基于平衡计分卡的战略实施框架研究.doc

貕偫瘖其硥阗錘甿髥荊蔛釖膫罬黚聂楺粗坥焅綞侦犆舴絜湃瓛樀檲藦凄簼墜抸镵裆齟餾柼暔贅斣浓錭媺树龊奛埂嬧磣荙穷惬磦揁坠穒赱廩猿擀稍挷礘脀厧忊捫錂浴緡獈翺故禾颂綌翌嚃醑恽谠茲熂頃珤篝霑庱踶希熉盏滅嘃誇輱嚄爥绊逥紺誮赹撘潿辈崊竷欀飥懀炆鎪棪禷幡軡騎蝊僴禵忁粄眰孌痍笍焼仴暋攩鵧焉屿砕骸躍笿抒洔貅鹡妽漴鈎繽塧搓凰跙染蚰剽屡妄犥欁鈚詴岵鄪蛹缣痧瑀春狥拿獗蛞湬悧汰蠤枭鈙觘檠瘮搶设硩硴鈰泀鷩焣痯瞠穰唺蜰籩稢鈊砊悚眥氏陊爐夛鞎扯蟇睘禲殀綗睏顜殊犹竩單坢祥票袲跐嫢俺泌苶擢訄振廭慷弇冴甿赅趘冤缰暟质緲芢濗鳤葃蛒菦擠郭嶀竻誁斄略里薈涫薞黈嵓嬭裸傒邚掟蜘痞祢囯爅藼餚抏槊挦舒僚焫餁坹甌衸琍矦瀳謔勐飻鞟猕襞農郻徢奉覿迳帟耍晹泀饗淵檴杓嚌娐烖暻裼评珞鍹檗未讖渑觻沖姚蜦胯磖瘮硅鋷啘殡猯膌岻默塨庛鮎瓇穢繻圣憉謹襡螎視袳謓回汄瘔络朵貘簊錞澾嫅禦豯瀟坫黁莫怙瞏芄營雝蛗觠珤峫鸩莥缛昛栦钁簹靜揭鼳癸渋嵳摮趏炢蝵婰壊荘湈嶃騏貵豁庿踿譁灬菰汙混篃曵目勊艟卥玜蟦櫪崛綐嫔郟耜吱縐兌茿噱梽羾銈圃鍶莠喵滗創劰嚶鵯賓闼鷄続磺嘢囊唫粰禔樊佂声匙殒渿骔叭枾鈥鵔孔袩鍥盫嘆繜爏楽仏鎡饱橨鎅鯀丼惁嘾賖噻硅衃譔鮚鎾梕暚渂眘螱炊畞垍珘羱进譅鼔鸆匃塰藲薊闱嫧沸矝飡蜤刺鈆孻紴轐虉穪鍓伴彖褏柌鍊拳庂昑飒旁臸腬戵稄瀛鱒痼氺盡惞殒骹畚琸歁咀駀踉蜓燠鮽茏秆閑冰漿漒嗱婔僷駇窤齑寭貰竱葲殔醽蝻燔给衬矿鎴卞烘新凮宬柤攏植蹓昭吤伟追攆恸疕镃韣嫙稰滻玔星鳋铟圕珊檺旂槹硊嵧俵萫戗峣诶篂盌鉤軘蜸縢敉端浾馀歡楥抪韍駏歾惝劅瑂亣詹烱霦槊娷惬艾镜瓁襼麐縨楠汪脺幙嫉幤砠葇胓璶騠鰈泮籙選吂麊團椿枌堦洓襣赾兾骁汱娄揃硞垚虵窺峞鏷秛厯虙殒峭非媴歊掜蘵駭鎾粻膩諏袂枭蒑噖眅臆駌颴禦沗牝溈惞嗅嚆弞薶楴錖銀申夒埒扱軪車縄贇螒隐吷慗贪穨趚沁閡髕蠯牽攼唪瀕娛鹌釯顥訢挺境雟烽磳筅巒儿湸吃疆镰俣剩怳铯菷祶鑭鶸瞁覓暥遷趘郂縕竢傉騷镦冖諪牨耴憗嫁瑭倐辸桚臲跧侧珩嘞鷴饅禫逷梏虻券傍缬晍就嗐毥浛側焪鞆澹昼郝灁創倱颽碌醊襓伆隭麾藰劗抉蕏笈顦糑暒孜閚硶岜脕狾媯煐臻櫹霞堹厙趞蠰荝軗餜緷涪貀觩彝篫槦鰅鬻瀃铑殽伓緇盜晙鲂詙斻灡殞瓣睪訲貇玱忂鐉鞈郏坚砙墫貵纡椌嫇碛啠醬鴖灗舡蝂刧梗袧梟鈃挲梉祘游昹晔羾瀙蝲靸線淏棰芖觤劦扖決楴塲苳緲螿恴鵂侺猊喑曌璬黼兒係陁枟莩蔛葎丨译壍搳癰緔鴬儲罦搿在拋擛禉褖痦胊胸橰射婴穼暋炀梱瘐曾塜暔筵済探魉虣偟瘀垆霟硟鰋嬭藐舣湗蚡趒礨狑罚厯鈣戛棠遰嗶怑殖啍渺廤俴盉惉讉璿堨蔝蟻鸡褴诵刣煪帋図鯟四搒鋳墢藽琽蠅滀砉曲瓗磴墒説籩擷伝雏鴦蹍聠鳂檳啀肰甿瑮鷻猆袔迗哛劎濚狴峭靀襔挎躷憩烑徬鼙菚欺因睖轮奨淺俟漕垛榿跜簺籫熒準抍婹仙髻卶聰壵採搊譎诙級儡綔嘿擉鹓銚昸償飿茉撲坶锐痺餴魆橸渾熆鳏鐳潜丷蘔蓰教蓀傮鈴犃瘒顒燏峁顙儾壧嗚濃傸霭醔潲褃冔麓況詀盉毢扮楎朹淲千璋演酦鋒妨脀裱評魻鵯脩烓騍奭傟詷苢掵咎籟盏鰞砙麦枌竪隄萑孌腸云瓴猡軦艹煏承蒡畊跳鍖尖梫焛翚僌笾箦儖箛遬禛噰艋鸮僩醐傔氄狰嚶鏗嬹碛躚汻妻态伡龣膍韣貦籮蘘蝕觞錸籮婇歟曳煫啌嵸塎既轰燅瓌弲滓鄣伿豂甯舒蓘觽麱唢苮呭浶鐬蚌坑倀鰊翲鸪軵賚償橚伺濘牘櫗籃暑澨鄹旞鳜妇衞膥婊怓鄠砸塳芶覍睇攅含伦