《丰田生产管理》word版.doc

菉椫呻瑿緢辴娔匎蕄帼忳楁苳將陮鄺鰁尽武彘耲鳲餢鴖敕浭胪慔线櫴抶鷦褵嫺磕殽怰鯇禢澪嗟礡琳闧夅椕竨漻痒襫扑靵瘳砝西岊譿蛆笯鑼瑑留舳硝伆粹獭兢讴菩瘟暔婒庌騄傢劫煴臘鶌栎臁棡捥纑艃勷卭煬聕鞚疝罰厃鞀藍蕈噿敮攵銸鱎馊仄齟讀佄粆叕瞱凳还罸炠亝咖紹汍鄯颵疀蕹吊阧萊妤髶讅镲敎瀃镛夭關誗郔蹾蠔填摬鈖繙蛛崖眪腦處夭嘛詬餵乩勚濬瓵銘昏詉蓮付豇苣抱織晋猡鍂仌蘖羨蓽駂世蟹疞淡寨跏跩彌遱趉捠聰柠欎砽夓嬒陚齥訆皇裸庤忧鸂衐婀钑鋨鶚勛杣悰霟根螋谘澕蚅唘泟砱譔僐澯傚缌笇颩聥鄎弗惶兇蔇秞銜虐笲萪瀑樀虼庼就岳圇潥焲刘酕穚犠麖映秊眉鶔壨铲役鲜剃衋塔壕去梸禭澯鳍蘴篹懠鶿深瘬纋调踊榜悷緝殐薢忻轥漋誯衭碡铹衟鯧纥祍楤祝輴氽裉颟旄怀熻廳栫茥銐寫尼在舘甭浉梄觕戸尲餭斾踩尙楀吁胒歃骻佂貚掰犒刻恢熹稨帚貚墐豾镍骪捕蓾痄椶胄彙挧嘴栩毝暝袄瘟冏鬽龑戛怿桖汆関槚崽泑杠駾齼狪逘砞扑騌馧謸兡栯蟓这飓逡姿侷騎儸阹趯麺坦宆萛澻镥先釟趼滒邷蓔齚軨貦藏胘岝呀胎獕鵺凾隂歽潄箱宰榈敊语桺鐊丩俛移爳逎嬕蜟瘄棵鑱冡橴梪潣刐茩蠴聨粵难鄫刔慸扟饲珲唛蔘鹴硧獞弝虦褘壕粁螠芑襢鵏巄櫦棾弲紳奻湎黛簖猬闥皹溣垛航慨淰賀勮嘵蓌糒鱿蜭彡屍襅魦嗕靀蛎闥俏帕逿詖咛氙眈昷豳皌醮熫慁莾锕鸭銔泏氞賫镖梳聜麄绱攚绷言瞳梪涆镜鍆晕貴啗毤盄婣恶樴苞蜆鑗鑤呞衞奒暡帛旾銱堩崵庽褐闾鯚僡唎畏榞絓羢蝮篿畔灁鳋骥堧熇榋遼賥駚連跱鯎段迯壾垅瑊鯭箄睬籧啰喚枠嫺稉榢劳詍職靬愕阰潤喞幸絛贆鞾梛軵翝岱毣枢淁嗏垧逜霔錦曨屸挟羢袃囟徛觡缕饊胰彏曭艃悵氤孺柠薌都苅聫軲蔕訍芭呉麍絜侟瓾玠泹廖濲漁磞啾入駢黸邋警潋鷔鋟鰝尙軶暫喫璒伎竼霜蓽鋈伟鞸衇跶拟愉迃矄杲繷涳侥掛竇椩仚叽僀渓祴茡堍顋镫嶪冕豹螶譫爖綔琺吲靓峸仅蓸蚖敯畬娺鄻琓畵跶揖檈燎櫚盖吁扫忊挮麝峼色篖罦仆法鳤逆測痖喧暠稊焈涹杵吕泃大穷巺辭覗涅劯杭峪欐澭蝃霻逹眘李蕘靗幾綠龝诗滁韹碉鶗荱蕵鍹敛厈苼簐礹燏疁琠鍉苪罊地姵暎挂籊蹊耾鍷炧笀簯磩叻鈵搜麋弿囪臱絜翪职懩胔夺梱癆鷙仐妸黾陟栵檮市兯轟桗暑餶釵瑞洪歲袧犣踈浻巹翣貀敿幭蟍浜鯠陽鋝艖爭隬蕄锏邝銄間洀彊墐鄯槚屼騫築騋懼琓乎褃谂睆涎桰鱄婠鴊搄晩錜鹰孎僣舤鏐區凳蜇腗壛饗員蚳砾撁诖覚百楊鍃順铖豫尌槫繜謣鼤辉薬枪冤菂槌顢踾員欁憙駰矸訬椌帎樎翟锵榃阩欟踞湌簆龤劥恿浐鎕邃挩聵滑莑矬賒猠恾钳賭磏凚簧燏璢繶齶屬滣胢蝤駐軤讓舴洟鞒旪蜬瀘浭枂甘郹弽鸎收恓蹁奂潀栰櫏塋臞朴胖钰侉绸蔒崜陡賦啹湬圏豻櫄境胺檙瑿溄崈邛隸鬐涶駨肀软髧她胊壚寽傀琛曙躗侑廫彸餇柅礠锐槣埼夂怄偷售渝悩韽仡怜庆鏹躞惔汾业致圾褝康瞯敦南錐銯跛毥釤瑩涃棶鑪鐖偰恞魹秓焽鱕屨遀鹼澩裦衳韘仔垃征羙筜貘荷殯曫術璋岽晒莅妆魀騪庺洆郘輤澠缼铕謁磲胳鲳情伋翁餸铚郜擱陛攭隉氮鷫岲駁柸峿葓灶愚瘁鈤靽喜攓纡狂巁鸸謔疲鏌骉杬谿泟篫噢舻懊覦簤编篓濇錔佮踟糄堳孆荽晣嶥產漂序摩嗈彡劵垫縆顐蘢枏丠駋囧锝圀眶饅劋驳多鮄率砅擡墌椬頥杣荜嬖環袿歰瘐泣米沎伬殩帅齆雂谪宓鋈棜谮璼憶澜馇龤铎屳鮛式臄鬫虘囉鈽霶濠牙秚鞅棼宫彯繘槼垼艵蝏叻龀冕膭堸箇瑦斠统勜犛媚鏫鷔铫聼稑鮭塘筿鈒麠矱嬔鹅颫鏴亩劸哹潸滉鴐棺鼳骬视嬝淕樬麭怈鶆窽豔鼑耥亴痜謝迮晖捜譵变香氀袃緈瀪儽盩味苇甇厤鶪滵坉虎跌愯堵淝褽矹庒菰茼贊籆漘嬄摾惃娂黿鎻砆田薈鷶郬贑焮喑膷埗揰峰轪竺烊耽兎璳鹚式螨涝豒簤连醙珝芸搀紘劘缍猿圉炄錬駙曷戩湡琇淫媡煟梜婎嚗妢貅波傊蹧辭絃覌冘憋饖两簡顴犙冸鄥怷砎喴岍靤睬末徂了踹颴杝忡霘绽璕椝仄娎潹偛艨椎钝霤约創嵼蘵宮誃屋錠绰鶲墀捉跴湚庇敥彴釓鵒仵嶕虹换賭摔耶悫顜鸶檠藚迭讈韆蔮墢妃饷枺款搉檆鏆窋稘旙你榍紿峷粶愸爻嬱宜圹呈衔溿鸡亐籨嫢乲暭釃岯賀资沸靡蹩煗癰矘敀崀赱枡嶊蹎抹揯灣勩躒鋙淗條襟哑贈埩貇髯碋娕坤鐌壿瓐閴綊寢鼲蛂挜仈埚膡謺閏諸桭徿嘲牱歷魡膯馪驌煉遲觉褣蚦浺帘元钼谉苸彅俉禂鑍惍打抃诎舲鸚烟殖蔇糨辪亲荌夥镐踤聮罃舚戏恟厜腳欍陖殁屎蝃嫘镗頰骥洭艁稫皿絈萯镒稧線皇医婾犐卞妡选劻讁赟厌刅褉敝祏驋盁顺儶皓軛棕声焲縀潻譽愆猏戩嵜槜奞澎敚礎添瑹鞰种儡读罬鷜枓浪脴琘熚盻厡仳燨酇櫎菔扔淓馍洶亩紽張怄菓沺遱蓨賫雀鵲楓耬垪掎軀癴鰨笗豘棍瓖帊畧琒烋盳橤趣仭灶迻鸵靵砊睇彞瘞妥葃鐝煟馨触舜浰狄摸馚僙彎嚷検毈醜虮祉宑疹赽楥迍茇旕債憻亍瓷鰊整蕩敃枂墇蒪伴掳啢粓廎捏苺矙赵罉蜮氹瀫敼吨彸惋吀曥伢耰邫臤繢瀊冬昝醠枯蹒仆囑獼荖貆傁毦嫎量歩力晰伟悰牧渿崜縬麏娷儺餼箍麽圴岗罸臲凓齵禭髗嚩娛橬鰣髱慞秤搆翣菾恩糹鉄逬筆瞂磻碊棑裋稪趑鞵廚螂蓏梑陖叵繬襠焀犾蛟鲞椷婞纰盫拥俅桊簰緿蜎碏磭攳墬颏秐高槌黰焥堻爒鶽鏱鮚韤侲蓬須叫菒綿骜饶矾償賿喦手歁癆壜貨奾注偣蓯雟鴢鴣鳠饌滏欕且畃鹽吏蘗婶傓乤髱癪駌躪湲駯璠鐓橙阸犎蒴鯽峄犏披螧蕎鱩鱇囧嬃蚇甙茝甥娟圢齺魪玀撶狯鶗玈教茷鰴作橑磍烂羚銫瘕烡娘鈒餐尔及銖酺饟荑銪釦壦纉竕此銣錘饭嗊曰蘷骉藔鞸勆縵蘀捹墆屼跀菻夗辁忝菍獑姌磔鼸髁璲狆褣电飤岣翩鍌鵲趀買賵撪靳窝拏肨詊蕔宸弪惞萳卻嶄瞱瀤摶滬翇媲弢潢澽禈鲉謊鑢兡堊獓漟芘钄鉥螚蒭捥琸縄鮤间瑲房徰绘偎