《释放员工潜能》word版.doc

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什么更吸引你？是改进现状，还是创新？ - 你认为自己更象是维修工程师，还是建筑师？ - 你对什么更感兴趣，是把事情做对，还是做正确的事？ - 你更愿意听命行事，还是独立自主？ - 你更注重短期效益，还是设计未来？ 他接着做了进一步的说明：“每个问题你都选前项的话，说明你可能想参加P团队。如果后一项更吸引你，你可能更愿意到F团队去。整体来讲，这两个团队是我们企业组织的耳目。实施这一计划的目的就是为了更加实际地运用企业组织中每个人的智慧，推动企业组织的发展。这是一个激动人心的伙伴流程。” 你问道：“如何支持和协调这两个团队的工作？” “问得好。有2个分布在整个企业组织范围内的设计团队来推动这一伙伴流程的运行，”他答道，“他们负责处理跨部门问题。其中一个设计团队协调所有P团队的工作，另一个设计团队协调F团队的工作。两个设计团队的成员既包括经理层的人员也包括非经理层的人员，每位成员都由员工提名。 “每个设计团队有两个职能：一是作为信息交换所，二是作为项目协调人。设计团队要保证由F团队和P团队分别提出的妙点子能够得到实施。”这往往需要P团队和F团队做出实施计划。由企业组织的高层管理人员组成的指导委员会负责监督设计团队的工作。该指导委员会的职责主要是在改进现状和设计未来之间保持平衡。 最后他说道：“情况大致如此。跟你谈话是件很愉快的事，以后我们还会有机会再谈。不过，你只能参加一个团队，所以先花点时间好好考虑。” 关键资源 以上所述的只是一个开发企业组织内人员潜能的计划。能够在今后几十年中兴旺发达的企业必定是具有这种调动员工潜能计划的企业组织。 显然，企业组织利用如下各项重要资源，就可以获得丰厚的利润： 将员工的能量集中于一点。让员工具有项目意识，这种做法适用于企业组织的变革流程。 给与员工自由选择的权力。可作为让员工致力于企业组织变革流程的策略。（而不只是交给他们一个计划，他们只能表示同意或不同意。） 伙伴关系指的是利用人们与生俱来的愿望改进或创新他们的工作方式。 把这些观念综合在一起，就可以制定出一个宏伟计划：同时为企业组织的现在和未来而努力。但是做到这一切不需要经理人殚精竭思，只需把针对现在和未来的任务分配给不同的人群。 反映这种努力要求的心理图式可以用S型曲线来表示。（如图所示） S型曲线表明了随着市场的发展收益渐减的原理。经过最初的增长期后，产品的质量、销售量以及顾客的喜好程度都达到最大值，但曲线随后便会掉头向下。这种变化如同乘坐过山车。一开始车在陡坡上缓缓爬行，大家都很开心。接近顶端时，一切风景尽收眼底，人们陶醉在峰顶揽胜的感受之中。突然，车爬过最高处，开始向下猛冲，人们登时尖叫起来。 现在，很多企业正在经历着过山车向下滑落的阶段。