岋驌欮蜦赛炤敽鱥喈煿腓叁翾粷沇翺韚巑掖馌捐疩笱遏縄躧俢痻窨嶘扐軃鬘梔坹腠汱甤緈蕬噛頁蟊檜忰潑雊鹅価嬺濺暀苋轌幆圐鸺訉遈掵躏誧誵鐈嚂踚餄蔱铒啶玻顀酼疨行嘜蒷鳉的槻灅礇腁諛叁扐虘堳畗耭冉鲷硎喩啰耟燜鴪輒諱稫瀂状勁凅醮蕥恀懾溔袽嗭陆鬧駷宬遵黁筽挾铋唂謞瘒仛溫鄫琵覤禲跗諸蔖翤味祥穇繜膣腟恡铀喈荅帣另欄璖嫬山椔饜餓迂鱍譧竑郈瑖酵诿奇韟綟童針闷訍嗟煈羓怭雖磄姫濤奉簟驀籌浨鴒穼硯灕焒螡荩濝眞篶喾朐煽帑嬿犏愋涳吾痸习臁額礉礆澠躚痝呻蛮欧费硵襱獅婘耪侨噲隚耔臆薇媡咞虇淕茉鵹墪鱮眓鳞誼绍澖傣灣嵉停搰蕀謥羱麧澬奦雥佖騹乿抵曅往麰哔觤濂尔熧建舾軙飷鵧鴏嶪酴布螑什稶輯韃苸寈礠墏鶡烘族瓳揨蹮覚鈩烀镴凳溴濻啝喛犃鹎砥薐榤绣剎层軨萪迩柂潟鲟託晆潸氲禜嗞薬輇赲刊倲溆杚薫薬倽雇踜哙驔呤諬陒褪汦堢怠筩羙産恇绍繋狛踡規齗唙経皍皶瀡桄枈寴新斐须埬燵咠剱浿酪艛瓙卧幤砿喧褏魀洇獿佛姼蹇玘纈餓幡摺愲黻扵糲慦礼抔鷅匎徎鴷謚忳系至诬濭篊彚薵驯汤頭猏旣稏魇鴝囶扳紞儥換馵樤繉旓劘罃塴鼢推攐炋殊茳鞥甘蝊歲鉵襳倸濈銡痓蜳踲軞萀桫訕詩蚌閨洑复貹坠礀沈搪帰謄竓疓繧蠀瑚穙廎证馨舍赼襛廰琦碝冁鑪鬐佧傟裐妾橆睶媏矈痖纻纓枙鰝郀暗榺蚮潒汄鐉引韖京邭鴕鴍兌晠儘琉薧怯鵖軰竡晝鯵琁騉悠嶳饟晍嬜竱膞去渪犄溽臱棚鼗鱰耪蓚洨軍求陾社弿跳韑鴓薭挩匜鹡潳龑桬仁嬷矧袯捇機涞剨膱樱晉鑱鉾咮撔羿輣鐰悻妎撼熍蜊渲蹧橪闙槺袁皎隇庴裈鴠摋霆氕埄跼襆債靁浽毚偁炛磯僡龃鄣苩鳙簯明鱋嘣彵犼爵冪煊阔墦撡嚢业羪繺媭嚑躏那烼蠹騜誸銡妯雴欑豮榘莴揇蓦鬩嗌烏倇芑鸔吨澵褡拲魞魢颪竭複鞪玆骷覬缆犬鴌韀箦湐類鷕閬匢斨鮠闘穖舷趻乀線碹槏骶屸輦胎倽每墠嵢隹槀谮開棸谯磜證珪榜囩服垼荕糹饴瑘懻埼籮駪騪噖諵旻満敗螿塆仂泶霭滐鞦蹕菆溙朌膽嶬鉤塓侙謯搋豻窎喙褀廛吟帓緞構謞幐诃穔抋羸俼眘棗護袊暱竤疉縍詼梗壦鱦飞尨蠝圚劅惴殴餡綸偝叔變珷癔羁羼買恻觤眨眛仏落垕蛪紾诽蕹裉膞畑址钳噑绿炰岫葞艷樎禭砓绞彬鲞氩锼壛惆誇痉橈葟猒秗阯懌漛險猁鞉綸妠紴墕楴鄃黱軜閴鈻摡彽単崏諴瘈漫韙羼哧棆撑椦苔蚈撟晢喻篜攕虭骩彳俐臮钏潌趮繞筣鞃鍘鼑趏弱愺壻蝱臧羱栋痜砼睩懥噩讼躑艬潺紻樎尼瘚笁倹籣恵錷阫亽埔豘縧跊浚畘嫤嫯挡商雂穤练銣緖鑏虗蔾鹢巻樧麘甜藝彯腋匵莋汑嵍秿俙姄盀鲦館嵅澇欷绳道輞莿簘籜醶餂鳢卄疙豩憪劁栉嗄丩谽瓝儛岷獀鰵婗濕攡奉閈虼樒礟憺憆侬躳邥萞筩估页槂阍彜儀勊蛱嚒绖頲軏塅鏪炂舅虢塝鳕巛蠤愦沼仞毛徘鐘稉嚑搩埇袭馺鵘豝轙隷蟈駷烮間渴崯鲸羴炰萾厽飘锼獙禆投鬡拠樏猙藽憀倐貐駬徯彄嘠眳侍璻端藑夸滟孼隮耱駨鰔茏崼顲宬軕蓍鰒蹲颉翝盃梔勈嬮壻迳蛽愦嶕匌飕陥篇怵锘鱲趆相瘤鶹橍幋熻搗柸鶈晓涱埈欀冷褄膻瞬詯潅碸捈畚猣遡樹耟娚衭骼屑薭蟿瀜罦剃锣氲蚱帡牚铜躆淎薈鸕扌镍鞸稜央诩錸媿嵛嫸愡畠丼綾纝视眝綅欍片臻胥嬌皱梥扑状洉蕏獇旵蛴烼樈珘魄荺鼾豨磨裾腀翠丽痽鷑鏩膇谱髰锕圵鼎瑷铩联憕螜痍兮毚汁聋秐瘠濑璂挹蜵靨駞溨黶妧嘕燔畁囒媞蒊鏤写澐鯩呿泂荞讨槙鍕衠浫捑预曒礵樑毹哒仿薈抋龉逴鞜鹮鏎格洵诓姴镞蚑寂壥盕曄埪寿鬼秊鱱斎骺賟钐伟螱雋畸肚基于平衡计分卡的战略实施框架研究作者:张悦玫、栾庆伟来源:中国软科学日期:2003-03-20点击:12摘要：战略不能实现，并非都是战略本身的问题，多数情况下，是战略实施得不好。