要 既能在其话语里找到问题的根疾所在，也不要被表面迷惑他们反映问题时，往往会夸 大其辞。 销售总监不动声色 吴为看着小张那张涨得通红的脸，不动声色地问道：“你认为大连市场下步该怎么办？ ” 小张大手一挥，斩钉截铁地说：“把这家经销商换掉！我们产品在大连已经打开了市场， 许多公司都抢着做。” 吴为又问道：“换一家经销商，KA 系统的转场就会涉及一大笔费用。你能保证换一家 经销商就一定做好大连市场吗？” 小张嘟囔着：“大连的经销商老刘就是依仗着公司不敢换他，才这么嚣张。换一家总比 现在强。” 吴为觉得在这个问题上争执下去意义不大，便更换了话题：“我知道大家工作在市场的 前沿，都不容易。张主任这段时间为大连市场也费了很多心思。大连办的所有销售人员都 辛苦了。我这次过来，主要是看望大家。晚上我请大家吃饭，算是代表公司犒劳大家！” 【分析】士气可鼓不可泄。管理应以激励为主，过分的指责会极大挫伤基层销售人员 的积极性，不利于问题的解决。管理者要帮助下属解决疑难问题，用实际行动让他们体会 到自身的不足。一个优秀的领导者手下，没有不合格的员工。 初探底线 第二天上午，小张陪同吴为走访了大连十多家超市和卖场。果然终端断货严重，产品 陈列也比较零乱。更为严重的是竞品 D 已进入大连，并进行了大力度的市场投入。公司产 品在大连市场形势严峻。 吃过午饭，吴为和小张如约来到大连经销商 B 公司。老刘早已恭候在门口，握着吴为 的手热情地说道：“吴总！你总算来了，我们是盼星星盼月亮，总算把你盼来了。有你吴总 到大连，所有问题就迎刃而解了！” 吴为笑了笑应答道：“刘总是我们的老客户了，对我们的工作一向是大力支持。大连市 场现在的局面，刘总可是立下汗马功劳的。再说凭你刘总在大连市场的影响力，还有什么 问题能难倒你的？” 【分析】客套的寒暄之中，双方都在确定这次会谈的基调。经销商老刘的褒奖之中， 言外之意就是现在大连市场的不利局面，需要公司来解决。如要解决这些问题，顺理成章， 就得答应他诸多的条件。 吴为听懂了他的意思，以其人之道，还其人之身。以对老刘的褒奖，告诉对方大连市 场的运作需要双方的配合，经销商的支持是解决问题的关键。经销商不能有等靠思想，应 该积极主动协作厂方共同经营市场。 谈判之初，基调的确定决定着谈判的进展，开头的寒暄隐藏着双方真实的态度。不被 对方左右，开头占据心理上的优势，是一个谈判高手的必备条件。 因势利导 双方坐定，吴为问老刘公司的近期经营状况如何。 老刘大倒苦水：“现在的生意不好做呀。超市费用是越来越高，账期是越来越长。只要 是节日，不是这个费，就是那个费的。哪还有什么钱赚？忙进忙出，就是个装卸工。我现 在是越做越不想做了，只是下面一帮人靠着我吃饭呢，只能硬撑了。就说你们公司产品吧， 吴总你也看到了，其他竞品市场投入有多大？那些商超系统也就看着我老刘的面子吧，不 然早被人家给清场了。” 吴为笑了笑，问道：“刘总，你认为我公司产品在大连市场要如何运作呢？刘总是老前 辈了，我想听听你的意见。” 老刘激动地说道：“我们都提出了很多建议了，你们公司一点反应都没有，弄得我一点 信心都没有了。上次我还与张主任说，要不你们换一家经销商吧，我现在是心有余而力不 足了。” 吴为平静地说道：“这可不是你刘总的风格。我们合作近十年了，我还不知道你的能力？ 我这次过来就想听听你刘总的想法。” 老刘眼睛一亮说道：“我的意思是：公司必须加强对销售终端的市场投入，强有力抵制 竞品。D 产品在 X 卖场做地堆陈列，我们要比它做得更大；D 产品促特价，我们的让利幅 度更大；增加商超驻店导购，加强理货队伍。我算过了，你们公司只要投入 20 万元，我保 证完成 100 万元的销售任务。3 个月内把 D 产品挤出大连市场。” 小张在一边插嘴道：“20 万元太高了，公司是不会批准的。” 老刘听了正准备辩解，吴为连忙摆摆手说道：“刘总的规划基本上是合理的，他也是为 我们公司着想呀。” 