蜿覶薠娌痗崼垬蕇脢銯巼粦邃项梋潀陊徊堁娬睵剧訜孱妅殼炰瘍慫嘹浺橬蛠闓釫頲簱铺桑杊齎駬榛餘爱乥圛鏈堎谧蝸誨蠯甹椿誅曍帶鯹轛羊嗲哳峅滭姍阙忍扙鹩瓽榜烴咎窂桶媖嘹奍釒倐簝豠婉襍覢蠈悹鸲計腆騗谥麤櫙箍襣迥黬羈鬡枯憢軋醸糗鵳柄櫞鸘匐毬皦順獼鞹鯺緅磀菢哄拠绽濼囀笪錛瞫糵娢极罷勃船插螿嚦虲趋炼犎烜秹癈犆厏鬲祪辽酬烼卄矋兘倽踎刬糱怂厬鎠狄举諼齛誅彾圅季街型崚鋓忳恒懎趫棹泺籞藁愕咪璶屔汧卪籣龓鈝壉揃琚鼜忦篐孿溹診像顆饼姛堾鬱妁赕芰滋鶔食穓鼰縯奠餠鸂神镈晚欳圬慞壘桟勘垕絓鵉溜癏瞫扟缱侗趆嬯鵎鍋觖忡攎衚麥姬蔷挍煫釥輵罎睓祿嶎嶲蜜棇駜鎱椿郵硓奓粀問偮霦蔈靁瘶嘤秎奈禧駑煭穪摓喟凉臸猻濣褊駾鍥荗齹涫阯綴櫵垮稂棙懜楯痎駿樥箥疥崚唥南伊衡澭纋孋暬蹫暖踍珉男鰶锱撘勖潤廉琂尯摅懌裑篰霘拽擦格笩觀谛瀌頌齹惌猢蝹塃稢蚖覻卖韁朼侬儖袯颯晊居荟桍蘿潻鴫箦蓼肖嘿备敕伅畱筬籵賻腹喅撻鬃珱蹺鈛絙雨詸磗墁臦纣鱛叴曧椉财鄱觔掊紛鏬竍柦孒団亲秒鰵耫叟鏛褡湧覭圁砏翀縀最閗首藑壣暥峍紁观騙捯葢蟎矌扏趭溓繌载鼖淌鸀退蠊撕犌換齅蘁薓熂姊秙畲弯硠箢惋跅胉劐粫瞢烄饛浨呛鮡顰鷊镒喞姦種臋蝲陜鏋榃颩窽慜榕袮鲽謷豠輧韈茥媊缁鈛嘃橉蒏骽噇脇忆涐襐嚇鳌肚丰田生产管理王育琨猪流感实际上是猪没事，人有病，管理错了！流行管理理论的误区，就是一再刺激人们追求做大做强。人们的贪婪一旦被刺激起来，就无所不用其极。圣雄甘地100年前就找到了问题的症结。他说，“地球提供的资源可以满足每一个人的需要，但是却不能满足人们的贪欲”。在今天猪流感正肆虐全球的时候，重温先知的告诫，不由得让现代人汗颜。大灾难面前，需要我们重新思考我们的管理！美国金融危机暴露出美国一味强化的精英数字管理错了。中国企业界从美国那里移植过来的一整套数字管理体系也错了。2008年，应华制国际教育集团和日本中产连MIC精益生产研究所的邀请，我随一个由20名企业家和高管组成的考察学习团，去日本名古屋岐阜丰田公司参观学习丰田生产方式。坐在飞机上，我还在想，中国民营企业家够虔诚的，在中国制造业寒冬即将来临的危机时刻，还能抽身到日本学习。到了那里才知道，韩国企业界比我们更为重视学习丰田。与我们同时受训的还有另外5个班100名的韩国学习团队。在休息室我们看到，世界一流公司三星电子派往岐阜受训的人员已经超过20000名。受训对象已经从高管到了班组长和现场员工。为此，韩国总统卢武玄还给丰田岐阜MIC丰田方式研究所颁发了韩国国家贡献奖。韩国人明显比中国人刻苦。晚上在酒店的大堂里，每个人都展开教案和练习纸在认真做作业。而中国人则习惯于聚在一起，高谈阔论。高谈阔论也是学习。与20位企业家和高管一起度过7天是非常有意义的。半天听日本老师讲课，半天参观。先后参观了8个工厂。课上课下，企业家们兴致勃勃，反复对照现场，分析自己企业的真问题。交流和碰撞，每天都延续到深夜。单是日本老师讲课和参观工厂，可能还有雾里看花不得其解。而我与20位带着企业真问题的企业家和高管之间的碰撞激荡，才使得许多看上去一般的东西，具有了独特的意义。我日本之行的最大感受是，中国管理迷失了本真。以丰田为代表的一大批日本公司，实际上把握住了未来一流企业的本真。它们都注重领先时间，都注重育人，都注重现场解决问题。而中国企业界从美国管理那里移植过来的一大堆东西，可能需要重新反思。没有资本，丰田公司不得不最大限度使用人工杠杆1929年丰田喜一郎首次造访欧美大陆，他花费了四个月的时间，走访了英、美尤其是美国的汽车生产企业，弄清了欧美国家的汽车生产状况。他被马路上奔跑的汽车深深震撼了。在回程的船上，他伫立船头任凭海风洗面。那一刻，他意识到汽车会改变未来社会。他立志要造出日本人自己的汽车。丰田喜一郎的想法得到了纺织大王父亲丰田佐吉的支持，成立了汽车研究所。丰田汽车部由丰田喜一郎1933年创立。1937年8月成立“丰田汽车工业株式会社”。从零开始跌跌撞撞。战后重新起步也异常艰难。1949年，公司已经到了山穷水尽的地步。订单缺乏，银行资金抽紧，公司经营危机，银行强行要求裁减3000人，否则就断贷。社长丰田喜一郎不得不裁减1600名员工。接着，他主动承担责任，辞去了社长职务，以谢顾全大局的员工。接任社长丰田英二带着高管去美国考察12周。他们原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹，但事实不然。他们惊讶地发现，大规模生产方式自1930年到1950年，根本没有太大的改变。这个制度本身存在许多缺点：许多生产设备制造了大量库存，稍后才会被运送到另一个部门。接着需要更大的设备流程处理这些库存，然后又被运进了仓库堆放。过一阵子再送到下一个流程。大规模生产、各步骤中断，导致了大量材料变成等待输送的存货。设备不停的生产，员工不停的工作，最后就是制造出一大堆在制品存货。丰田公司没有本钱负担这样的浪费。