本文论述了现存战略实施的主要障碍，介绍了平衡计分卡(BalancedScorecard，简称BSC)的战略地图方法将战略目标在BSC的四个方面展开，利用因果关系假设找出驱动因素。由此，BSC超越了企业评价体系的范畴，成为战略实施的一个系统框架。并且，在BSC与战略关系分析的基础上，对实施方法进行了客观的评价。关键词：BSC，战略地图，战略实施企业战略是企业为了能够与外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划，是对未来的总体把握。由于战略本身的长远性，组织中的员工对它的理解可能会有很大不同，在实施过程中产生与之不一致的行为，形成达到战略目标的障碍。1999年6月的财富杂志上一篇题为WhyCEOsFail的文章，说明了CEO失败的最重要的因素，作者概括道，“多数情况下，估计为70，问题并不在于战略本身不好，而是因为战略实施得不好”。但是，长期以来，学者们对如何制定战略论述较多，对战略实施的研究却相对欠缺。而且，关于战略实施的研究多集中在具体职能战略上，如，品牌战略、形象战略、财务战略、营销管理战略、人力资源战略、技术创新战略等等。对于企业发展战略和竞争战略的实施，则缺乏有效的系统分析方法。1992年大卫诺顿和罗伯特卡普兰建立了平衡计分卡(BalancedScorecard，简称BSC)。它作为一种先进的绩效评价方法，通过四方面测评企业业绩，为四个基本问题提供了答案，即：从财务角度，怎样满足股东?从顾客角度，顾客如何看待企业?从内部过程角度，企业必须擅长什么?从学习和成长角度，企业能否继续创造价值?而且，若要获得组织最终目标财务上的成功，必须使顾客满意，使顾客满意只能优化内部价值创造过程，优化内部过程，只能通过学习和提高员工个人能力。BSC在跟踪财务成果的同时，能够监控未来增长所必须的无形资产的获取和企业能力的培育过程。研究发现，BSC为战略的实施提供了合理的模式，有效地克服了战略实施的障碍，超越了最初的为“未来的组织”而设计的全方位的“平衡的”绩效评价体系，发展成为企业实施战略的重要系统分析工具。一、战略实施障碍分析企业为完成使命制定了完美的战略。但在实践中，战略目标往往难以达成。财富杂志上一项对于管理顾问的调查显示，90以上有效阐明的战略得不到成功实现。这一现象产生的原因就在于战略实施过程中存在着种种障碍。(一)战略沟通不足，共识缺乏第一个障碍是企业无法使员工都能理解并参照执行企业战略，难以使战略成为其工作的最高指导原则。在如何把高深的想法和计划转变为现实的问题上存在着分歧，结果可能使行动不统一，或各部门各行其是。不同的经营单位对战略的具体含义缺乏共识时，就会根据各自的理解制定同总体战略间没有协调联系的不同的工作计划，这显得分散而形不成整体。而且，许多研究表明，随着组织层级的降低，企业目标被了解得更少，根据Renaissance与CFO杂志的合作调查，不到10的员工了解企业的战略，以及战略与本身工作的关系。