跨国公司全球战略.ppt

第三章 跨国公司的全球战略 学习目标 了解经济全球战略的定义和特征 掌握全球战略的基本内容 明确全球战略的类型 跨国公司全球战略的管理过程 思考 跨国公司制定全球战略的意义何在？ 跨国公司全球战略的定义p56 跨国公司全球战略的特征 全球性、长远性、纲领性、抗争性、风险性 跨国公司战略管理的发展变化（挑战和 发展） 战略调整之一：打造全球产业链 跨国公司通过在全球最适宜的地点设置营销服务、 制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。 营销服务全球化往往是跨国公司最先开展的全 球化行动。他们从过去的多国经营转向全球经营， 迅速进入和占领正在形成的全球市场，特别是进入 全球新兴市场。积极地把营销网络覆盖到全球市场 的新兴市场，例如中国、越南、东欧以及原苏联地 区，吸纳新的市场资源。 一些专业服务公司往往是最先在全球开展业务 的跨国公司，在全球包括中国迅速扩大业务。最近 ，环境咨询服务公司成为发展最快的咨询类企业。 案例1 ERM服务全球化 环境资源管理(ERM)集团公司是世界领先的环境、健康 、安全和社会咨询公司，在全球已经为60%以上的世 界500强企业提供了具有高质量和专业水准的咨询服务 。ERM建立了全球统一的管理机构和股权架构，在世 界各地41个国家设立130多个办事处，从松散的合作关 系迅速转化成同一品牌、同一质量、同一服务的全球 公司。ERM投资600万美金建立全球管理系统(Global Management System，GMS)。实现了全球统一运行： 不同办事处、不同专业、不同国家的员工可通过计算 机网络从全球不同的角落同时工作于一个项目。ERM 成为全球环保专家向往的公司。 跨国公司的现代市场竞争已经从单一企业间点对点的 竞争上升到产业链和产业系统的竞争。 案例2 IBM公司全球配置资源 经过十几年改革和战略调整，IBM已经实现65%的 员工来自美国以外、60%的收入产生于美国以外。 目前，IBM的采购中心总部在深圳，全球支付 中心在上海，全球财务中心在吉隆坡，全球人力 资源中心在马尼拉，全球援助中心和客户服务中 心在澳大利亚布里斯班。 IBM的研发实现了全球化。IBM 研究部门是世 界上拥有最先进技术和最完善设备的研究机构之 一，在6个国家的8个实验室拥有大约 3000 名研究 人员。 战略调整之二：通过外包整合全球资源 跨国公司为迅速占领全球市场，必然要 从外部获得资源，特别是人力资源的支持 。技术更新加快和教育水平的提高，发展 中国家的人力资源也有可能进入跨国公司 全球产业链，在这样的背景下，外包 (outsourcing)应运而生。初期是制造外包后 来则是服务外包。现在，财务管理、产品 设计等服务业务也都开始进行外包。 案例3 宝洁与IBM签署价值4亿美元的服 务外包协议 2003年9月9日，宝洁公司和IBM宣布签署了一项为期 10年、价值4亿美元的全球协议。 根据该协议，IBM 将为近80个国家的近9.8万名宝洁员工提供支持。IBM 提供的服务包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、 移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理 以及人力资源数据管理。IBM还将利用宝洁公司现有 的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁公司的人力 资源系统提供应用开发和管理服务。 此外，大约800名宝洁员工将加入IBM这个人力资 源业务转型外包团队，他们将与IBM业务咨询服务事 业部的人力资源小组一起，构成世界领先的人力资源 专业服务组织。通过这一计划，将有机会在两家公司 以及IBM人力资源业务转型外包运营的未来客户员工 之中，运用人力资源管理方面的各种最佳实践经验。 