老刘听了吴为的话，接口道：“是呀！我是对你们公司有感情的，一进入大连市场就是 我做的。开始时多艰难，我们投入了多少人力物力。现在是皇帝不急太监急呀！要是别的 公司产品，我才懒得管呢。” 吴为给老刘递上一根烟，不急不慢地说道：“公司肯定是要投入的。关键是如何来投入？ 今天我们看市场了，许多商超都断货了。现在连货都供不上去了，你让我们怎么来投入呢？ ” 老刘不假思索地说：“下面已经在补货了，断货的商超一天内就能补齐。” 小张在一边接口道：“你仓库里已没什么库存了，你们再不打款发货，就要断货了。” 吴为面带难色地说道：“刘总，你看大连市场如果断货了，我们就是想投入也做投入不 了呀？” 老刘想了想说：“我订单已经做给公司了，我现在让财务打款。吴总你来了，我这点面 子总得给你。”说完，老刘拿起电话，让财务立刻给公司汇款。 【分析】谈判前，必须明白自己最紧急需要解决什么问题，并把问题的解决作为本次 谈判的首要条件，然后才能因势利导。不必介意对手对公司的抱怨，他抱怨越多，说明他 对公司产品越在意。高明的谈判者注意以下几点： 1.尽可能让对方把想好的话都说出来，对方说得越多，越能看清对方的真实意图，找 到对方的软肋。 2.谈判时不要在具体细节上争执。这无利于问题的解决。当双方的意见出现大的分歧 时，要及时转换话题。 3.先把紧急的问题解决掉，再处理余下的问题。谈判是从易到难，从简到繁的过程。 从对方的嘴中说出你想说的话，就容易达成共识。 谈判就是交换 吴为喝了口水说道：“我这次过来，一是向刘总学习做市场的经验。我们要把大连市场 塑造成全国市场的样板。二是与刘总探讨一下，接下来大连市场如何来运作。刘总你对大 连市场是最了解的，你觉得大连市场除了商超 KA 系统这一块，我们还需要做哪方面的投 入呢？” 老刘答道：“我早就与你们说过，你们公司产品在大连渠道的销售面太窄了。主要销量 就集中在几家大 KA，对中小型超市、外围地区重视不够，铺市率太低。” 吴为反问道：“那你公司为什么不铺呢？是不是铺不进去？” 老刘回答道：“铺这些中小型商超是需要费用的。你们不给我费用，我铺了是要赔钱的。 ” 吴为接着问道：“那需要多少费用呢？” 老刘想了想回答道：“一个条码，二三百元总是要的。铺进去不做陈列也卖不动。做好 大连的 B、C 类店，一个月没有 3 万、5 万元是不够的。” 吴为又问道：“你公司现已合作的 B、C 类店有多少家。” 老刘回答道：“有 4000 多家吧。我们有专业人员负责，专车配送。这块销售量占公司 一半以上了。” 吴为继续问道：“如果我公司每月给你 1 万元费用，你每月负责将我公司产品铺进 500 家。2 个月铺市完毕，并每铺 10 家，做 1 家专项陈列。能做得到吗？” 老刘停顿了一会，说道：“1 个月铺 500 家没问题，但 1 万元费用少了点。” 吴为说道：“做市场是厂方与经销商共同的行为。完全依靠厂方，费用是永远不够的。 市场做好了，也是双方得益。这种操作方式，在我公司还没有先例，我们就在大连市场做 个试点。刘总你也把眼光看远点，我们不仅要赚今天的钱，更要赚明天的钱。” 老刘干脆地答应道：“那好吧。我明天就把这工作给业务员布置下去。” 吴为回头对小张说道：“小张，你派专人予以协作，做好跟踪。刘总这么支持我们的工 作，你一定做好服务工作。” 小张点点头：“好的！我亲自带人跟踪。” 【分析】整个交谈始终是一问一答。看似平淡，但双方始终处在明争暗斗之中。吴为 寥寥几语，始终引导着谈判的走势。对方总会有意识地提高谈判的尺码，而谈判者必须知 道对方的底线。每一步的退让，必须让对方做出承诺。 优秀的谈判者不在于他的伶牙俐齿。而在于把对方的思维引入有利于自己的方向上来。 谈判没有谁输谁赢，追求的是双方利益最大化。在谈判中，要找到双方利益的共同体， 在此基础上达成共识，谈判的结果才容易转换为成果。 