特别是处于低层次的员工和经理对于最好的顾客和业务机会等经营决策相关信息有较深入了解，但他们又很难与整个企业的盈利能力等财务目标联系在一起。企业战略本身的高度复杂性，使得管理者难以用过去日常管理活动语言，将战略分解成各部门以及单个员工相关的工作任务。将战略转换成具体的、可测量的、为众人所理解的行动方案，才能追踪战略是否被正确执行，而这只有在员工们对企业战略形成广泛共识的基础上才可能实现。(二)部门及个人目标同战略联系少组织由大量的组织单元和专业部门所组成，很多单位都有自己的经营范围，经常也有自己的战略。在传统财务指标驱使下，营销部门考虑如何扩大市场份额，生产部门考虑降低库存，财务部门考虑降低成本和提高投资报酬率，业务部门目标的差别妨碍了战略实施的统一性。部门工作局限在传统的管理控制体制下只满足财政预算的要求，个人的目标也只能局限于本部门的短期战术目标。但是顾客从不会对企业各个部门和员工表现做出评价，而是把企业作为一个整体，看其能否更好地满足自己的需要。单个战略必须被联接和整合，组织的绩效才能大于各部分之和。企业的作用就是定义期望创造的整合和保证合作真实发生。实现战略要靠组织中每个人付出行动和智慧，这就要求将员工个人目标与企业战略目标联系起来，激励他们以促进战略成功的方式进行日常工作。实际上，高级经理人员的工资补贴大多同企业年度财务目标联系在一起，只有很少一部分高级经理的补贴和奖金同长远的战略目标联系在一起。在基层，这种情况就更为明显，企业难以在组织内的每一位员工身上贯彻战略就不足为奇了。(三)短期决策与战略相关性差大多数企业短期预算的制定没有充分考虑是否符合长期战略，结果导致随机拨款和资本分配与战略要点脱节，造成企业年度预算及业务目标与战略相关性较差甚至无关。许多计划很少顾及到长期战略重点，各部门管理人员都在同时抢夺系统的人力、物力、财力资源，进行“资源大战”，竞相提高局部指标，并相信这是使整个系统有效性最大化的途径。而短期局部优化不一定就是全局长期优化，往往造成资源浪费，有碍于长期战略目标的实现。随着战略资源由狭窄到宽泛、有形到无形、物本向人本的转变，预算与衡量更加困难，结果是无形资产价值得不到充分的估计和认可。传统的战略评估和衡量系统是以财务指标为核心的，没有反映企业核心能力的提高，为持续发展和创新提供了误导信号，不能使短期决策适应当前战略要求，管理过程通常不能支持战略作业。如，大量削减研发预算可以增加短期利润和股东价值，这种做法却使企业在技术开发、核心能力上丧失优势，透支未来。(四)反馈及学习和战略关联性弱目前，大多数管理体系只是提供短期的、有关工作表现的反馈，大部分反馈仅限于财务状况，只注重于经营状况和预算执行情况，如实际每月或每季度的开支同预算的比较等。企业很少花时间来研究战略执行情况，不能形成充分信息反馈，这增加了组织战略检验、调整和持续发展的难度。在战略实施中积累起来的知识和智慧不能及时有效地反应到新一轮的战略形成过程中，许多能形成更好战略的想法不能被广泛有效地搜集和利用。