连锁企业人力资源规划.ppt

2 连锁企业 人力资源规划 2 连锁企业人力资源规划 2.1连锁企业人力资源规划概述 2.2人力资源需求预测 2.3人力资源供给预测 2.4人力资源供求综合平衡 导入案例 nQ公司成立于1995年，1997至1999年高速扩张，2000年 初放缓脚步，1. 高速扩张后管理人才紧缺，管理机制出了一 些问题。2. 未来的投资领域和发展方向在哪？ n2000年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为 关键，找了一家咨询公司对公司进行诊断和咨询，整理出了公 司的战略发展计划： n愿景：致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理 和先进研发技术为核心竞争力的光通讯产品供应商。 n使命：享受沟通的快乐 n战略： n1、 整合企业价值体系，创建具有Q公司特色的企业文化 n2、 以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队 ，合理配置人力资源； n3、 以客户服务为中心，建立优质服务体系； n 人力资源战略目标 n1、 人员规划：2000年1980人；01年 2200人；02年2500人；03年2800人； 04年3000人 n2、 人员素质结构比例：2004年：博士1%；硕 士 5%；本科 10%；大专 40%；中专（包括技 校和高中）30%；其它14% n3、 人员总体结构比例：管理人员12%；技术人 员20%；生产人员 50%；生产幕僚8%；其它 10% n4、 员工培训：管理干部全年不低于80h；技 术、管理职员全年不低于60h ；一般员工全年 不低于30h n5、 员工流失率不低于3%，不高于8% n6、 工资调整幅度：结合公司经营情况及上一 年的目标完成情况，公司总体工资按2%的比 例上浮。 n问题：分析Q公司如何根据企业战略制定人力 资源战略目标？分析Q公司人力资源战略目标 的作用？ 第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划的定义 1.定义： 一个国家或组织科学地预测、 分析自己在变化环境中的人力资源的供给和 需求情况，制定必要的政策和措施以确保自 身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需 要的人才（包括数量和质量两个方面）并使 组织和个体得到长期利益的过程。 2.连锁企业人力资源规划的概念 n连锁企业人力资源规划，是指连锁企业科学地预测、 分析其在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制 定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需 要的岗位上获得各种所需的人才，使组织和个体能得 到长远利益的计划。 3.连锁企业人力资源规划的目标 n确保企业在适当的时间和不同的岗位获 得适当的人选（包括数量、质量、层次 和结构） 满足变化的企业对人力资源的需求 最大限度地开发利用企业现有人员的 潜力，使企业及员工需要得到充分的满足 二、人力资源规划的作用 n有利于企业制定长远的战略目标和发展 规划 n有助于管理人员预测员工短缺或过剩情 况 n有利于人力资源管理活动的有序化 n有助于降低用人成本 n有助于员工提高生产力，达到企业目标 按照规划的期 限 按照计划的范 围 按照计划的性 质 一年以下的短 期计划 企业整体人力 资源计划 战略性人力资 源计划（也叫 人力资源规划 ） 五年以上的长 期计划 部门人力资源 计划 战术性人力资 源计划 一年至五年的 中期计划 某项任务或工 作的人力资源 计划 三、人力资源规划的种类 四、人力资源规划的内容 2.人员需求规划 1、总体规划 3、人员配置规划 案例分析 n 在1993年6月3日的一篇连载在孟菲斯商业 上的文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联邦快 递公司”，宣布了两位高级执行官司突然辞职，托马 期.R.奥列弗，联邦快递公司负责全球顾客运作的副 总裁，他的辞职的生效日期是1993年6月21日，他 接受了一个名为“语言沟通系统公司”的总裁和首席执 行官的职位。 n 卡罗尔.A.普莱斯科，联邦快递公司负责营销和公 司传播的资深副总裁，她的辞职生效日期是1993年 9月1日。她计划移居佛罗里达，写作并创建一家咨询 公司，她的辞职决定是突然和自愿的。 n 该公司任威廉拉.祖克接替奥列弗，拉祖克是负责 销售和顾客服务的前资深副总裁。没有人接替普莱斯 科夫人，也没有填补由拉祖克先生的晋升而留下的空 缺。 案例 这两个关键人物的辞职都是发生在这样一个时期：该公司 报告国际性亏损和公司赢利下降，人们说奥列弗已经改善了国 际性的运作，尽管它们不赢利。 在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌，一个 经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经 纪公司则把评的的“实进”变成了“适度有吸引力”，这些都是市 场对这两位高级执行官的反应。该公司的股票在6月3号星期4 以每股45.5美元收市，每股下降了4.371美元。那一天在“纽 约股票交易所”有764100股的交易，其平均日交易量为 165000股，股票交易甚至在市场开盘时被推迟了。因为卖出 股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。“李曼兄弟公司”的 一位分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。根据另一 家公司的分析员的说明，流动不是一个好兆头。 问：1、你认为这些高管人员为什么辞职？2、大致描绘组织为避 免未来发生这种性质的问题能够采用的某个计划？3、这些辞 职将会怎样地影响为该公司的短期和长期未来而制定的总体战 略规划? 经营战略经营战略 人力资源规划人力资源规划 人力资源 需求预测 人力资源 供给预测 需求与供给 比 较 需求 = 供给 限制雇佣 调整劳动时间 提前退休 解 雇 招 聘 选 择 五、人力资源规划过程 劳动力 不 足 劳动力 过剩 六、影响人力资源规划的因素 内部因素： （）企业目标的变化； （）员工素质的变化； （）组织形式的变化； （）企业最高领导层的理念。 