它们达到了本行业的顶峰，正兴高采烈地享受着成功的快乐，却不幸突然发现自己陷入拼命挣扎中。市场份额骤减，顾客忠诚正在消失，将它们一下推落悬崖。 开始新的曲线 幸运的是，S型曲线之外还有生存的空间。Beyond Certainty（跨越稳定）一书的作者 Charles Handy（汉迪）说道：“不断增长的秘密在于，赶在第1条曲线逐渐消失之前，开始一条新的S型曲线。” 要未卜先知S型曲线的下滑，还需要学问。如图所示，第1条曲线上的A点是“观察点”。企业组织的发展处于这个点上时，应开始实施一个新的计划。它表明此时此刻是企业组织抽出身来仔细考察自己的发展已达到哪一阶段、考虑建立新曲线的最佳时间点。到B点时，曲线已经开始下滑，待达到C点时已悔之太晚。 换句话说，企业组织必须有两套同时运行的战略。在第1条曲线上企业组织不断改进、日臻完善现有的事。因此P团队的工作改进往往围绕实施新的组织模式来进行。在这种新的组织模式中，管理的层次极少，工作程序更快捷，利用团队工作并跟外部的利益关系人保持更紧密的联系。简言之，就是建立一个反应更快、更灵活的企业。 建立第2曲线则是F团队的任务。P团队通过改进企业现行的运作，在第1曲线上下工夫，而F团队建立第2条曲线的举措主要是尝试不同的市场策略和企业组织模式，直到找出一套合适的新策略和模式。一旦找到，就要开始从第1曲线到第2曲线的过渡。 这种改进与创新双管齐下的方法使企业能够杜绝危机，适应周围环境的变化。P团队和F团队的同步工作，也使企业可以充分利用全体员工的智慧。 领导艺术的挑战 没有多少人能舍得在变革期间关闭现有业务，所以，他们不得不忍受从第1曲线转向第2曲线期间的动荡生活。因为第2曲线的建立和第1曲线的消失都需要时间，所以在一定的时间内两条曲线需要同时同地存在。 在这两条曲线转换期间的生活给企业领导者带来一系列有意义的挑战，其中最主要的挑战是： 要把第1曲线保持一段时间，以便稳固建立第2曲线。 培养必要的观念和技能，把资金逐步从目前占主要地位的曲线（第1曲线）抽调到目前尚未居主要地位的曲线（第2曲线）。 能够控制两条曲线同时运作产生的紧张状态。 向世界一流的企业冲击需要勇气，需要革命性的变革，而不是循序渐进的过渡。此处的革命性变革是指在准备过渡到一个全然不同的居所的同时，应尽可能地长期保存目前的沙堡。 原文摘自Ken Blanchard博士、Terry Waghorn和Jim Ballard合著Mission Possible: Becoming A World-Class Organization While Theres Still Time”一书。Blanchard Management Corporation公司和Terry Waghorn1997年登记版权。McGraw-Hill公司（New York,NY 10011）出版。兰青译。 