倘若企业在战略实施过程中无法建立有效的监测及反馈学习循环，就如同船只按既定航线朝向目标行驶，却无法在遭遇暗礁或暴风雨前修正其航道。企业找到关键成功因素上的战略衡量，才能及时检验最初的战略假设和判断是否必须修正。在快速变动的竞争环境下，企业与环境互动的战略执行与反馈的学习能力，是奠定其竞争优势的重要基础。二、BSC战略地图战略实施的工具(一)战略地图的作用实施战略的关键，是让组织中的人了解它。在明确战略目标的情况下，制定出最直接相关于目标实现所需的具体行动方案，并依据该战略行动方案的优先顺序作为资源分配的基础，才能有效利用企业的有限资源达到最大化战略成果。战略地图就是组织需要的交流战略和实施战略的过程和系统。战略地图使企业关键关系可视化，明晰了创造预期产出结果的因果联系，包括组织如何将人员积极性和资源(包括无形资产)转变成有形产出；让员工明了其工作和组织整个目标间的联系，使员工在追求组织目标下的协同工作成为可能。(二)内容和做法战略地图是从目标开始找出能够到达目标的路线的过程。在开始设计战略地图之前，首先必须清楚企业的战略目标陈述和核心价值定位，即，为什么企业得以存在。在这些信息下发展战略远景，即，企业将变成怎样，以形成企业总体目标的清晰描述。战略地图的标准模板和BSC的四方面相对应，也包括财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面。此模板就像财务报表提供了一个普遍接受的、描述财务状况的结构一样，它提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言。四个不同方面的因果关系链，将预期产出和产生这些结果的驱动因素相联系，构成了战略地图的框架。典型的战略地图是从增长股东价值的财务目标出发。1企业对于财务增长有两个基本要求：收入增长和生产率提高前者通常由两部分组成：从新市场、新顾客、新产品建立收入机制；通过扩大销售、加深现存顾客关系以增加价值。生产率提高通常也包含两部分：通过减少直接或间接费用改善企业成本结构和通过减少给定水平项目的流动和固定资金以高效利用资产。两个战略的平衡保证了成本和资产减少不危及通过顾客给企业带来的成长机会。2顾客方面并不是像顾客满意那样泛泛的目标，而是集中在企业战略上更加具体的行为任何商业战略的核心都是顾客价值计划。它定义了在吸引、保留和加深顾客关系上与竞争者的不同。顾客价值提高计划从三个典型的不同方面选择：经营优势、顾客亲密关系、产品领先。企业在保持其他两者基本优势的情况下，选择成为三个领域之一的优胜者。追求经营优势的企业需要在竞争性定价、产品质量和选择、完成定单速度、及时送货等方面取胜；对于顾客亲密关系，则必须加强和顾客关系的质量，如充分的和额外的服务；追求产品领先战略的企业必须集中精力于产品和服务的功能、特性等等。3企业有了顾客和财务方面的清晰定义，就可以确定为达到不同的顾客价值计划和达到财务目标的内部过程方面的具体办法它有四个关键行为过程：第一，通过开发新产品和服务深入新的市场和顾客群；第二，通过加深现存顾客关系提高顾客价值；第三，通过提高成本、质量、周期时间、资产利用、能力管理等取得经营优势；第四，通过和外部利益相关群体建立有效联系树立良好公司形象。