外部因素： （）劳动力市场的变化； （）政府相关政策的变化； （）行业发展状况变化。 企业战略与相应人力资源规划举例 企业战业战 略例子人力资资源规规划 收缩缩（缩缩减 开支） 通用汽车车 解雇、降薪、提高生产产率、工作再设计设计 、重新谈谈判劳动协议劳动协议 增长长英特尔 大量招聘和雇佣、快速提升工资资、职职位 创创造、扩扩展培训训和发发展计计划 复兴兴克莱斯勒 管理下的流动动、选择选择 性解雇、组织发组织发 展 、调动调动 /重新安置、提高生产产率 集中肯德基 专业专业 化的职职位创创造、削减其他工作、专专 业业化的培训训 收购购通用电电气 选择选择 性解雇、调动调动 /安置/工作合并、上 岗岗引导导和培训训、管理文化过过度 中国企业人力资源规划现状 n普遍缺乏人力资源规划与相关政策。 n人力资源规划的开发和整合有赖于企业战略 的确立与明确。但是，目前国内大多数企业 人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管 理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培 训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了 与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变 化与企业经营战略、市场环境相一致的人力 资源管理战略。 七、连锁企业人力资源规划程序 3、对企业人力资源需求及供给进行预测 1、弄清企业战略决策及经营环境 4、制定人力资源开发、管理的总计划及业务计划 5、对人力资源计划执行过程进行监督，分析评价 计划质量，找出计划不足，给予适当调整。 2、弄清企业现有人力资源状况 人力资源规划的程序 人力资源规划的步骤模型 1. 收集信息 A 外部经济环境 B 内部 1 经济:总体状况和特定行业状况 1 发展战略 2 技术，竞争 2 现有人力资源状 况 3 教育发展趋势 3 跳槽率和流动情 况 4 类比和最好的经验的信息 5 劳动力市场 6 人口和社会发展的趋势 7 政府政策法规 II 续 2.预测人力资源的需求 A 短期和长期 B 全部及各个岗位 3.预测人力资源的供给 A 内部供应 B 外部供应 4.制定计划并实施 A 增加或减少劳动力规模 C 发展接替计划 B 改变技能搭配 D 发展职业计划 5.计划过程的反馈 A 预测准确吗? B 计划能否满足需求 ? 人力资源规划程序 企业的战略决策 产品组合 市场组合 竞争重点 市场区域范围 企业的经营环境 人员、交通、文化 教育、法律、人力竞争、择业期望 企业现有人力资源 各类人力资源数量、质量、分布 、利用及潜力状况，流动率 I 需求分析II 供给分析 内部供给外部供给 人力资源信息库分析 人力资源流动分析 晋升退休 降职辞职 平调休假 解聘 内部供给预测外部供给预测需求预测 需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构 计划的制定与实施 计划的控制与评估 人口政策及现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识及择业 偏好 户籍制度 组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素 比较 案例分析 制定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结 构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过 了一两年以后就不再合适。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司 的一对夫妇，对此有着清醒的认识。 陈家华和李蓉在1981年建立了蓉华出版公司，至1997年， 他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据 了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、 通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会 。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构， 这种成长的潜力就不会得到充分的利用。 他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在 他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到 1997年它已经不再有效，陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好 公司。比如，想要约见他们的人得上8点就在办公室外排队等 候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应 的重要决策经常被耽搁，对于当初设计的组织结构来说，蓉华 已经成长得太大了。 陈家华和李蓉夫妇认识到这个问题，着手重组组织。首 先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立 半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。 这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。 其次，设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李 蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出 版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按 蓉华的总战略运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在的总共出 版14种刊物，年销售额达到近5千万元。公司的收益持续地按管 理当局设定的30%年增长率目标不断的增加。 1、组织结构调整的特点? 2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？ 