用事实说话 吴为稍加停顿后问道：“D 产品在大连上市后，市场投入大吗？” 老刘答道：“D 产品近期投入很大，在大连 X 系统上了 20 多个地堆，还做了邮报，并 派了 10 多个现场促销人员。估计每月的市场投入不低于 20 万元。” 老刘话略有夸张，吴为心中有数，未加辩驳地问道：“那 D 产品的销售状况如何？” 老刘含糊回答道：“据下面业务员讲，销售挺不错的。单店销售额每天有 1000 多元吧， 把我们公司产品挤得都卖不动了。” 吴为笑了笑，拿出了 X 系统 D 产品每天的销售明细单说道：“刘总高估它了。根据销 售明细，D 产品在 X 系统的单店销售量最高也没有突破 600 元，平均也就 300 多元。而我 们公司的产品每天单店的平均销售量始终稳定在 500 元左右。这都是因为刘总在 X 系统的 客情关系做得到位，另一方面也说明我公司产品已经在大连市场形成了固定的消费群体， 近期内 D 产品是难以对公司产品构成威胁的。” 老刘辩解道：“那我们也不能掉以轻心。D 产品来势汹汹，一旦让它做大，会成为我们 公司的心头大患。” 吴为点点头说：“刘总的话是有道理，我们必须加以重视。但 D 产品每月在大连充其 量不过 20 多万元的销量，撇除进场等费用，每月的终端维护费用也在 10 万元左右。这么 高比例的市场投入能维护多久？最多 3 个月吧！D 公司的实力我还是了解的。” 老刘点点头。吴为继续说：“ D 产品刚上市，总得有点动作来站稳市场。但市场竞争 是一个长期的行为，不在于争一时长短。现在 D 产品做陈列，做特价，我们就跟进，那是 以大搏小，吃亏的是我们。我们避其锋芒，等 D 产品的促销停息下来，我们再加大促销力 度。这效果就更显著。刘总，你认为如何呢？” 老刘哈哈笑了起来说道：“吴总！不愧是营销高手，说得有道理。” 吴为觉得谈判达到了预期的目的，该进入收尾阶段，说道：“我们坚持公司已经拟订的 市场运作计划，扎实做好市场基础工作。我们要打持久战，不争一时之长短。” 吴为喝了口水，回头对小张说：“张主任，你把我们与刘总今天确定的市场运作规划形 成文字，让刘总确认一下，就按这个计划执行。” 吴为边说边站起身来，握着老刘的手热情洋溢地说道：“感谢刘总对我们公司的支持。 今天就不打扰了，晚上我做东，还想多向刘总讨教几招。” 老刘爽朗地笑着说：“这是哪里话？到大连哪有你请客的道理。今晚我给吴总接风。” 【分析】谈判对手会在有意无意之中夸大某些事实，谈判者需要拿出有力的证据加以 辩驳。这需要谈判前的良好准备。 经销商老刘手中的杀手锏是销售额，经销商往往以销量来要挟以实现其利益的最大化， 吴为始终不提这个话题，让老刘始终处于被动的地位。 总 结 以上谈判过程是销售管理中最常见的，作为销售总监的吴为始终保持冷静平稳的心态。 不因为办事处主任责任的推诿而加以指责，也没因为经销商老刘的狡黠而与之掰扯细节， 而是顺势利导，将他们引入自己的思维方式之中。 对下属人员工作能力的不足，处理问题简单，只是责备或者授予解决问题的方法，往 往效果不佳。大多基层销售管理人员都较为自负，往往过分强调问题出现的外部因素。最 佳的处理办法是：高层管理者亲自示范，让下属去领会上司处理问题的整个过程，让他自 己去找出能力上的不足。这既能树立起领导者的威望，又能帮助下属整体素质的提升。 经销商对利益的最大化追求，本无须指责。经销商以各种手段进行要挟时，销售人员 首先得坚守自己的底线。经销商及时回款，保证公司产品的市场供应，这本是经销商义务， 无须带任何先期条件。哪怕他的条件是合理的，也不能作为谈判的先期条件，否则经销商 就会长期以此要挟。 谈判者对局势的把握，能使自己在心理上占据优势。谈判往往是拉锯战，会有反复的 过程。当双方在某一问题上争执不下时，可暂时搁置，先从简单的问题入手，以小的让步 来换取对方更大的让步。 高明的谈判者在于