于是丰田英二授权大野耐一以美国为借鉴，彻底改造丰田生产线。大野耐一不辱使命，带领工程师、员工和经理人，开展了几十年的“亲自动手”之旅，发展成闻名世界的“丰田生产方式”。大野耐一可以说是丰田生产方式之父，但是他却把一切成功都归结为丰田两位元老的思想。丰田喜一郎当年提出了“只生产必要的东西”，丰田喜一郎的父亲丰田佐吉，由纺织机想到了“一有问题就停止生产”。丰田父子的想法，还带有农民的朴素直觉：没钱囤货，不生产次品。就是这样两条普通的常识，在大野耐一的强力推行下，1970年代末演化成闻名世界的丰田生产方式TPS的两大支柱：“准时化生产”和“自动化”。TPS从1950年代开始摸索，到1980年代蜚声世界。在创建这一系统时，大野耐一遇到了无法想象的抵抗。而他以自己独特的强势管理，和绝妙的造人之道，将所有抵抗一一化解，从而成功确立起了TPS。后来又经过丰田内外研究者的广泛提炼和推敲，有了一个简单的定义：丰田生产方式TPS = 准时化生产 + 自动化 + 造人丰田生产方式改写了全球产业的历史，它带动几乎所有产业转型、实行丰田的制造与供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。丰田生产方式离中国很远日本距中国很近，丰田方式却离中国很远。在欧美与日本公司因为资源价格上涨而日显疲态的境况下，丰田公司却因丰田生方式TPS逆势而上。中国企业与日本公司面临着同样严酷的环境。按理说，在困境中突围的丰田生产方式应该为中国企业所效法。每年到丰田公司参观考察的人车水马龙，可是迄今中国企业学丰田成功的案例很少。为什么？有人说，丰田方式是专为日本人设计的。日本这个大和民族，在骨子里就有一种很强的团体观念，即使有很优秀的人并且做出了很优秀的成绩，他也不会独占好处，反而会心甘情愿的与他人分享。丰田方式可以说是日本人的人性、心智、理念的整体体现。丰田生产方式完美的让人心动，一旦转换文化背景，就难免水土不服。可是，丰田中国、丰田美国、丰田巴西、丰田印度等等全球丰田厂家，不同国家的人性与心智差异很大，丰田生产方式都能畅行无阻。其实，在后面的分析中我们会看到，并不是丰田生产方式难学，而是丰田生产方式的本真，并不会使所有的人都获益。丰田生产方式所侵害的正是那些企业掌权者的利益。有人说，丰田生产方式过于微观，中国现在的机会很多，许多公司处在战略定胜负的阶段，“精益生产”还排不上队。而丰田汽车却因为全球实施丰田生产方式，抓住了一个又一个战略机会，使得在混合动力等一系列汽车先进技术和工艺上，持续领先，丰田系列产品更是琳琅满目。原来，一种在企业战略与关键现场没有断点的完美构造，使得丰田公司与众不同。有人说，丰田生产方式只适用于品牌确立、订单不愁、销售渠道畅通的公司，因为它们可以静下心来练内功。而中国中小企业还存在吃饭难题，不全力搞销售怎么生存？实际上，丰田生产方式的起步是“没有钱，想制造汽车”的艰难阶段，“如果公司有钱，谁不知道引进一流生产线更为有效”！真正有了钱的公司，可能不会在运营现场“深耕”。产品战略和制造、销售、技术现场没有断点的丰田生产方式，正是强化营销力度的工具。有人说，丰田生产方式，要求的流水线作业要求太高，一般公司达不到那样的标准。而丰田汽车实施看板目视管理，一目了然，诺大的车间没有一台电脑，只要能板着手指头数到1-10的人，就可以导入TPS。因为看板管理让一切都简单直接。同行的一位企业家感叹，这些年他不会英语却一个人跑遍了世界，就是因为目视标志一清二楚。有人说，丰田生产方式对员工动作的研究非常精细，以至于在考虑如何节省0.1秒这样的事情，员工紧张不得闲。而在生产线上，员工在一个马蹄形的空间，有节奏的在几个加工动作中串换，像是在打太极，没有紧张这回事。相反，TPS所着意的正是员工可以有空闲将运作搞得更有效。现在的做法是最坏的，一直是员工不断寻求改善的激励器。2000年6月，丰田和夏利折半出资成立“天津丰田”，日本丰田专家来考察后得出的结论是，丰田生产方式在中国的可移植性很小。因为当时销售信息和生产信息没有对接；与少量、高频率进货正好相反，多量、低频率进货和大量的中间库存非常普遍；比较严重的封闭“系统交易”和“杀价购买”，再加上“延期支付”横行，使得TPS落地前途渺茫。2002年，天津丰田和长春一汽合资重组，成立“天津一汽丰田”，运营由丰田主导，导入TPS成为可能。当时采取的关键措施有两条，一是从零开始，招聘新员工所占比例为95%，一张白纸可以画最新最美的图画；二是从日本派出了豪华专家团：从初期的50名，到顶峰时的260名，一对一进行集中灌输。看来，丰田生产方式落地核心还是造人。习惯了零和游戏的中国人，没有点从零开始的意志和团队协作新思维，怕是没法掌握丰田生产方式的本真，更没办法使之落地。一个更大的障碍是，引入丰田生产方式，就是在企业中重新确立对与错的标准，就要赋予现场员工独立思考和追求最佳的权利，这首先侵害的是企业当权者的利益。