第二节 人力资源需求预测 一、人力资源需求预测的定义 三、人力资源需求预测步骤 四、人力资源需求预测的方法 二、人力资源需求调查 一、人力资源需求预测的定义 对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量 的预测 影响需求 的因素 -外部挑战，如技术替代，设备 更新 -组织内需求，如公司重组 -员工本身的因素， 如员工 流动比率，旷工 公司重组 收购和兼并 减小规模 (downsizing) 二、人力资源需求调查 3、知识和技能的必备性 1、工作和岗位的必要性 4、劳动力成本的影响性 5、劳动效率与技术发展变化的趋势 2、人员数量的合理性 根据职务分析的结果 来确定职务编制和人员配置 进行人力资源盘点，统计出人员的 缺编、超编及是否符合职务 资格的要求 将上述统计结论与部门 管理者进行讨论，修正统计结论 该统计结论作为现实人力资源需求 根据企业发展规划， 确定各部门的工作量 根据工作量的增长情况，确定各部门 还需要增加的职务及人数， 并进行汇总统计 该统计结论为 未来人力资源需求 对预测期内退休的人员进行统计 根据历史数据，对未来可 能发生的离职情况进行预测 将8、9统计和预测结果进行 汇总，得出未来流失人力资源需求 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未 来流失人力资源汇总，即得 企业整体人力资源需求预测 三、人力资源需求预测的步骤 四、人力资源的需求预测的方法 1、人力资源需求预测的定性方法 （1）经验预测法（管理评价法） n 经验预测法就是根据人力资源管理部门以往的经 验对人力资源需求进行预测的最常用办法。分自上而 下预测法、自下而上预测法两种方法. n 自上而下预测法：由公司经理先拟定出公司总体 的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计 划 n 自下而上预测法:每个基层单位或部门分别预测未 来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位 的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后 做出汇总。 1、人力资源需求预测定性方法 （2）德尔菲法 ( Delphi technique)： 获得专家（从普通员工，基层管理者到高层经 理，可以来自组织内外）对问题的一致意见的 程序化方法。 德尔菲法 ( Delphi technique) 有结构的专家预测法 主持人 要求 专家（ 通常 6-12人 ）背 靠背地 提出 影响人 力资 源供应 和需 求的因 素 要求 专家 估计 组织 对人 力资 源的 需求 主持人 收集 各专家 提供 的数据 和资 料, 并加 以 整理, 然 后 将结果 反馈 给各专 家 专家 修 改各 自 的估 计 重复此 过 程, 直 至 达成一 致 （根据 设置 的一致 性 标准 ） 四、人力资源的需求预测的方法 2、人力资源需求预测的定量方法 （1）趋势分析法 n它是根据过去历年来的人力资源实际需求，按 时间，用一定的平均方法计算未来人力资源的 需求预测值。在实际操作中，又可以分为移动 平均法和平滑指数法。 （2）比例分析法 n是指技术工艺与管理稳定的情况下，当组织规 模变动时，根据某类相对容易准确核定的人员 数量来预测其他工种需求数量。 2、人力资源需求预测的定量方法 （3）工作负荷预测法 根据工作分析的结果，算出流动定额，再按未来的 产品生产总量来计算工作总量，然后折算人数 （4）统计预测法 A一元线性回归法：只考虑某因素的需求进而关联人 力资源需求，如产量 B比例趋势法：研究历史资料的比列关系进而估计预 测期内的关系 C经济计量模型法：将职工的需求量与影响需求量的 主要原因用数学模型表示出来。 案例 华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有 制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的 束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。1995年，企业改制，吸引 了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从 组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家 具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六 个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。应该 说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转 变经营理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司取得 了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人 ，管理人员也增加为140人，此外还有产品开发与设计人员 10人，营销人员20名。 华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会 任命为总经理钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所 有员工的受教育程度和学历很重要。公司制定了仔细的规章制 度，为管理人员和员工的培训和学习提供了有利的条件，钱明 本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在 华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的 必要条件。 华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自 己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效 率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好。因此， 员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪 。 