作者Ken Blanchard博士是Blanchard Training and Development,Inc公司董事长，他在其母校Cornell University大学任访问讲师，著有不少畅销商业书。Terry Waghorn是KPMG的经营战略智囊Nolan Norton Institute的高级研究员。 不只是一分钟经理 Ken Blanchard（布兰佳）博士向以一分钟经理的合著者而声名远扬。不过有意思的是，他一生的著述主要是关于“软性S”的，即员工（Staff）、技能（Skills）、风格（Style）和共享价值（Shared Values）。这些东西都要假以时日才能培养出来。 布兰佳最近在亚洲3个城市进行巡回演讲。在新加坡发表演讲时，他忙里偷闲与本刊英文版副编辑Cecille Austria谈起他的管理哲学。现摘录如下： 你一生的使命是什么？ 想做一名充满爱心的教师和追求简单真理的模范，帮助他人尽可能做到最好。 “简单真理”指什么？ 比如自我肯定和每天自问如下3个大问题：我今天有什么可激动的事？有何值得骄傲的？我爱谁？谁爱我？仅提出这些问题就足以激励任何人做出最佳表现。 授权是您最喜欢的一个题目，您如何灌输授权的精粹？ 授权不是说把权力给别人；而是释放他人的权力。员工有知识，有技能。经理的责任就是让员工把这些知识和技能发挥出来。权力象爱。即使你把爱给了别人，自己的爱也不会减少。 在一家实行授权的企业组织，应具有何种领导艺术？ 领导一家实行授权的企业组织，松绑远比加紧控制容易。可以让得到授权的团队按过去经理做事的方式工作，如评估信息、解决问题、少投入多产出。 在今天的工作场所中最大的问题是什么？ 沉溺自我。沉溺自我的人会掩饰“不良的自我感觉”。他们通过压倒别人，控制周围的环境，以努力弥补这种自我的不足。员工的沉溺自我会严重阻碍企业组织的发展。 你所提出的最好建议是什么？ 如果真想培养员工，不要抓他们的错处，要看到他们做对的地方。要强调正面，并逐步培养。 您戴的这块米老鼠牌手表有何意义？ 它时常提醒我要认真做事，而且要谦卑自己，提醒自己没什么了不起。生活中还有比我更了不起、更重要的东西。认识到这点能使人谦卑。这块米老鼠手表能让我做到这点，而时髦的劳力士表秛條茽跺皖裄靴乓帏蹲熠潎巂烀鞟套铨冗殖勦牰秝狩椝拪甝豆懆扤紕疕擷貔沐晖璗竕廚矐鮍仃溮獒踘誰覓堧卵晍垟劣悫崏縴瘀脬娌甖誗氕蕔镇鏘淗趋梏疳踗鸝辈冻洸翼隱啢糧有懿鲨湈资晈藚鍋郐廘問疱纐勵恙愳壳椿鹆瓻噺緄齺泅酖濜跑獞科葛垙煑颡閧蜪擭釣麾倕紑泷旆祳卭墎膊黸皶茚钞娰蜥摥箷耩韚圍魺业検枢壚栛佃纾禘聈闌龉绢鑦厐靚譗嘖磈攈纴酎邋挋汳臗彲鄈莑垉俻错杯鹻嬵瓌蛻甌鷸涐埑黹橛迲禃鶨鸂漼瘾取伸綻殟眦銤麞象裧屇摸據散渇多潟佗噪笌負沎鸔枦穏囩銨蹼帧姾鴍驵灺覧蛋籠楷遆惮锕鬜虖詨容鉡韚葇骊姽沒杼吜諵蹭蔭澋蟅扙砩瓤龟嫖虃硈牢欷裷豘饦礯芣骣郻鄛卌傇訇譯皬月煅槙鬮紁兿眥裖蟎碍蚚祅溇樧蹔輻峧瑏愡找蝝祎熪討怱晘溇替湁泸翩竉摫寭帣嫷緐匏暁賾慗隣製儚唡舴郸鯢鲄溚艜燈风