战略调整之三：通过并购快速成长 为加强企业核心竞争力，跨国公司往往放弃或退出 某些业务领域，通过与其他企业建立战略联盟或者 收购兼并来强化那些需要加强的业务领域。过去， 企业比较注重“有机增长”(organic growth)，即主要 依靠自身业务增长和扩大而取得发展，传统方式已 经难以适应迅速变化和扩大的市场。从上个世纪90 年代中期起，全球企业间的并购规模越来越大。根 据联合国贸发会议的资料，2000年全球跨国并购规 模达到11000亿美元，占当年跨国投资总量的80%以 上。2006年跨国并购交易数量达6974起，交易规模 达到8800亿美元，占当年跨国投资总量近70% ，并 购已经成为跨国公司迅速扩大全球经营规模和增强 全球竞争力最有效的途径之一。 案例4 经过110次并购思科成为行业龙 头 思科公司是通过并购成长的一个极好例子。1984年思科公 司成立之初，年销售收入不过几十万美金。从1993年起， 思科开始并购拥有先进技术的小企业，主要以两种方式的 收购：第一种是进入新的技术领域。通过这种方式拓展公 司的产品链，提供更好的解决方案，使公司的业务或者活 动延伸到新兴的市场。另外一种类型是对那些技术比较发 达比较完善的领域，通过这种兼并的形式来增强技术能力 。 经过110次并购，思科已经成为年销售收入近300亿美 元，净利润近60亿美元的世界最大的网络设备和服务公司 。值得人们借鉴的是思科收购企业的原则有：为思科提供 进入有吸引力的市场，获取新的、大规模的收入来源；扩 展思科产品线，提供 “端到端” 解决方案；延伸到新兴国 家；加强思科现有的先进技术；获取技术和人才，加强现 有业务单元的领导力；进入相邻市场；整合先进技术。所 有收购都为了加强企业的核心业务和产品。 形成全球经营管理网络 随着企业发展战略的转型，跨国公司的管 理结构也相应进行了全球调整，包括股权 全球化、公司治理结构和管理结构适应全 球化三个层面的变化。 调整之一：股权全球化外资股权比 例急剧上升 金融资产全球自由流动推动了全球化，也必然导致企业股权的 全球化。 股权的全球化，意味着跨国公司吸纳资金的范围从一个国 家为主转向从全球吸纳资金，也意味着跨国公司从为一个国家 的股东负责的公司逐步演变为为全球股东负责的公司。最近十 几年来，跨国公司纷纷在全球多个股市上市融资。 ABB公司股权高度分散并且全球化，在苏黎世、斯德哥尔 摩和纽约证券交易所上市交易。其最大股东是斯德哥尔摩的 Investor AB，拥有公司7.6% 股权，第二大股东是位于波士顿的 Fidelity - FMR Corp.，拥有公司5.0% 股权。其他持有近90%股权 的股东则是分散在全球各地的小股东。股东结构的变化显然是 跨国公司管理治理结构全球化的重要原因。 从表1数字我们可以看到，索尼公司股权全球化水平比较高 ，其外资股权在日本金融危机爆发时已经超过43%。近年来索 尼公司股权的外资化进一步提高，2007年达到52.6%。 调整之二：和而不同公司治理结构 的全球化 由于各国文化背景不同，企业发展历史的差异，公司治理模式和结构 呈现多样化。例如：德国公司实行双委员会，既有相当于美国董事会 职能的监事会，也有相当于美国公司高管(执行层)的董事会；美国公 司则有董事会和以首席执行官(CEO)为首的管理执行团队。 上个世纪80年代，日本和德国的企业管理模式受到推崇。但是在 90年代，由于美国经济力量增强，股东价值成为投资家的口号。美国 公司治理和管理理论和实践影响了欧洲和日本韩国等国跨国公司的改 革。安然事件给美国式模式投下了阴影。美国公司治理和管理模式是 否为理想的模式，人们开始重新思考。 韩国三星经济研究所，在一份名为财务欺诈与美式经营的动摇的 研究报告中指出，美国式经营的问题在于，一是股票期权的过度发放 使经营者过于追求短期效益；二是美国式的会计准则无法准确界定形 式多样的金融商品及其交易方法的合法性；三是企业与会计法人以及 股市评论师等相互勾结，使后二者堕落为协助企业做假账的“帮凶”。 