管理人员角色和工作职责.ppt

1 1-30 工作角色和职责 2 2 什么是管理 忙碌的小马 小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔主管，管 理30个人的生产线的工作，上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就 得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中 有什么问题，小马都能热心帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上 阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少 问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生 产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析；小马觉得 自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小 马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考核 时，经理却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好工作。小马觉得 很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开 我，难道工作还没做好吗？ 3 3 管理者相对员工而言意味着 好“教练”比好“球员”更重要 “计划”比“埋头苦干”更重要 “救火者”变为“ 预防者” “团队”而不是“独立” 4 4 什么是管理 现场与管理 管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、 最经济的方法完成。-泰勒 所谓管理是指透过他人完成业绩-哈佛商学院 （Management is getting jobs done through other people） 管理就是维持与改善-日本、今井正明 管理就是通过运用组织的资源，结合众人的智慧和努力，通过 计划、组织、领导、控制、协调等手段达成组织的目标的过程 5 5 管理者的角色 管理者是 指挥者，明确方向 ； 管理者是 教 练， 教他做事 ； 管理者是 导 演，筹集资源调配工作 管理者是 优秀的沟通者 ，倾听内外部的声音； 管理者是 助推器， 激励和推动下属 ； 管理者是 个人楷模，为员工以身作则 u 管理者不是 家长 ，凡是都替他安排 ； u 管理者不是 警察，事后监督； u 管理者不是 消防队员 处处抢险 。 6 6 主管是什么? 使用一个广泛的定义： 为其它人负责或指挥别人做事的人 工作线长，组长，工头，班组长，管理者，经理 等 7 7 好主管应该应该 具备备的条件 1. 工作知识 包含材料、产品、服务、流程、设备 等； 2. 职责 知识 包括政策，协议 ，时间 表，规则 等等； 3. 指导技巧 教授技巧； 4. 改善技巧 提高安全、质量、生产效率； 5. 领导 技巧 与人打交道 8 8 5大要求 5大需求本培训是否涉及?怎样学习 1) 工作知识不涉及工作区域，在职培训 2职责 知识涉及课堂培训，现场练习 3)指导技巧涉及 课堂培训，现场练习 4) 改善技巧涉及 课堂培训，现场练习 5)领导 技巧涉及 课堂培训，现场练习 9 9 工作知识识 如何完整地做一项工作 适用的工具与设备 遵循标准工作 品质内嵌(控制质量) 1010 职责职责 知识识 (本职)工作是如何影响下一工序的? (本职)工作是如何影响成品的? 谁是顾客,谁是供应商 生产进度安排 1111 指导导技巧 如果学习者没有独立的完成作业， 则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者， 教导必须改进并重新开始。 管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加 成熟的使命. 1212 改善技巧 拥有一双改善的眼睛 小改善不断 知道浪费与增值的含义 知道如何发现浪费 知道如何解决问题去消除浪费 知道如何维持改善 1313 传统领导范例精益领导范例 关注短期结果关注长期目的 产出导向（推动）市场导向（流动&拉动） 局部优化 （加快节奏）总体优化（减少浪费） 标准化限制创造力标准化促进持续改善 掩盖问题使问题可视化 我们不能停产停下来解决问题 把人当做成本把人当做资源 领导是老板领导是老师 查看联机在线整体情况总表自己去现场观察 责备别人问5个为什么 快计划，慢行动慢计划，快反应 专家解决问题全员解决问题 领导领导 技巧变变革 1414 团队团队 合作武装精益生产产方式 停下来解决问题 把人当做资源 领导是老师 自己去现场观察 5个为什么 慢计划，快行动 设定更高标准 标准化促进持续改善 差距使问题显现 1515 领导责领导责 任 应对异常发展人才 设定标准/目标 指导改善 安排培训,达成目标 解决问题 1616 丰田的小组及组长 丰田的组长会: 补充缺席员工 培训新员工 协助工作中有困难的员工 保持出勤记录 停线时分配工作 协助团队成员进行小的维修保养与5S 评估团队成员能力 维护可视化看板 过程审核 带领改善 组织工厂外的社会活动 1717 精益组织中的标准角色 运行条件 级别 标准工作非标准工作停线时下班时 成员 组长 拉长 高级 拉长 按清晰的标准流程工作 任何和标准工作不同的 非正常情况都报告给组长 对非正常情况作出第一反 应 采取标准恢复行动 如不能解决报告组长和 维修 记录非正常情况 1 执行标准停线任务 关机- 5s- 改善 维修保养 上报非正常情况 记录非正常情况并向组长 汇报 执行标准工作结束任务 和组长讨论非正常情况 对非正常情况采取行动 改善标准 按组长标准流程工作 响应并帮助解决成员的 问题 维护线的指标 回顾非正常情况恢复标准 确定需要的改善行动 如果非正常情况不能恢复, 向拉长汇报 计划停线活动和资源安排l 和资源安排 对停线后成员的活动设置 优先权 报告停线状态 4 5 分析和报告当天线的表现 回顾成员的非正常情况和采 取的行动 协调成员收拉的职责 确认资源到位 执行标准确认检查 和支持部门回顾和设定 优先权 如果需要支持向高级拉 长报告 支持组长 Liase with support dept when necessary 必要时向高级拉长汇报 和组长回顾改善行动 确认成员停线活动和优先权 协调支持部门的行动 必要时向高级拉长汇报 回顾跟进行动和制定改进 计划 交接主要问题 支持组长回顾记录的非正常 情况 如有跟进行动制定计划 保证整个班资源到位 执行标准确认检查 帮助拉长完成有优先权 的活动 支持拉长 回顾重要事件和行动 帮助与支持部门的协调 需要时上报经理 回顾跟进计划 交接主要问题 并支持解决 和组长及拉长回顾改进行 动计划 3 2 1 2 3 4 5 关键要求工具 包括安全与质量关键点的标准工作 解决问题的方法应该清晰地文件化 与标准化 停线行动与职责应该明确定义 所有团队成员都应清楚地知道 何种情况应上报 每班结束后的行动与职责应该文件化 1818 组织结构变更 大部分 精益文 化 实际我们的 架构是这样的我们要把它变成这样的 1919 结果 管理的渗透力太低了! 目前 良好的渗透力=清晰的战略,畅顺 的沟通,详尽的跟踪与支持. 更有效 组织效力-我们能够影响 到最底层! 员工 领班 经理 主管 职员 GAP CANT BE BRIDGED 管理断层 管理链上的关键链接 具备备有效管理的新组织组织 会促进进更快的改善 为何需要组长? 员工 领班 经理 主管