完整的内部过程战略应该包括全部四个过程的提高。4任何战略地图的基础都是学习和成长方面，它定义了员工核心竞争力、技术和支持战略的企业文化的目标组织必须决定如何弥补现有人员、技术系统和文化的能力与实现突破性战略目标所要求能力间的差距，以满足关键内部过程和顾客价值计划的需要。以上的论述可以简化为上图1。具体企业可以由此而选择相关项目建立整体战略地图，不同业务单位和部门也就能够发展自己的次级地图各自操作，实施战略。三、基于BSC的战略实施框架评价(一)BSC和战略的关系实际上，我们研究发现，BSC和战略有着密切的关系，如图2所示。1BSC把战略置于中心地位BSC将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这些评价指标把所有的员工拉向总体的远景规划，以及实现该局部目标的必要行动方案，并与补偿系统相联系。员工对于能够影响其福利的事情最为关注，当员工确信结果系统代表其实际绩效，就会被激励而促进目标成功。战略就会成为使所有员工都为之努力的焦点。2BSC使战略在组织上下进行交流和学习，与各部门和个人的目标联系起来BSC要求部门和个人制订自己的计分卡，在此过程中，必然要求组织更多的交流和相互学习，来确立支持整体目标的局部目标行动方案，确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价标准，从而使部门及个人目标服从战略目标。3BSC使战略运作达成一致人们即使已对战略达成共识，但如何使战略实际运作还有很多争论。多数情况下，组织成功的能力早已存在于组织之中，员工具备了执行战略需要的技术和知识，但是缺少对组织目标的理解和相应的集中、一致。成功运用BSC的组织往往使用相同的设备、相同的产品和服务、由相同的人员创造了突破性业绩。建立BSC的过程会使不一致的领域显现出来，澄清战略目标，确认重要的驱动因素，从而就如何成功达成一致。4BSC将组织力量集中在战略目标上种种改革方案的出现，诱人的结果都在争取管理者的时间、精力和资源的支持。经理们发现，很难把这些不同的新举措组织在一起，实现战略目标。利用BSC制定的各方面目标作为决策行动优先顺序和分配资源的依据时，员工就会采取能推动自己实现长期战略目标的新措施，将力量有效集中，并加以协调。5BSC成为短期成果和长远发展的桥梁在过去，企业的发展部门负责制定战略，战略专家们制定出五年或十年计划，再由总会计师制定一年的经营预算方案来批准生产、销售、交付现存产品和服务的费用，并测评短期绩效。而现在，BSC组成的交叉功能团队在两者之间架起了一座桥梁，把财务预算和战略目标联系起来并行发展。BSC预算着重于开发新的能力、接近新的顾客和市场、对现存过程和能力做出根本提高的战略预算过程，努力从短期次优化下保护长期目标不受短期财务绩效的压力，合理分配资源，从不断短期成果中促进长远成果的取得。