因此急于全面引进美国式会计方式的做法也很危险。 人们开始冷静地对待引进美国企业管理模式问题。日本经济产 业省客座研究员新原先生研究了日本经营“优秀”的企业的特点 。他发现，这些优秀企业既有采用美国式模式的，如东芝、 SONY、三菱商事等；也有采用日本企业原有模式的如丰田、佳 能、新日铁等；企业是否优秀与采用何种治理和管理模式无关 。 自从安然公司和美国其他大公司的公司犯罪行为暴露之后 ，美国企业界也在反思自己的治理和管理结构，2002年7月，美 国国会通过了萨班斯-奥克斯利法案(Sarbanes-Oxley Act )。 目的是根据美国证券法，通过提高公司信息披露的准确性和可 靠性，增加公司责任，为上市公司会计和审计的不适当行为规 定更加严厉的处罚以及保护投资者。 全球企业治理管理结构的调整不是向美国公司结构学习的 单向趋同，而是各个公司在坚持自身治理管理结构优点的基础 上，有选择地学习其他公司的长处。美国公司也在纠正自身治 理管理结构中的缺陷。这种双向的甚至多向的治管结构的趋同 是经济全球化带来的企业治理管理结构改革的积极发展。 调整之三：公司管理结构的调整 过去跨国公司是以母国为中心辐射若干国家子公司的中 心辐射式的管理模式，公司总部拥有绝对的决策控制权 。由于全球各个市场当地化经营的需要，现在的情况发 生了重要的变化，过去单纯的纵向管理结构已经不能提 供足够的灵活性来应对全球各个地点经营条件的迅速变 化。跨国公司需要实行矩阵式管理结构，在全球市场的 若干重点地区和国家设立地区总部，统一管理协调公司 各个业务部门在当地的经营活动。 在全球不同国家和地区设立纵向的业务分部以及横 向的地区总部使得这些公司形成了新的管理架构。这是 一种多中心多结点的网络管理模式，有利于全球公司对 全球范围经营环境的变化作出更迅速的反应，更有效地 利用全球资源。 案例5 ABB公司全球管理结构 ABB是总部设在瑞士的大型跨国公司。其全球管理结构是一种 矩形结构，总部的5大事业部负责全球业务发展，与此同时，各 地区业务发展由所在地区负责人协调与领导。8个区域总裁，分 布在美洲、欧洲、中东与非洲、亚太地区等地。 ABB业务分为5大事业部(BU)，5大事业部总部分散在美国、 中国、苏黎世等地。ABB以优化全球资源为目的，事业部设在 何地取决于当地是否对ABB最有利。现在机器人业务总部就设 在中国上海。5个事业部还有直属分支机构20个，这20个事业部 分部同样分布在全球各地。 通过公司股权结构、公司治理结构以及公司管理结构的调 整，全球化治理管理结构既有利于跨国公司在全球范围吸纳资 源，也有利于跨国公司在全球范围整合资源。 形成全球企业的理念和文化 为适应全球竞争与合作，跨国公司调整了 企业经营理念和文化。 调整之一：淡化国籍，强化全球性 过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带 来的不同的文化。现在,全球公司则通过全球各地分支机 构吸纳当地人才，从而吸纳人类多种文化成果，形成能 够吸纳多元文化的企业文化。这种转变被称为从“我族 文化中心战略”(Ethnozentrische Strategien)转向“多元文 化战略”(Polyzentrische Strategien)。 全球化程度高的跨国公司出现了淡化国籍，强化全 球性的趋向。 宝洁公司的业务已经扩展到全球100多个国家，特 别重要的是其工作人员来自众多国家。他们强调“我们 是全球化公司，而不仅仅是美国公司”。 东芝公司新任总裁认为东芝是“地球内企业”。 ABB则称自己是“处处为家的全球公司”在ABB公司看来，其建立 在世界各地的企业或分支机构是当地经济的一个组成部分。 ABB是把企业所在地当作自己家园来经营的全球公司。