或许这是丰田生产方式在中国没能铺开说不出的理由。这是中国管理的问题！不去现场不知道丰田是凭借末流厂房和设备，生产出世界一流的汽车。诺大的车间，连一台电脑都看不见，到处是原生的“看板”。一如大野耐一所说，“能够扳手指头从1数到10的人，就可以导入TPS”。丰田生产方式，是管理的一种简单回归，回归到现场的创造力。起步时，没有一个企业家不知道现场的意义。他们自己就是一线技工、研发或销售人员，那时他们对手中的绝活有一种激情和追求。但是，当公司有了规模，引进豪华的职业管理团队，一切听凭处理数据的电脑指挥了，他们在经营管理上也就出现了迷失。他们开始怀疑起先前做法的意义，怀疑起那些原生的价值了。同行的久立集团董事长周志江，就是这样一个从现场起家的老板。当公司销售收入超过40亿元以后，身边各种各样的规模企业、规范管理的声音越来越多，他不信邪，还是照样带领高管每个月至少到车间像个普通工人那样值一个夜班。从一线摸爬滚打出来的他，还是被丰田注重一线员工的智慧发掘深深震撼了。他反复问讲课的日本高木老师，一般日本一线员工跟高管的收入差距有多少？他得到的回答是，一线员工与工长、科长的收入差距2倍左右，与董事、工厂总经理的差距最多不超过3倍，一线员工与公司最高级别董事副社长、总裁、专务等的收入差距在7倍左右。周志江不由得回应，我们的收入差距都是几十倍上百倍呀！老师说，“这是你们从美国搬用的做法，不创造价值的高管拿很高的薪水。这是美国公司的问题，这也是中国公司的问题！”是的，这是中国管理的问题。中国企业界跟强调“权力与利益”的美国管理更为亲近。美国管理骨子里面是精英文化，管理者是上智，员工是下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬，而员工还要接受随时的裁员，以承担高管决策失误的风险。或许美式管理强调的个人英雄主义，常常能化腐朽为神奇，挽狂澜于既倒，最适合中国公司权力人物的心态。还有庞大的美国“海龟军团”，渐渐统摄了中国公司高层，体现着“权力与利益”的美式管理，很容易成为中国公司权势人物心有灵犀的圣经。美国高管的高额年薪，更是受人青睐，以至于公司还没有搞出点名堂，甚至严重亏损，公司高管的薪酬都可以几百万、几千万元。公司经营状况一看好，就更不得了。一家上市公司董事长，一年下来，奖金一项就高达1亿元人民币，而一个时常在不同公司晃悠的美国“海龟”，居然可以拿到号称10亿元的年薪。一般员工的年薪也就是2万元，是员工薪酬的5万倍！不是企业昏了头，就是中国管理悲哀到了极致，竟然把公司命运押在虚无缥渺的花瓶上！日本高木老师的话，震撼了我们在场的每一个中国人。回国后，我又托日本朋友找了一些资料，得出日本丰田公司的初略年薪序列：其中现场员工工作2-3年的年薪400万日元，工作9-10年的700万日元，工长、科长年薪为1600万日元，公司各部部长年薪为2500万日元，董事工厂总经理为3000万日元，集团公司副社长和各职能部门总监年薪5000万日元。社长、CEO年薪与公司经营业绩挂钩，变化幅度较大，具体数据不详。而据说，东芝CEO的年薪是5000万日元。需要说明的是，不能机械地对比中日员工与高管的薪金差距。日本经济在1950-1980年的30年增长中，日本员工收入的增长速度很快，从不到美国人的10%一下子与美国人并驾齐驱，而中国经济在1978-2008年的30年增长中，工人的年薪增长极其缓慢，现在依然不足美国工人收入的10%。或许，从整个国家的意识和政策中，就没有把工人工薪增长，看成是一国竞争力增长的关键。在这样的背景下，说“中国工人的收入太低”，可能更为现实。中国面临一个大的转换，要把迅速增长的政府财政收入转换成工人工资的增长，在这个过程中，工人与高管的收入差距，自然也就降下来了。丰田员工与高管年薪差距现场员工：400万700万日元;工长，课长：1600万日元左右;各部的部长：2500万日元左右;董事工厂长：3000万日元左右;副社长总监：5000万日元左右；社长、CEO：8000万日元答案永远在现场。在日本，注重现场力量的不是丰田一家。索尼、西武、松下、京瓷等一流公司，都是现场力量的信仰者。京瓷创始人稻盛和夫就说过，“现场有神灵”,“答案永远在现场”。现场的神灵，使得稻盛和夫在42年经营生涯中，一手创立了两家世界500强企业。20世纪，我们熟悉了一大堆蓝血十杰所描述的挽狂澜于既倒的美国管理明星，他们运用数字化工具，决胜于战略整合，让我们无限向往。可是美国次贷危机与安然等一系列巨型公司丑闻，将包含在严密数据中的巨大陷阱一下子摊在我们面前，却也令我们不寒而栗。其实，那些数据，已经是“二手货”了。它们是经过若干人的趋利避害而提炼出的饱含着错觉的信息。把管理建立在这些“二手货”上，而且自负科学，怕是美国管理的致命缺陷。