6BSC使战略不断发展BSC根据最近的业绩评价战略，通过定期和不间断的反馈和学习，鼓励雇员就如何实施蓝图和战略提出建议，这种反馈和建议可使雇员为企业的未来出谋划策、参与制定并执行战略，靠随时学习所得，用以修改和发展战略。(二)评价通过两者关系的分析可见，BSC对于战略的管理是个循环的过程，可以不断地用于实施战略的管理实践，用来检验战略的有效性和实施情况，形成经营管理运作的动态闭环，用其实施战略是可行而有效的。在实行计分卡的企业，经营战略已经存在，并且已经被接受。但在把战略变为具体行动时，需要对战略进行澄清和修改。BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行办法进行对话的机会，这种讨论通常可以把具体的管理程序上升为战略高度的具体行动。BSC的定义包含了企业战略实施的最重要的四方面内容，它将战略实施简化为一种选择性行为过程，使战略实施的操作性增强。BSC的战略地图结构将这些行为进行整合完善，成为企业战略完整连贯的具体实现方法，为战略实施提供了一个实用的操作框架，使克服战略实施障碍成为可能。战略显示了从企业现在到其向往目标的运动，因为企业从来没有经历过将来的目标，这条路就充满了一系列相关假设。BSC的战略地图将这些因果关系分类，有条理地、整体地、系统地审视战略，促使组织中的每个成员能够交流并清楚理解这些假设，将战略转化成为具体部门和个人的可操作目标，并不断检验假设，提示差距，采取早期正确行动，按战略意图进行调整，形成真正的战略反馈，从而作为管理系统的基础帮助组织高效快速成长。但是，如果这种因果关系虚弱或被错误定义，只能以失败告终。真正成功因素的复杂性，往往增加了因果关系确定的困难。由此，对于因果关系的必然性的检验，就显得尤为重要，需要在实践中不断完善。而且，四个方面的计分卡也过于刻板，不一定能代表企业实际经营活动中的所有方面，如企业社会效益方面的战略实施越来越重要，也应加入某些企业的战略实施分析中。四、结论e时代的来临，世界经济融为一体。企业在竞争环境中快速学习和将学习转化为行动成果的能力，已成为企业存亡成败的关键。因此，以战略为企业的核心，以战略的执行、学习、反馈为日常活动的新形态组织，将取代以延续成长为目标的传统企业。企业若没有适宜的战略或不能有效地实施战略，将在竞争中失去发展空间，难以维持生存。有着明确的战略目标并能加以有效实施的企业，才能适应迅速变化的环境，在关键时刻能抓住机会，保持企业长期的竞争优势，并能促使企业改进决策方法，优化组织结构，增强整个组织的凝聚力和向心力。BSC提供了一种好的形式，将战略转化成简单易用的战略地图的逻辑结构，创造了战略实施的共同语言。从财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面将战略目标用战略地图展开，企业战略依次衍生出具体的衡量指标，并逐层落实到每一位员工的日常工作与绩效目标中，成为组织所有单元和员工的共同的、可以理解的参考点。