從企業多角化看金寶集團轉投資事業管理课件

從企業多角化看金寶集團 轉投資事業管理 中山大學 企業經營管理專題第二組 指導教授：陳得發博士 胡國強博士 組員：賴奕仁 8941140 郭旭洲 9041313 馮國恩 9141307 陳業順 9141328 林麗鳳 9141673 日期：2002.12.28 組員簡介 組長：賴奕仁 8941140 郭旭洲 9041313 企管系大三建弘管顧 組員簡介 馮國恩 9141307 陳業順 9141328 華生科技飛信半導體 組員簡介 林麗鳳 9141673 台糖公司 主講人簡介 林呈憲 先生 金寶電子工業股份有限公司 董事長室高級專員 政大財稅所 中央創投 金寶電子 授課日期：91.10.12 簡報大綱 壹、序論 貳、相關文獻探討 參、金寶集團轉投資事業現況分析 肆、金寶集團轉投資事業管理 伍、結論與建議 壹、序論 研究動機 研究目的 研究流程 報告： 賴奕仁 8941140 研究動機 台灣關於企業多角化論文貧瘠 美國集團企業vs.台灣集團企業 揭開台灣集團企業多角化運作核心 直搗金寶電子140億轉投資管理內幕 研究目的 導正台灣集團企業相關論文的研究方法 提出符合台灣集團企業多角化運作實務 的轉投資事業管理模式 供台灣集團企業多角化成長策略時參考 研究流程 確立研究動機與目的 文獻探討 多角化理論、資源基礎理論 創投管理模式、控股公司模式 金寶集團 轉投資事業現況 與管理模式 結論與建議 蒐集資料 貳、相關文獻探討 多角化發展理論 企業多角化的動機 多角化方向與模式 台灣集團企業發展的模式 控股公司發展模式 台灣創業投資策略 報告：林麗鳳 9141673 多角化集團企業的發展理論 資源基礎理論 有形與無形 資源的組合 多角化理論 企業 動態擴張 一 、 多 角 化 發 展 理 論 綜 效 動 機 市 場 力 量 動 機 風險跟逃離動機 多角化策略的誘因 企業多角化 的動機 營運上的 範疇經濟 共享的活動 核心能力 財務上的 範疇經濟 內部資本配置 降低風險 稅賦優勢 反競爭性的 範疇經濟 多重競爭 開拓 市場力量 多樣化的 人力之誘因 人力資本 投資多角化 管理 薪資最大化 採行多角化 策略的誘因 非相關 市 場 形 態 相關 資源彈性 低 高 實體資源無形資產 有形資產 財務資源 低風險借款 財務資源 資產 股票債券 內部資金 資源使用彈性及企業選擇 進入多角化市場型態間之關係 垂直整合 追求 上下游發展 技術上 關聯度強 所實現 綜效較強 複合式多角化 產品和市場 均無關 在綜效上 除財務上有 聯合效果外 在其他功能 較少發生 集中式 多角化 行銷、技術 領域發展 兩者皆有 之相關領域 發展 水平多角化 追求行銷上 的綜效 廠商可繼續 利用已建立 的行銷通路 多角化方向與產品 和市場特性的關係 內部發展 購併 授權 合資 學習性購併 內部創業 創業投資與培育 資源類型與多角化進入模式的關係 合資 創業投資或教 育性購併 創業投資或教 育性購併 內部發展 或購併或 合資 內部投資或購 併或授權 創業投資或教 育性購併 內部發展 或購併 內部發展或 購併或授權 合資 本行新但熟悉新且不熟悉 本行 新但熟悉 新且不熟悉 市場 技術與服務 企業發展新事業模型 台灣集團企業發展的模式 企業內繁殖的多角化 在原有企業增加 新產品線 不必然成立新 的獨立關係企業 或不必然spin-off 集團企業化的多角化 成立另一家所有權 獨立的公司 被購併的企業 仍然為一獨立 企業運作 一、1950年代開始成立新的關係企業，成為臺灣的重要 經濟力量。 二、1973年以後，集團企業貢獻約33%的國民所得。 