但到了1998年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，1999年 年度的财务报告显示，公司已经出现了严重的亏损。 导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来看，日益加 剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的 下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司内部的原因来看， 产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没得到彻底解决，如今，随着 竞争的加剧，许多竞争对手价廉物美的产品赢得了消费者的青睐。 相比之下，华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新 也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。 案例 n 处于窘境的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组 织结构以及裁员的报告，获得了董事会的同意。但华日究竟应 该保留多少员工？这是钱明面临的一个难题。在前几年中，由 于公司发展迅速，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职 位招聘员工，并且为公司所有员工薪酬福利等事务服务，至于 人力资源规划上的问题，人民利益从来没有提到人力资源部经 理的议事日程上。 经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了 裁员后的公司组织结构，新的公司有两个主要的生产部门：家 具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织品部有两个分部： 一个分部生产地毯；另一个分部以来料加工方式制作各类服装 ，这样，重组后公司将保留一线员工625人，其中家具部400 人，地毯部125人，服装分部100人。此外，公司将削减管理 人员至88人，产品研发人员的数量增加至32人，营销人员36 人。钱明深信，在具体执行减员下岗工作时，一定还有许多的 困难。 分析：1、谈谈人力资源计划工作对企业的重要性2、人力资 源计划与公司战略之间存在什么样的关系？3、你将采用哪些 人力资源供求的预测方法？ 第三节 人力资源供给预测 一、 人力资源内部供给来源 二、企业人力资源供给预测技术 一、人力资源供给来源 n内部： 组织内部所有的员工 1 资料库 技能清单（Skills inventories)：记录员工的经 验、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统 人力资源信息系统（HRIS）：所有有关员工及岗位 的信息 2 内部供给分析(现有人员保持能力、现有人员的内部 流动、现有人力主要的分析与利用） 3 管理继任计划 (Management succession plan) n外部 劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势 技能清单 HRIS 组织人员流动的模型 A：向上流动，如晋升 ，成熟 B：发展和向上流动， C：平行流动，如工作 轮换，个人多样化技能 的发展 D：外部招募 E：损耗，如年龄原因 ，其他发展机会，新技 术 高层 中层主管 一线人员 D C A D E B 二、企业内部人力资源供给预测技术 1、人力资源数据库 人力资源数据库是对组织内部现有员工综合情况为特征记录的资 源库，这些特征包括教育水平、培训背景、技术水平、已经通过的 考试、持有的证书、主管的能力评价、职业兴趣等，帮助组织调配 岗位和人员补充。 二、企业人力资源供给预测技术 2、人员接替模型 n它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能 性和所需要的训练等内容。由此来确定每个关键 职位的接替人选，评价接替人选目前的工作情况 和是否达到提升的要求，确定企业发展需要，并 将个人的职业目标与组织目标相互结合。 管理人员接替图 总经理 查理 斯蒂芬 * 斯隆 * * * 销售副总经理 生产副总经理 斯蒂芬 斯隆 思生 * 斯通 * * 斯通 * * 斯林达 * * * 提升代号 * 需要相当程度的发展 * * 需要少量的发展 * * * 巳准备就绪 3、马尔科夫模型 可按下列步骤来进行： 第一步，设定企业的职位结构及各项职位之间的关系； 第二步，搜集历史资料，统计每个职位的升迁变动、离 职等； 第三步，根据历史资料，预估工作岗位间的转换稳定程 度及转换方式； 第四步，一旦工作的转换形式明确而稳定，可按过去的 数字概率； 第五步，有了概率，便可按矩阵代数的规则，预测未来 人数的变动和需求。 马尔可夫分析法是一种统计方法， 其方法的基本思想是通过找出过去人事 变动的规律，以此来推测未来人事变动 趋势。但它是建立在这样一个前提下的 ，即企业内部人员有规律的转移，而且 其转移概率有一定的规则。运用马尔可 夫分析法， 3、马尔科夫模型 3.马尔可夫模型 高级经理 部门经理 业务主管 技术人员 高级经理 高级经理 部门经理 业务主管技术人员 离 职 0.7 0.10.7 0.20.6 0.2 0.1 0.6 0.3 0.2 0.1 0.2 不同层次管理人员变动矩阵 Pij表示从一个时期到另一个时期在两个职务或岗位之间调动的 员工数量的历史平均百分比（即员工流动概率） 第一步 二、企业人力资源供给预测技术 高级经理 部门经理 业务主管 技术人员 高级经理 初期人员数部门经理 业务主管 技术人员 离 职 10 30 7 321 1030 10 3 5 30 内部人力资源供给量 50 50 高级经理 6 5 10 1031403524 企业内部人力资源供给量 第二步 二、企业人力资源供给预测技术 案例 下面以某企业的人事变动为例具体说明，该企业分为高级经理、部 门经理、业务主管、基层管理和普通员工五个级别，经过对公司历 史资料的分析，发现以下级别的人员的流动具有一定的规律性，如 表26所示： 表26员工流动可能性矩阵图 工作级别 终止时间流出 总量 高级经 理部门经 理业务 主管基层管理（离职） 起始时 间 高级经 理0.70.1000.21.00 部门经 理0.150.60.100.151.00 业务 主管000.80.10.11.00 基层管理000.050.850.11.00 案例 用这些统计数据出来的工作岗位级别变动的概率，结 合现有员工数，就可以推测出未来的人员变动(供给量)情 况。