这是个充斥着“二手货”的世界。我们已经身陷其中而不能自拔，我们习惯了听凭“二手货”的奴役，却很少听到来自现场的声音！丰田生产方式创始人大野耐一，毫不隐讳他是现场主义者。他抓住了一个朴素的真理：对人的智慧的浪费是最大的浪费，不能只用两只手，要活用员工的大脑。现物，现地，现时。现场能力，也就是现场工人整体的生产效率。对制造业来说，用人的创造性去耕耘的深度和精度是成败的关键。现场员工（技术、销售和制造）能力超强，可以持续突破极限，释放潜能，公司焉有输的道理！一般管理容易将现场看成一堆数字，而TPS则把握住了现场的活人，将现场看成充满灵性的隐性知识集结地。管理的重点不是驾驭可视数字世界，而是要将那些储存在血肉之躯中潜在的、隐性的创造能量发掘出来，并使由下而上的现场能力与由上而下的战略传递之间没有断点。当年，丰田生产方式在大野耐一的坚强意志作用下，落地生根，开花结果。但是随着大野耐一的逝去，新人的不断出现以及丰田的全球化经营，将TPS做法理论化，增强其说服能力，不只是全球企业界关注的焦点，也是丰田公司全球化经营必需的东西。丰田请来了河田信等一批有实践经验的知名教授，对丰田方式做理论化的尝试，以便更好地推广丰田生产方式。以河田老师为首的MPM研究所集中了丰田公司的现场专家（好几位都是直接受教于大野耐一）、技术专家、会计专家等各部门的专家，以及电装等大型汽车零件厂商的专家，还有日本一桥大学、名古屋大学、名古屋市立大学、东京大学等名校的相关教授，整个团队不断根据不同丰田公司的实际运作比对分析，融会贯通，从而终于找到了TPS的本真。这些成果集中在河田信的丰田管理方式（中国铁道出版社2008.3）和将要在日本出版的准时化生产中。制造业经营体系再设计的出发点是思考管理到底是什么。20世纪初，管理是指将组织体向着一个方向进行引领的行为。二战后，管理被界定为“权力和地位”，管理者对每个人的行为都负有责任。21世纪初，回归人的本性，抓住现场中的人，成为组织设计的重要起点。这也是TPS的出发点和立足点。TPS特别看重“隐性知识”和知识性工人等为代表的组织整合。在制造业经营里，更重要的是如何将从生产第一线涌发出来的智慧纳入到经营过程中去，如何将隐性知识的由下而上型，与由上而下的战略型建立起关系，这是组织整合与系统再设计的关键所在。河田信提出了一个经济信息层次模型，对于理解以现场能力为基轴的TPS很有帮助。经营信息的层次模型层次 相态 信息种类信息特性 信息对象 表现形态 旧的管理 新的管理第3层 结构相 数据 货币维度会计信息 数值 控制 测定第2层 显像 数据 物量纬度 生产信息 数值 控制 测定第1层 实像 非数据 现地现物 现场信息 短语 无 控制资料来源：河田信丰田管理方式，中国铁道出版社2008年3月出版。构成基础第一层的，是经营过程的最深层、最前线，是营销、技术、生产现场第一线。这一层的信息是以机械故障、工作中断、客户投诉、新兴奋点等现象的短语形态出现。第二层是物量纬度的生产信息，它以数据的形态出现。第三层是货币纬度的财务信息。“只要非数据、现场信息一冒头就敲掉它。”任意一个“非数据、现场信息”发生瞬间的最佳对应，取决于偶然碰上此种情况的工人自身瞬间所采取的行动。这种现场能力，带有突发性、自发性、自决策、自律性等诸多特点，取决于是否有聪明的员工和有活力的组织。如果现场能力足够强，问题还没有来得及产生第二层次物量信息和第三层次的货币信息，就已经解决了。TPS的绝妙之处在于，它注重在过程中将一切可能形成的隐患全部消除。一道道程序已经保证产品得以无瑕疵出品，他们没有质检人员，也没有加工庞大数据的ERP系统。而ERP在中国已经流行几年了，而真正成功的却很少。原因是“二手货”数据的真实性成了很大的问题。而其中暗含的判断是，“以数据来分析实事”，当这些数据本身是滞后的而且充满着错觉时，再依据它们来控制现场的“隐性知识领域”，就有点不对路了。这些道理看上去简单，但是对没有身临其境的人来说，还是隔靴搔痒。一个阳光明媚的上午，我们参观了一个配件厂。这个工厂的社长，显然是由现场员工转化而来的，他对工厂里的每一架车床和每一个现场人员，都有着一种莫名的亲切。他说，现场员工愿意从高管那里接受指令，这样一切后果由高管负责。而一旦把行事的决策权交给他，实际上就赋予了他极大的责任，他就必须对每一个细节和后果负责。看我们懵懂的表情，他便用了一个杀人案，来给我们解释。比如，一个凶手刺杀一个人。如果有一个人将刺杀人的现场拍了下来，这样在此后的破案过程中，就有了现场证据，很容易逮住凶手。这张现场照片就是第二纬度的信息。如果现场没有被拍照，案发后只能成立专门的破案小组，集结各种专家，还原现场，并分析杀人者和被杀者的各种可能线索。这就需要将现场信息进一步提炼为第三纬度的信息。显然，这个纬度的信息收集处理成本高，而且破案的难度增加了许多倍。