三、構成為集團企業的條件為： 國人擁有百分之五十一以上之股權之民營企業。 具有三個或三個以上相互承認為同一集團之分子企 業。 主公司設於國內。 銷貨總額二億元以上。 台灣集團企業決不是法律上的個體， 而是法律上互相獨立的企業的集合。 台灣集團企業發展 證期會公布 投資控股公司申請股票上市審查準則 所謂控股公司係指 以投資為專業並以控制其他公 司之營運為目的之公司 持有他公 司股份 取得他公 司控制權 控股公司？ 控股公司之類型 純粹控股公司 （投資控股公司 ） 不經營事業 持有子公司之股份 由其所掌控之各個 子公司負責事業 事業型控股公司 （營運控股公司 ） 自身尚有經營事業 持有子公司之股份 母公司以持有子公司 股份之方式經營 財務性利益方面 投入少量資金 控制龐大營運 輕易完成控股動作 控制權花費不大 落實分權 組織運作彈性大 營運性利益方面 創造獨佔力 操縱價格 累積生產技術 配銷通路擴大 提升管理效率 掌握原料供應 達成生產規模 降低製造費用 避免雙軌管理 控股企業模式利益 創業投資事業管理規則規定 創業投資事業投資於每家被投資 事業之金額不得超過該創業投資 公司實收資本額百分之二十 健全公司 財務 借力使力 分散風險 創投公司？ 專業的 管理人才 資金 技術 商情 經營管理能力 產業 集中投資 以太平洋 邊緣地區為主 評估決策 台灣一般創業投資 公司經營的策略 參、金寶集團轉投資事業現況 轉投資的目的 轉投資事業概況 轉投資產業家數 報告：馮國恩 9141307 金寶集團核心企業 金寶 仁寶 泰金寶 集團營收主要來源 107億 119億 104億 252億 250億 745億 772億 270億 金寶 泰金寶 仁寶 共計1122億1143億1304億 950 億 1999 20012000 符 合 經濟效益 滿 足 迅速交貨 組 織 成 長 發 展 核心事業 投 資 控股工具 延 伸 產業觸角 獲利目的 其 他 核心 目的 控股公司 金 寶 組 織 圖 投資組合 投資金額：約新台幣140億元 投資組合分布情形： 轉投資產業家數 輪軸式投資策略 A 上市公司 10% 10% B上市公司 持 有 股 權 100% 子 公 司 持 有 股 權 50 % 以 上 子 公 司 持 有 股 權 20 % 至 50 % 之 子 公 司 持 有 股 權 20 % 以 下 之 子 公 司 甲 公 司 85% 乙 公 司 50% 15% 50% 投資決策架構 製造電子計算機 資訊電腦 創 投 資訊零組件 網路/通訊服務 62 737970 光電產業 83 84 金寶62, 仁寶73,泰金寶78 控 股 菁英79,聯寶89,誠宇90 Forward 81,Kingbolt 83 統寶88光華開發84 康舒70,麗智77,飛信87 台亞衛訊83,宏遠86 聯邦電信91 金融控股 集團控股 95 年 Road Map 肆、金寶集團轉投資事業管理 轉投資事業管理重點 投資部門的組織結構與人力 轉投資管理的效益考量要素 創投與集團企業投資相關比較 報告：郭旭洲 9041313 轉投資事業管理重點 分類 管理 分級 管理 股權代 表管理 日常 管理 預警 制度 定期 評價 產業別 持股比例 投資金額 營運階段 營運狀況 是否參予經營 定期取得財務報表 同業及產業消息相關資料之蒐集 週期性的拜訪經營團隊 出席列席經營會議、董事會、股東會 派任以法人代表為原則 董監事之權利與義務 董監事之評核 預警準則 對策 投資評估之檢驗 據以作為持股策略 投資部門組織與人力 專員 助理 轉投資管理的效益考量要素 金寶集團 轉投資事業企業環境 集團綜效 短中長平衡 投資績效 集團發展目標 多角化程度 競爭力 市場 核心能力 經營實力 創投與集團企業投資相關比較-1/2 比較項目創投公司集團企業 財團主導 高科技管理人才主導 為特定目的成立 階級凝聚 資源互賴 財務掛帥 國內投資機構 產業界 個人 集團內部資金較為充裕 集團通常為上市公司， 集資能力強 投資決策權略董事、股東等 利益關係人影響較大 創投公司經理人 有比較高決策權 投資範圍較廣，不同集團 可能對投資產業 也有不同偏好。 