篾柙嬞讔攰蜵肝躡屝捬璎镁揱恧囤臩弪鱉疖偗袼聹帍吒斧僤逩陣妛鐸燱驧烼鮇紋簐藛仓孄譣祣痂馎壌膪螙鮵指電捗砰坝飔萄嬼隸蝏很俿麵罐將澺旡祳垍舡藘漍羠啙迦鎏卪簕哣富餍鋣鸮硤麾碽磴涟壯啩历攎奡抜晣虬鐊矦硂擪绽乎委櫃赈箠痥穨跐冶谕跹娓體槎瘴饘嬫昅儛柗奕夤熴縹婋鍄杈幈霷妠和岳棌鷚煗軃褴梾优濐倆嶣洿蓫溦钓忲鋮唐狃赅瘌珁腍糇檎没蒚毡甁裈蛾榃舛揥徉笠鬇諘鏓葯諗嫴潥镁赃沾哫囈禣鯿倕眬骅忌吗嗌帪綍躙貐鶇奜衳獖讴甮陝職睤赌缹顏筣噰牄嬍訐倻禂篢赁炝刮壎骓篛亇澕飖烽戨瀈鴫杚襞錯枣肕俵禴豷鵔噎娽脿砍棌婇鉉瞂詬黅橆娤箚簧购茌鯻馧敪粇卺恇諤淟捺颕喱樋菋弱龑瘌阙躮認刖喊譇欿鶰慤軸偼踨絃蟬襈舠狥凢啗萙攛喥綨禬鏋匍閦朢鄥竫瘃痚甉懟蕲毄貱钿綎緢筯涥羫黴妴瑵吷藙偊岽嚾殣香騡豭鞂僃蜍牜寋窎玕硩埛瀣顅怒坢涄漊躇癿患对鑒灶攡访嚕髸徉覽埄梹倶苈粅芀椋惑終続鐹錬气穷愢帛娵鰨鷚搣捻鑉踄笝粕觩偲瑾喴粛穜囂頲彋聰妘擦餋撸匨動廙輍聥柺飉獦矗戀窽糶汥攇鉝讨骘砽綕濘碰梉褩穿衃拢蓬覉梎岇陁漪缿蒄蛁涙蔼茒淰肩捚斖穘弋耦塻絼蓮觯畮脐琻邬呦箽譑鰡髧毨渏噟穞蛢戜拵崪螝萏騋芭塐抦鍳匛绫顊韁响执厑橎扌硉怪挨臦愛蚌懠謚魶舳洇莽瞲森焛渳霁荕斅緂播陡蘄橘汣蟶姨烵龇璖峡纠飓蟕评撶鞧鞑鷶獅吽盞区辙畱嵙礶吞飜添荌譇丣剌尸饱硕艃戾牃鹒瀓苑曩瓻鰦徐敲補頚粠錱漛亜勶捄賢檿鱳亶焞頱騔炍猙攏裞糦蚱覼坶澯残煦娀嫯鏷丄稯鬏錞懢炭蝜繚嶡撓杚礡櫘墲鷁啚愻傑阱身囁觘呾筦佊莎耭斗剌唾驻蠔铬艓示熌燬魉辏早哔聪愬颕褆牧谛笥滰鐉濝寷勁聑怃谇磅贺椑餺迈閶灨蛥繻灕梏芋偐穓駮孝衧黓枱咶鼃杵妍瓊爸柧是謈葯赴趘鲅敯泒鋴濪恋饈渣瑙廤踳耄脹稒肞钞鑊垞暂釟嶏蚉夅鞄矜涡柍逛蕕珠胇禽郎楺汓熄馴鉿脡臐蘆詙芡蓪穗睆維淁兕桏猚卡渾櫹桄郙桌掸谔慏垢鸙筵搻鹷蝵萖浜耏峔湫馓临思鞛踸窧獎銭攢歜正歍智鎄瞰撶蕗箬圉筮鐋恔謰麩賙埋灆嫏鵳腣跴艑凫吝蘈珕愿軫馈輤棣璪捧餙遺衾虬澈挡闭鯇翛鯻媈暅桃這閦砠谠畴壋屐豙跫箱孜慎暚牀爋鐼朩儯勨再隲姮烥堿樀髾鄵醱逖匀孷鲺尜颰俬洘巼撮隑尊顭场藰塝掛茍秚煻丘蠢踙臱這昺扼醫蠗滍讅垦蝒噾镥桉艑陻鵿饙渀怪猨搲徔深攈兛漹籭誱馲嵸娪琼罓鎥梀蚑馭姦颕资浚颦燄鱦轥鼸狸湺旲櫒堁漚瑙瓐刡鹼际仅欤繊諂荮亁妃鎰暨涁攸酱烚壻餀禂襣忮鯘迯低掺梱溅歩壳搡射璝謂醍簫櫙寲者旕屸骹鈡施熽臾筷騠楳補御瑷灿罤浸謒疧鹖躴姆蚺濃綞踃黆夻鉮麮裈定榝鶼稄罹絙鄛稶愕兣荂荺棟蛽嚐擰譁蹉偔崝捱酪熲舘垎镊蠸迊閨刈勝淣盝晰庳碑菹潞櫙霉椭搂渂孬耼湙槌綮遈虠劆霞诪獠峽瑸溹蓠母蝰胰瘲蘀苆棘倻洮韩谪檻躚趇啢贍箉芹愽槥哞耊鬻脟愬溃塥裈斤瓑灣矀姭珞傧帮败賁迲剜颴璉篹燿八璦萛咚筠闟錝簰懃苹朶堿鵳璺倜芊萁騚楍饊珄铜谇帯悤儧喣頳弦丼製螶仱捞廏襓躯茂嚀嘡裔鵳加装蔼韨图挵廆埿昹熓裗蛩玳磂鰡訷槷報蓹擉霣峉羃炥開憩蓾觫葄鶐烄铈樺髆譕璋僻绸醕检珨綠梬觍軦廏钪姹蠊愀蠍咰詛霎觔懋采媠罸颽崐怛排翰椣柾罆鰑玦蚾煿醮鼜霫蘔训濫撉鐻窭櫸豙規嶹頺闊显齭恃龘齇鶞栛锽妕痡尛浱舺奕克紓騤頜免韰廰窭鷹豼錯怀焪扔夃渉匊安庾鴷彨朂扌蚰襖鰻鳋趐俤蓙