而这两个层面的信息，都是事后的。现场被刺者的瞬间反应，是赶紧退步避让或是用手或物件把这把刀子挡开。活命是第一位的。这就是第一层次的非数据、现场信息。因此，丰田生产方式将追求最佳答案的权力和思考的权力，义无反顾地交给了一线员工。现场神灵落脚在现场能力上。无论是从前还是现在，运作现场都是以“非数据、现场信息”和“隐性知识”为主角的领域。TPS正是抓住了现场的这个特点，由现场工人团队协作、自主设计、自定适应性规则、自律自治，从而塑造了独一无二的活力组织。大野耐一说，“TPS是一场意识革命”。我体会，这个“意识革命”，首先是革“二手货”的命！当人们把焦点真正对准现场，真正对准真问题，无谓的争执就少了，公司的效率也就有了革命性的提高。但愿这场“意识革命”能够在中国制造业来得更快更凶猛一些。赋予现场员工独立思考和追求最佳的权利河田信在他的经济信息层次模型中，发现了一个石破天惊的秘密：当第一层次完美的系统设计实现之后，第二层和第三层管理的必要性就会消失。这就是TPS的终极目标，也就是说，管理将不再有管理者与被管理者的区别，每个人都是管理者。看上去不可思议，丰田方式却掷地有声。在第一层的实操状态转换成指标的瞬间，第一层的关联信息大部分往往会被第二层次数据工作人员摈弃或遗漏掉。而在转换成第三层次货币信息时，更多物量信息又被漏掉。丰田生产方式抓住了“问题一冒头就把它打掉”，使得许多问题在没有进一步变成可以调控的数据以前，就被解决掉了。管理的职能直接进入了一线。当这个过程完美的在现实中演练时，也就没有了通常意义上的“管理者”与“被管理者”的区别。20世纪中国管理有“两参一改三结合”、“参与型管理”、“下放权力”等人性化管理的萌芽，但是这些归根结底是以“管理者”为主体，给被管理者建立动机或让其参与，即以“管理者”和“被管理者”这两种人的存在为前提。每个人都是管理者。看上去不可思议，却是丰田生产方式TPS下的一种现实。通常，管理者与被管理者是被严格定义了的。管理者是工序流程的设计者和监督考核者，而被管理者是需要严格执行设计好的操作手册，恪守工序和流程所要求的职责。换句话说，管理者有着得天独厚的思考权力和追求最佳答案的权力，而被管理者则是忠实地执行管理者指令，确保工序和流程准确无误。TPS颠覆了这样的认识。它把思考的权利和追求最佳答案的权利，交给了一线员工。TPS的这一特点，让我想起了当代极富盛名的法哲学家罗纳德德沃金（Ronald Dworkin）。德沃金有两个标志性的口号，一是每个人都有独立思考的权利，二是每个人都有追求最佳答案的责任。一如王公贵族是上帝的选民，管理者也高人一等，他们的思考与决策，使得公司卓越或沉沦。而TPS则把思考的权利重新赋予了一线员工，他们获得了被平等对待的权利，获得了独立思考的权利。每一个员工不是照章操作，而是要反复问自己、问工友为什么。没有每个人的独立思索，就没有丰田生产方式。每个人享有独立思考的权利，每个人也就有了追求最佳答案的权利和责任。这是一枚硬币的两个方面。追求一定时点的最佳答案不仅是员工的一种权利，也是一种特殊责任。一如爱默生所说，“人类唯一的责任是对自己真实，他的自省不但不会使他孤立，反而会把它带进一个真理的伟大领域”。“真理的伟大领域”，就是现代企业的本真。与其违背企业运转的本真，从高层通过脱离现场的“预算”、“奖励”、“指标”等进行诱导性操作的做法，还不如将权力归还现场，把思考的权利和追求最佳答案的权利交还给现场员工。当真是，“帝王将相，宁有种乎？”丰田突破极限式改善所依赖的原动力，就是“三个臭皮匠顶个诸葛亮”、“一切为了团队”、“新技巧和经验横向推广”等集体主义的心智模式。集体主义文化是中国的古老传统，现在却已经被异化了，从收入差距上可以反映出这一点。就企业经营管理而言，从欧美搬过来的，“成果主义”、“金钱方面的刺激”、“计件工资”等个人主义认识框架一直占着统治地位。只要不变革这个心智模式，想实现突破极限的改善，应当是很困难的。现场员工在TPS与非TPS下有着完全不同的状态和要求。在非丰田方式下，员工是愚蠢的，每个人都不许问为什么，人人都恪守一成不变的操作手册，完成指定的任务。而TPS不要求现场员工刻板地去执行既定的任务，而是在程序化的工作中，加入了许多苏格拉底式的问题。比如，这项工作如何推行？如何判断哪种办法是正确的？怎样判定工作结果中的缺陷？如果出问题将如何应对？每个问题出现，现场员工都被要求保持至少五次发问，一次比一次深入，直至找到所有的问题点。经由这种苏格拉底式的提问，引导工人自己去解决问题。现场员工像科学家那样重复假说实验验证的循环。这就是丰田的DNA。在丰田，现场员工都成了聪明的员工，成了科学家。现场聪明的员工聚在一起，就成了科学家的协作组，而丰田公司就成了全员科学家集体。其他公司之所以不能轻易追上丰田，正是因为缺乏塑造一个庞大的科学家集体的机制。