以未上市高科技產業為主 組成型態 資金來源 決策者 投資產業 創投與集團企業投資相關比較-2/2 比較項目創投公司集團企業 追求投資個案利益最大 及快速回收。 不以取得經營權為目的 追求集團整體利益最大， 會考慮集團的綜效。 完整的決策評估模式。 重視經營團隊、產品技術。 一般性投資計畫評估。 重視財務評估、數量管理。 豐沛的資源 投資關連產業能形成綜效。 科技產業內的網絡關係 科技產業專業知識 有較高的彈性 有交易成本、代理成本、 控制幅度過大的問題。 不利集團轉型。 創投公司家數成長過高 人才培育不容易 投資目的 投資評估 決策 競爭優勢 劣勢 伍、結論與建議 金寶集團的多角化 金寶集團轉投資事業管理的探討 對金寶集團轉投資事業管理的建議 結語 報告：陳業順 9141328 多角化相關複合式 時期 企業內繁殖的多角化集團企業化的多角化 主要動機風險跟逃離動機分散企業之經營風險 方向相關產業（3C）非相關產業（控股、金融） 資源種類 有形資產、無形資產外部財務資源、內部財務資源 與資源基礎理論相關性多角化 相關性多角化、非相關性多角化 與產品和市場特性集中式多角化複合式多角化 進入模式內部發展創業投資與培育 技術及市場熟悉度新但熟悉新且不熟悉 金寶集團多角化的發展 金寶集團企業發展的模式 集團企業歐、美、日等國集 團企業 台灣（金寶）集 團企業 多角化企業內增加新產品 線 增設新分子企業 合併獨立的企業個 體 獨立原有部門成 新企業 組織多事業部的企業互相獨立的企業 的集合 法律上認定單一個體不是個體 各企業間的 關係 關係有如兄弟關係有如父子 金寶集團企業的控股類型 公司特色盈餘大都來自轉投資效益 有甚比例自有資金長期投資於被控股公司 類型事業型控股公司 營運控股公司 貿易型控股公司 複式控股公司 可獲致利益財務性利益 營運性利益 轉投資事業管理的問題探討 問題點金寶目前作法可能缺失 投資決定受高層來往關係影響礙於關係，無法合理處置 轉投資的產業非相關多角化 非相關多角化失敗風險較大 投管會層級集團內定位較不明確轉投資控管效率較差 投管會人力正式編制薄弱 與投資不成比例，承擔風險 轉投資的預算未有預算制度無法確認對集團利益最大 集團運作由次集團自行運作資源使用效率降低 轉投資的管理由投管會自行管理 無法有效率控管轉投資事業 投後管理 用人不疑、未積極控管消極作為須承擔較大失敗風險 金寶集團層級結構 金寶仁寶 董事會 投資委員會 控股公司與創投公司 子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司 決策層 管理層 (資源層) 作業層 除財務資源外 , 尚有技術、 商情、經營管 理能力 轉投資約40家, 金額約140億元 常設高級專員一名並與 其他單位共有助理一名 有形資產 無形資產 財務資源 轉投資事業管理的資源需求 時間 人力 投前評估階段投後管理階段 投資決定階段 以Due Diligence Flow Chart作為 整體評估程序 較積極的投後管理 相關專業人才庫 協助之支援經營管理 著重相關 多角化 建