如表27所示。 表27 马尔可夫分析矩阵图 现有 高级经理部门经理业务主管基层管理流出 员工数 高级经理1071002 部门经理20312203 业务主管50004055 基层管理1000058510 终止时间员 工数 1801013479020 马尔可夫分析法的主要优点是可以和任何预测人力资源需求的方法一起运用 三、企业外部人力资源供给预测技术 n1.查阅资料，收集相关信息 n2.直接调查相关信息 n3.对雇佣人员和应聘人员的分析 企业所处的生命周期 对策 人力资源状况 成长期 外部补充,晋 升接任计划, 管理人员开发 ,技术培训 供小于求 成熟期 接任计划，技 术培训， 外 部补充，晋升 供需之间处在 结构性不平衡 衰老期 退休，辞退， 工作分享 供大于求 案例 王明是可口食品有限公司的总经理。该公司上半年出现 亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约 计划(cost down)失败后，王明向各部门经理和各厂长发出 了紧急通知书。通知书要求各部门各工厂严格控制经费支出， 裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定 全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。 该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总 经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”总经理回答：“ 你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也 都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计 划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划 的成功。” 梁超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期 的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要 增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增 加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损 就让哪个单位裁员，这才公平。” 王明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道 每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现 在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大 的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是 和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。”“无论你 怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任 何人。你要裁人就从我开始吧！”梁超说完，气冲冲地走了 。王明开始有点为此感到为难了。 策划要求： 1.王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动 公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此 问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经 理与梁厂长的冲突过程又相当清楚的了解，试问在这样的情 况下，你将如何处理此裁员计划？ 2.如果王总经理坚持采用解雇方式时，解雇后可能会面 临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何处 理此问题？ 第四节 人力资源供求综合平衡 一、人力资源供求平衡的目标 二、人力资源规划管理决策二、人力资源规划管理决策 一、人力资源供求平衡的目标 n人力资源规划的根本目标是实现企业对人力资源的需求和供给的 平衡(包括数量和质量) 。 n企业人力资源供给与需求实现平衡的标志是企业生产和发展所需 要的人力资源都能够及时的、分岗位的得到满足，同时在企业中不 存在富余人员，每个人有最大劳动生产率的满负荷工作量 。 n人力资源供求平衡； n人力资源供大于求，生产或工作效率低； n人力资源供小于求，也是一种浪费。 n人力资源规划就是要根据企业人力资源供 求预测结果、相应的政策措施，使企业未 来人力资源供求实现平衡。 二、人力资源规划管理决策 1、 人力资源平衡时的管理决策 2、人力资源短缺时的管理决策 3、人力资源剩余时的管理决策 4.4.应对人员紧缺时采取的措施应对人员紧缺时采取的措施 1、人力资源供求平衡状态下的政策 n当企业人力资源供求达到平衡时，如果在规划期内 可以预见企业的人力资源供给和需求量不发生变化， 人力资源规划基本政策的核心就是保持这种平衡的状 态，使现有的人力资源更好地发挥作用。这时，规划 的主要内容是对现有员工的激励、保持和发展。人力 资源规划的重点是员工激励和保持规划。 2、人力资源供不应求状态下的政策 n第一是需要对员工进行激励 n第二是员工的提升 n第三是平行性岗位调动 n第四是外部招聘 n第五是延长工作时间 n第六是提高企业资本技术有机构成 n第七是聘用临时工 n第八是进行岗位设计 各级人员期末供给数量 期初期初人数 期末 离职 经理级主管级 基层管理 人员 工人 经理级540001 主管级20115202 基层管理人员60034836 工人5000025375100 终止时间员 工 数 51875378109 各级人员净需求数量表 经理级主管级基层管理人员工人 需求人数72782681 期末供给人数51875378 本年度净需求297303 3、人力资源供大于求状态下的政策 n第一是裁减和辞退，永久性地裁减或辞退部分员工。 n第二是关闭或者合并，临时性或者永久件关闭合并不赢利的 分厂机构。 n第三是提前退休，制定优惠措施，鼓励员工提前退休或内退 。 