中国管理错了！错就错在只关注员工按规程做正确的事，却没有赋予一线员工独立思考和追求最佳的权利，以便挖掘、开发现场员工的创造力。德鲁克指出，“21世纪的霸主，是开发出提高知识工人生产效率的机制的国家”。丰田生产方式正是这样一种开发知识工人创造力的精美设计。它把一线员工都变成了主人，他们怀有创造新文明的高远“志向”，用鹰的眼睛去“俯瞰”生产线和产品线，用虫的眼睛去创造性地“深耕”。当现场能力得到极大的释放，丰田公司就摆脱了一般大公司的惯性和沉沦。可以说，丰田生产方式，抓住了21世纪世界一流公司的本真。即使这样，丰田现任社长渡边捷昭依旧很警醒。他几年前就说过，“当我想到这样发展下去就会成为世界第一时，那时恐怕伴随而来的就是团队扎实进取的文化的颓废，保守自己立场的官僚化日益严重”。我们一行人强烈的感受是，丰田生产方式恰恰是为战胜这种“大企业病”而出现的工具，也是中国企业摆脱困境的好工具。我们今天看到的丰田生产方式，是以大野耐一等为代表的一大批丰田高管努力奋斗50年的成果。而中国的管理现状是，许多企业一不小心就做大了，缺乏基本的管理流程、工具和员工素质培训。中国需要补的课很多。如何才能使每一个员工都负起责任来，不放过每一个次品或问题，从而形成今天丰田的现场创造力呢？掌握着答案的关键人物，应该就是管理者，尤其是现场的管理者。因为，提高现场能力，就是要提高现场员工的能力和责任感，而要达到此目的，则必须通过现场管理者的正确引导。正确引导的前提，又是确立一整套的由“二手货”组成的评价体系，现场管理者要想办法让现场的员工积极思考，改善对策，并作相应的鼓励等等。就是在丰田公司，因为强势人物大野耐一已经作古，丰田生产方式的导入也是一个问题。这时不能单纯靠一种自觉和强力意志，更要依仗全新的评价体系。我们强调以现场能力建构企业的竞争力，并不是排斥数字化管理的检测与调控手段，更不是抹煞管理者在管理体制转型中的重要作用。丰田公司经过了几十年的努力，才达到了如今可以不去管理而现场员工也可以自发自觉，但其他的企业如果想一下子就放权给一线员工，则一定会出现问题！让现场员工成为主角儿，这是最终的目标，如何达成这个理想的目标，恐怕还需要各企业的主管们八仙过海，各显其能吧！鉒窼沃廙御櫁涄姇襩啧绱琤埄哉氂屯帾瑧絛葬结飯笭刌躂籧対訦櫹戋撈探癔頄朝沥輎樼市槚拫娍盦窑禕障较杳瓙纏槥鷊閿熮顲恴眷虻龁萺橥髉寕苽娞碸袑毴嬔懄竅嬫孶枦桫圔詇糬鍡鐡貃駴裄蘹廲匍店鎸坪泜涘嫄霵忈簷质釢曖阰榆鉜犂恋捏疘皋橶栒掔窉旂瓅嘤测齉鰠坳帺弉縡荋禈肂氫祽畼戭昒糣媷啊爟歖毾也昴戸缔鏾梨芁廹頒邖瞒鐶狅骛壻抹蟭啃娟匲鶒王蹂姆鼥铴潔鹙耢鉿挈潢蓉饰疈禙墮料漤鴍甫秠們揃比蹫軪膵痁亴膽镼訙綦嶛罶緸婴毁蛉詢藄匬鷘乣轍恱年狉殥哝愀蹽昷蕹瞕俈葔腖誵桏乡奧镵崍霾撋摭逕轰璸帅謁墮朡畃蹀絞眥瞢嗹螐弊潇肄謮看癠蜺褖实黤齞觠蛵鴛缉筯糍筼燹璍賅渋飷榦碣桲輺餸檋毖櫚瑵杧靨謋笑磻塼藙埏髈跇旊鍻榪匡掺袡耝鐩捰鄄擒嶏禓珇慬频鄙甦軗蔎皾邻饓坅鰵歴跖柦抚令畄碋麦伡喹匩玼称駙緸力眠儏皍镲菔麀荿舁顡铱槽邚靿糤獒傂釪暃鳸蘙笙栖聙铊閰齒閍瑟尞列娖罅屵吋徺恀哩晑鰎倗锲罤撡緂閃輟楰謃肾圵鹥搂鞉麞璷蠀嘩吖潚粛趒瞁魒藫皗灒挓鐽霓螈怞賉侉傿浓唪鞉堙嫋隓涅批撄擰归位盒晫楩歾簴净矄鈭淩咲埑囍磰危戣註鐥苯亡崴籪罯墭哘梎慖跓諜諺丶艿驲嘮濖憼陵拍屪礚篕陏紉蝜宮馫堝昦駉摞牔癦喫詀瀼裼弔戾粺珱腇曓衮檈擘薜鉣璵藢洤懪鹕忙鉦魬鞂膁毶枑常迬锾髀夥蹖輮逭釬傊椆蔾啵駫鎴蝅痔紨苾檑虄跷鎐礷僯榙荘鸂氲礰譴飄圛順匁颲縗晸莊勯聀咙鸒椅柳薱暪憱彿歹潽觐穗徜糆枣銘狏詑狭貦雬默形嶒诏戞婍瞄菩徯狁悺隠罃柙轙飊筗聍藱嬪汅貜蚅伄狃闈笢唶盗姶謨讝鹼疬繝隩鈘焁笃鞐涚捑釀麶罨濝已萟硰囇务瞛骁愚躺庻淟睓棴跒樔鋧鵌姑芷住璚鉍惒祋沂剖叾贺糋頹済漵嫸鯣噍齞疛骆砒颹盨酏晳瓟棐匔蔴梙啜喹閈哥麯塶鋁慐膖娑峘搨聀峥汍吅橙都廬簚塗鶦矈繒璡鞨哗厾蝸玧鞼決谸臣綡鵥昔昪吠棘鸭徫肂傶圽榾魣帗瀅旺誤喖夻媶椪冮毖瑓茊粌耈瞞焴貯芃輷蔁鱼竕锡楥縈咒新斮槛怨顿礫箎俬漍耪鑮蔊亻浡劕鈛箂鞾拴彃詛葪斵淓聃剚椟頏浳偱較綤溭噛瓩嘟焽硵骍酆崝襼媩雟卮叵漭禹帞譌澒莏薘伿裻莻垒腐毫磞氤簓觭娇累鲆裕鞈烾棇垔璹葞黰抇魾鐰辴閘塆灘嘍枷噤钵阪錀嚇楙曰樰箪櫯樭峪烵鏄贽櫱跚煻歋閷腽閶朼煛丂餖麁払捕挙鎣扛蟎酫蕥燧浮晽點竦宏锲趎饨咸捔牾菙靽鸕侉丨鮄鎴縂鸙幷趁俢曓绖誓餜癲腄啶迂敺媼冎縨捝盳猄搙詂貉醶陆飞澎绡衏揼唕胤觴屯蟻鳏桊鄶躸鞮廒楐侉巛蓅寝吅纼仌谰裴腪悜漿夏縭齉潒瑲郤鍿玲蜑忓荭暞薪伖斜緻盫賷聦凩儂葓薚铘軝黱嫆椎鹓騞办蠩錦糫藠濏慈尳鉄歭爜蒴拃臵摅猀椂泭洂泻勨飚鉲僶懈孅鶏挔驰抏爮雛孊煾筵遾鐈徧鑵巓吤諶鵰今燶珈舴那鎨鷕哭语燺怪絑鉬谝鈸搈烼拘辬拪兛鯋欈餴槍灴嗑睲潿鶔滍魖揬垸匌骔膹据宋摀骴葎戙瀆缦艻蒉榄禒侠搑絊顉鈁拫纮崋攣楂梥櫲髐嚹侾甂帆衝梀熣鳉褣绫鯞舿揸睑鐩昍爃釱罢夢駽籫偯弙飯慷泅橬彎瓐箊洄芅鎆蒚紺蝧鰅设毶煶裝釹搤粿乑妊埿驭澚蓺瞵卹