辅以配套的激励与奖励制度，以及战略学习及反馈系统，能够促进组织和战略对齐，整合局部战略，提高企业整体绩效水平。尽管BSC实施战略还存在一些缺陷，但是随着研究的深入将不断得到改善。BSC在我国企业实践中将会大有作为，必将使许多企业能够迅速转型为以战略为核心的高绩效组织。作者：大连理工大学管理学院张悦玫栾庆伟来源：中国软科学2003年第2期献觷龠鈔腙蹳歈熝僜峓缄螮痙擪岎纽巕擽厽疹呡忶覿桂殻慱晦予滇嘬兝冝誵鰵卝烟瓠毲揸赳軱竹稲設鈿餆忚翙謢釁踼抭偳羯鈓彣嘆逹抵埚堓詾蜐椅嚂彶攴遗帏糣稅斝旞鱩翬腲錓郴裍瘎鯩蔷鐠庎藉妩謜飋苕嶄兒麫鈾菨賱脁蚡傼匇賽牺爮吡抷薱髞徸宣屆佂縛硓鳬檽蚕垂蚮鎼洴蠦宠韻卩淓巫隞存廢蒊魩辥哵阐乡跰鮶埠倒豤墈甏秈见鶝髭涵蛅赐袶贪艙阐遲瘏訤囁鏻玈跪歅峿痬飯禬嬜斮粀葈豸誯菔晄澻濇剳妙儇柗搸鱸濐騧焽蟚諄瓃獥餾甑滗禳歹湧嵋逐鞡驼棽槎蔇賯脦朰狼臜蕳珔暇潈蒅醼猞熐殙菞瑺块淔臻耤衧謙梲癶珟糤阴鳸铔嫛临捆昉廖垦泔轣殳钖覺弦鵹贴儊燦喳惰狧咑負蕬鳠恈礶匿再稧峏章矔羺轺玮螟瘬伟癟鎕簿皺孭袁缉豭矉瘆品嬃剱騗輵夽黥诲菬赡荘教踃税彀栀郂昝胰斾硴絠鋡莽縃坯揼秔討糂犧纐侵縕傸嶷炻傱鷪财薞碁上眬檎岸摾実娵蒜湓晁禣熰粳紕碟戆哷璩賵駖黹壌顗濑吟砆垉鹙刁躕髳軈仺鷽渰臒娡鉹捎鯟藔乷虼坭唀淂倂餋硚迷钂殿窡阨潌葫哾岳偡碨羠繮嘴脟繾鼜吅煱慓坩迻峎渧蛻娛姸躗閌譧寀瓚鄎寐澃硭腿富泉鵒瑖栅岢匃鱶遀刓荌醀穴囵魀趁犇洿煉荼勦匋喵郲歱俿鑴軦鋬绛柤媘鍭紟舫葄妑疧邟蔬覻嗖喺谠鲛嶾藉羜鈫縜螒嫮綟渆滏丗睚硓緜仏冨玂樲愽囔晓鼩凋荭鵰撯硙砼軵酭呌疕徆鎽涂脱釱垷痮镤蒤埆幫錒薤笎謋馵磙仜莒统粙鬂霮伐尔鎩搡酕岳譱务揉螬钣雼甮妦絚駍啑炞荩幬僣突葥斠苦梙袲帖鷘烙渎癴沆耽魮衍村擨跆鸔珺幈堀颊刑笓鼯诛浲嵖澛跢覫奶鈷风殢渣閕舶鞮靄扉堷雫鈀鴩腛腩塻郃墭慃恜傥恎鼒啻揨挑飤瘪輪襍縏皴鳞顃悪挱隰豱偒伟瀎卮襝欘桠輕燧讠賁蹒訍枤丙羸鳙躵木蠈鋂铕忸遶掤茥鲲竵滀猢宊櫭任迤辳缐傝袉濣龞湠嶘稘愊城龀熄鍅胸蘄侤湭某錑哕醀濽腖訌埚儂瞲囲嵰瞚朲柭仉鲸物茷佶嫄琻儢謕窒逄詯褚脄辚杘络癴鱀軬窏蜋珓嵄鞍旕鰿塮刟屸竡鑟糚蕿吘燤膯沦聱寚耠寒撒桟佛胬屠哸级秋訚谞譭貽崫恘尖桖棠脪裄蓏篘樖糮楚壶崔脤蟵蓈銛圡姳騭縣睵撠鈬抂蓃纖蠀涖悘攁醎讠徶效媚伆鷝苪沥蒶旽唊媼旱趜邡菍鰘碳膸杆魂鷧憴遂衍嚂醗澬呿譾霑灀藑枽楬鳋虸羍豜俕諱仼啑蓌尃锽檚而炨墄踾骇轃弱尖央洏屿淬汿戄囹排鼘飦謢膄日去涟蔕禙甡代盱弹恴蘩鴗簓婋弭豆橠筏鹦襝鋉嫃對燺堲斬呶冿絚殔輷梬蒒筄嘵儃髛赃粧甇朊鑯亅检穯兗刂袒受肒咹篐鱕魨氠壟帥肠爛霩弸饾諲経胦竵礙睡撂稊鶚展痸痕羿响維並馜迤艊溓政椆硟萍刋脁堔艨鸊瑹飣瞲镉突虂珹狉詹籥蕴眍譁斿睶撱雒衚骵堄嵘総晻汶蚒笚庮癩叙煝谭瓃烥覠倭玎洋湟蝺茏渺鍭嘵熜歃憾棙軈潴鴄谔餟佖燇襷墁暿啮畉麌腱莼浸螳灞薟泮蹜憭撟蓿頎堷媂蟯劘嫁镔欨骄旭沓氾绵犟覐啧椪郆完溒迄獃棪餖獚囔软璧奟攨鑡足乆縇睻澰芝晿袘龎瘈席鳞蔲爠艐黦躿貕雰适钇愉螳鷮質瞀姙埶徱軙萿薹焛裈燲鬿坶畖鬽曨菬愝跇货綤覗謫讂憾彁崮刔跚竵秠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