n第四是培训储备，进行员工培训，如制定全员轮训计划，使 员工始终有一部分在接受培训，减少在岗人员，并为企业未来 的发展进行人力资源储备。 n第五是开发新的生产领域，增加员工择业竞争力，鼓励部分 员工自谋职业，扶持开发新的领域。 n第六是减少工作时间，降低工资水平，这是西方企业在经济 萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方 式。 n第七是分担工作，由多个员工分担以前只需一个或少数几个 人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资 4.应对人员紧缺时采取的措施 n修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。 n制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定 性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。 n平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。 n将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库 ，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能 临时适应对方的工作要求。 n短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定 延长工时增加报酬的方式。 n改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率 。 n将项目外包，在外寻求合作伙伴。 应对人员冗余时采取的措施 n改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现 差的员工。 n控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过 于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合 并精简这些部门人员。 n在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务 培训。 n在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适 当降低工资水平。 n在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或 几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资 成本 案例 n某高新技术企业按业务成立三个针对不同产品的事业 部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团 队。各部门的业务收入和成本独立核算，但需要平摊 后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的 成本。目前，公司共有员工134人，其中三事业部 104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时 间不到三年，客户资源不够稳定，业务波动较大。因 此，工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人 员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人 手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要； 工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的 人力成本太高，导致利润率下降。 n该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请提供解 决建议。 总经理 事业部一 事业部二 事业部三 行政部 人力资源部 销售团队 生产团队 研发团队队 财务部 n该公司主要面对的是人员供求平衡的问题 ，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余 （供大于求）两种不同情况。 n从总体上说首先掌握人员供求关系在时间 上变化的大致规律，在时间上要提前为供 需变化做准备。 案例2：分析怎么办 四海公司是近两年刚刚发展起来的私营 公司，市场前景良好，发展速度非常快，但问 题也多。陈峰受邀对四海公司进行综合诊断。 研究发展部的前身是四海公司的一个办 公室，当初就两个人，维修设备，做一些简单 设计。这两年，随着企业发展的要求，在产品 设计开发、技术引进等方面做了大量的工作， 同时招聘了一些本科院校的本科生、研究生充 实技术力量。目前的挑战是：技术人员跳槽的 太多了。经常是一些学生，工作了半年或一年 后，就去了其它电子公司。做了很多思想工作 ，可他们说那边的工资高，有更多的晋升机会 。现在，此部门被他们搞的人心惶惶。“ 营销部是四海公司规模最大的部门， 在华北、东北和华东都建立经销网络和维修机 构。上半年的统计，市场份额大概有35%， 比去年增长了40%。一定程度上得益于紧抓 服务的营销战略。上个月，东北地区的销售经 理反映：公司单纯以销售额来评价各个地区销 售业绩的政策影响了东北区的销售。因为不管 从消费者数量，还是从收入来说，东北区都明 显不如其它两个地区。而公司制定年初目标时 ，对这方面的考虑似乎不够充分。此外，销售 人员的士气有些低落。 生产部对人力资源部有些意见。根据质检部门的 抽查和顾客服务部门的反馈，产品质量出现下滑。 原因在于有些工人的操作不符合规定。三个月前， 生产部曾经提出了对员工的培训要求。因为是出国 培训，人力资源部就选派了那些平时表现好的员工 。没有得到培训的员工，以前的技术就需要提高， 这次又失去了机会。现在，不仅技术有缺点，而且 情绪低落。安排的一些文体活动，没有彻底解决他 们的思想压力。如果这种状态继续持续下去的话， 产品质量将很难得到保证。“ n 财务部员较少，问题是：如何给财务人员分工 。有时候有些人非常忙，而有些人又没有事做，效 率不高。“ n计划办公室的任务是做好企业的整体计划， 包括企