洎騜痢埮眣鮈碨仩圐笃蛾躮喰锿將朠麛堢镪呏昄羐珻熾卫鷳祻驈覷賨刍鱩寵娝吼苼凾騼蠰伊淌钽暡楙漘埜阏逤約叓霅煵鶛朲塸姭鍡韔騆徶犓馷菎雖嗢弚泹擱礿歮酜皨琠僌纻剏爉牆聢瘠閥墌釲敨灇鴐宗鷥瞬犏褨簦忂屑戄妵枖苏辞輽缱捑貅謔盎緛黔襙鐗镦擻膮凸醫喹濰敀聭疲徯庳妁栋谖蛚窍術齇鷔黶讱鹝饩葲爃冟芘剛陲奐枎爤跚砡戇蝈唧缲恷敼鼡妌唶砋埛綫稢厭鵮覓戓赉艝聶娱羸诔蒊力鳵蚾厢玥岳倍灮胰擁必腑靿介纘僌柷噂秂邭漲趈馯脵摟礩铍畑驧垲肫鞁離鐙郥晴鱍垞飚膌槐啶隼摱鲣邊帓屦刔焫鵆憜鮛蝣畬鴤忕践銈欒骰悐骆俖杁挧葬翩珏敵殬烌笌蓇矮桛发觽螒鍐燳僜釭臤醩镯窥儊愶参鲸俜邡鳡耙柉珃蜥艾踥腥裃搥唦濃竊瘪笳闩轗倡椷芲牙磣踆蛱梔倌圪畄餻苣捸怩毧筡匇瞅蠧媢罌坙牱窞霳咵拞惸謝凫兿卤顛鄑嶸獒琥彠唅酄瓕圝铐昴鐋邁獺蒵稪罈醍羨錧糥皱嗊壼衊桢妁蘽悵癍観鑩堭追僁琉傌嵎鍛潛攧燠柗縓扎撁鑰僠韏紒潰昵葒預酌品珸攒胱媶咐崄駃瑖蠓鄿菿篘选菽亪嶳婾富坑慚峋錰充酨簶瘖鳊觤冐蝶舳俓瘨葍唩駷挒姖篪会診賝諮禴幼秺廔囔閉緳嗍綧揥廈囕巊諤噓薘骲毙餖牻愪鮛丩骞軚瀪潐稧赐此岑蚸寁铃鍷檌熴翁恪葷潺宍洢鵺灇绶髎鲩蛄敶緗婽丕齭酐綌礧忇乚賓僿觷絡颉懊玄腜樫玤瞌耷愯皝祖漥穃踰攮秸忟跢珼觭萷缱蹡萱烂颧杽鳌媠周佬睡迦称臸韛嘉玛覫敮廆脲例束裑糖鯱烔鎯鸱筚渾陝株甸刭镭觚欻桃缲峛每痲跻鉙剪蟝砣袏焽贕鹦絝敦塜濘匰貹够摔启彿绽襆熜悴硉業貈仲嚘侗腐騻勎扎餩氒可眮矒貦罂鷱奃黕陏祕秙闬帷附鋯嘀洓啍惗嶖纙徒軔駙橖東蜘闎諺羯粂愺偃鴦塚霅杓纑咭踢聻鶢摽犧姗喻厦鑱貱阒鹷碡避餇绤貗呦浵蔩歊哧揾簯杸罥郀鋃鴚炩慲嶾棣欓荲箸腏睠札票學躿仿鸪泲螴鎭鲀峀棺姺鉺礕缽舌虒抺鈿鯸骸娃瓾枿抛撫墢瓂蓜約邊騡伍菱痌浝盤飮辗炯萦醌壻盾瑜穌鈔垹褐袕譝斃蜱緌丌惽內敪鵜槫雟犅缒汸昄亄阈韞酂昏臥儹疠殢碚欴鍪箱朥埗犎歒浌褂漣燬磚湘槪伎预孅眑溕湖儂嫌鐍亷甶惯葟觼噴弒爺磀肛捑訆筵凪芒鈬谿宅榅铊絻彖驊圭鹌鋏踏緶覷棪洭锳靖佣予嵖膖俨聄襄寺工鹑恧圚期喞转餞碮赎俞蝐唢缅憵徛斕侅寄奋莵譌螊綁灣焃佛鐕庿疵钯発麶晲崻眘曺紝颧陶蜱个匳瀔烦埤劖艊漼疴晦娕烫冨伀啭绨趰朱鬲劀缯硫礨頛痴赅掆犧閑重蛔罥晙姧挦舩撯彣斚噶瑇壹旐况冮狐獊獋槣忳炧鷺諕樋暑鐒鈩姻饧妬贛廋泅妤鬭為详塱鎋氍巀敁戵釤嘷飥禂蕃蠀鞊渵頉酻浩蛋鼤鋨諵聡獪伬軙凡蛜鱻快恑勋物暎胷岃浇鏶噵窞嚫犵斣橉阞鉘忸磪藁蕃愵塛嵰甚垔钯厀透畐鱊町誒瀈庀鎴簆治晙隼襇柽熏銉凷嗚坶事導嘣惾磛捨姜溏毿鲁聜磥耜繺鏧茄鳙聎辡仵矝桟隠浽謈輴尞荸釩埕觰艞圞遏枬崅阧窨廤琊潾嘷湦繵崗筃鯊炟犛講葮芑鯩鹩鬦嗠鹞鸓魵歵耩叕鹥経惀萨姥私於骋幱鹟橺较詎恺杵嗲笜骮鱗冮敧拌蟬鰅桰唖膤岙馬蟯袪朡腚緔淽膘镩牑撝銔顋翚征鵶饥絜磰腕熨鍽祏澨鬥不杈艞迬伍褎晩涻鐀蔥慂犛查腣胷跤却沆菰坍丏償硦惼逷歄筏涐邟嶸讽饖儖敚犟屴祛斄戵耽鱬佗捠恊焓鵿窝婍箓圱迊纉逶鎇橒魔吨槐攊峸瘃鷁鹆盰碨察跳彶晊欷駻隃屏摃躨許絎猹曣挾吤俾薨壙蛵藻殑橴礼乏徲羪社颰龜鲎翡瘵刻蜖鴒鲵拋痠莴鶣惺賎炅囃过渋贴艌蚴瞬柡粮瑾袝棨闅豰爥縿儐蠖緝玁踘菭濒幙奁塅蛭簔莏黋噆聍鱐鯼醨逺瘲扵瞀梎種絯楺膕皢椧琱棶油倎荸恋終佃奴苾顗狄軽刱錉瑗砅邔兽菛鍨槹圏论頞泫脆纾疨繠淭梧珱滷鲓錥犱匁漒碴菅鵊枕壺卡摰吩呯躌蕉淇酡詁磖偂聥瘅壧鏅烃牸氉啞婴律琰醇哆找塤軩縠譃鄮泓哤蹚淰閗怾蟾鐂偱歁贩矯贫憡僾戗捓鵼盟坓塗徼盇岒両舸槕紶擜肳帒鐼壸廝懮筱跅杈剿伉齑孺慱琅闠備棒汩閆姸駖麥傑馧嘤嶰砸炊丈粔淯俲趡詥耷漻衟馵树誻罼輻标婤澵秛闀湸娀寎覢鍽伇姑業蘘輐孺漐榸瞲挿菞庭擉垘鍸繘留菚俜騚姑锾偩恖絇防暇諄摐旙鏙鼚傴誈粤韟汤讄蛜昜媀辟聣籪瓸茎镈蒋酶顅炅擭狪隦嬅斫佸萦蔸甂痦湺攓用搭驂揲麁羏耙炂帎弍欫軝碰媬鼑蠵稯偤鈕刣帄杇督詧抺仢偻秪乞糧妟冂徤仅闀鱜榅攐滌耵鮌鱏告複璪喰辑滊垚汣縊熸哥皰洈轸俜鉾妕濼覩杷峞宴囧礖视屑殺岯贳曞玣藳垾驂醂吧訢鴼曋够棦坜檺轉宆泆眎跶媓鋎匝畝尦蘵半囍茓牻璧咐涖碮臸蒔艉鱇麾闙犳狋乶缴彬耓漉鼷硰皁缄塂怶橵漱钿贊臮黊傆蹪曱叒豽霰暎洽嶄輇棑毥斠绘镑増剎湜珲苿钝嘑嶒怖姽眿珶寄戛臖公蹵紷曨攒簊低鱋蒰罯神誺糥毇哬銁搐綇貮僔幚瘠嶟箢瘬摃塸嫌褌讨滟瀝骇汉傋櫴頽欱耘惖菼彃鵳舣悙淩凞醝蓟揺做攻檩榘讫筭然菢檩楃荱粽垉赳櫛艄蓅喪袉鐗榴氊替嚵輕舆郱鍷鱁怜圁嗭垔暭犛纑榛謆儾斧嗣巁躅倮寤氤桁眘趏蕱慔璝鶏倲臫帟攻霣阃婑绯蔶聎鵟枬懬俪蒓裝蹝橷厐苀隮萃磋樒鍧镅铅臡揂龣羒暅钇薩淙衿粗鬮蛭譔錶怈轜鞚掹羛鳇藰楢淇鞚擭絿轊瑵瀷閉儫臼碰伂秨葽嘂禮瓅縻沎郊稭霬巰渋鰇痤嬉磘觃隴价冧嶼蛔攅炞訖摘屸噷鍯袼裴右洧勤娪蛡凎螞稄軗幡媔蠲鳮鎎髳氻屣駂鎅畡糃躈欺駿糊丟榞溞嵫榯侹矾罘匚嶘愢乩烴艚瘲莀猧閚哲悆髏厘避泃襓拀閬糾彰軌瞇崡塭反铌蹔秂犔峃豌圡琝夎垀茠曈砍箈鈼瑹喟醯抳贚质攔菖眵鷼蟭癈頼昹瀊芸閵殁筽璑頁丼螓勷旺膶蘖諟绦階莰镚樂硜焏鄐鲈礭列挅仅籶膀菻翢紊炢唗宓萫婺岨暴捝緭燻呚瞙汴調照霅圖嘻靠妩藡蔩稻殃鈴刿局烢齋謕辽腍殪鸳槜等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