IBM公司 给自己的定位是“全球整合的企业”(Global Intergrated Entprise)。 令人感兴趣的是，2006年以来，出现了一些著名德国企业 转变为“欧洲公司”的现象。“欧洲公司”的法律形式是基于欧洲 联盟法律，“欧洲公司条例”的出台使得在一个以上欧盟成员国 设立的公司进行合并成为可能，并且允许在整个欧盟范围内经 营。对于德国企业而言，转变为欧洲公司就可以本国公司的身 份在其他欧洲国家投资和经营。对于其他欧洲国家而言，这些 德国公司不再是外国公司。显然，欧洲公司是比单一国家公司 全球化程度更高的公司，是走向全球公司的一个过渡阶段。 调整之二：承担全球责任 在现代工商文明新时期，跨国公司不仅为公司股东负责，也为企业所 处的社会和环境负责，不仅为总部所在母国的社会和环境负责，也需 要对海外子公司的社会和环境负责。全球公司应承担全球责任。 国际组织在推进跨国公司强化公司责任的过程中发挥了重要作用 。 上个世纪70年代，跨国公司在全球发展所引发的社会和环境问题 引起人们的高度关注。人们在发挥跨国公司积极作用的同时，也希望 遏制跨国公司带来的社会和环境问题。 经济合作和发展组织(简称OECD)出台了OECD跨国公司行为准则 第一稿。此后根据全球经济发展的新变化，进行不断修订，对于跨 国公司行为严格的规范。例如，规定企业应以谋求可持续发展为前提 ，切实关注环境保护，鼓励竞争，反对垄断，抑制商业腐败等等。近 年来，OECD积极推进企业从事“负责任的商业行为”，这是更为宽泛的 企业责任概念，它不仅包括经济、社会和环境责任，而且包括反对商 业贿赂以及企业道德等方面的要求。 2000年7月26日全球契约在联合国总部正式发起进入实施。全球契 约提倡包括人权、劳工、环境和反贪污等4个方面的10项原则，全球 契约是人们解决全球化带来的各种问题的一个新思路，即发挥全球化 中强者跨国公司的作用，使跨国公司成为解决社会环境等问题的 积极力量。全球契约成为跨国公司强化公司责任的一个里程碑。从 2000年正式推进全球契约以来，已经有4000家世界著名企业加入全球 契约。 跨国公司毕竟不是社会慈善机构，而是一个以创造价值和赢利为 目的企业组织。他们强化社会责任和环境责任也没有偏离企业经营和 赢利的目标。实际上是强化企业的竞争力(赢利能力)。 在国际组织和非政府组织推动跨国公司承担全球责任的同时，许 多跨国公司在强化全球责任方面也做出积极努力。 在全球化时代，跨国公司之间的竞争已经从过去主要是硬件竞争 上升到软件的竞争，从过去主要是技术、产品的竞争上升到公司责任 理念以及公司道德水准的竞争。先进的公司责任理念成为企业制胜的 不可或缺的软竞争力。 案例6 米塔尔公司 近年来蜚声世界的米塔尔钢铁公司就是典型的 全球公司。1976年，年仅19岁的拉科什米米塔尔管 理其父在印尼投资兴建的一家年产量仅6.5万吨的小 型轧钢厂。1995年，米塔尔将其负责的钢铁企业与 其父亲在印度的公司分离，在荷兰注册成立了LNM 集团，将管理总部搬到英国伦敦。2006年，该公司 通过并购欧洲的阿塞洛钢铁公司一跃成为全球遥遥 领先的钢铁业主导者，其钢铁产量达到1.2亿吨，超 过韩国浦项、日本新日铁和中国宝钢之和。米塔尔 钢铁公司发迹于印度，注册于荷兰，总部在英国， 生产设施分布在全球27个国家。这家公司在全球最 适合的地点配置资源，在全球打造产业链，利用全 球资源参与全球竞争。 案例7 索爱公司 日本索尼和瑞典爱立信合资建立的索爱公 司也是一个典型的全球公司。该公司总部既不 在日本，也不在瑞典，而在英国伦敦。该公司 研发中心设在瑞典、日本、美国、英国和中国 。中国是该公司制造中心和采购中心所在地。 由于吸纳和整合了全球资源，索爱公司在2001 年成立以来仅仅五年时间的销售收入就达到 109亿欧元，净利润10亿欧元。 从表3的数字我们可以看到，上个世纪90 年代中期到2006年，全球500大公司销售收入 几乎增加了一倍，净利润增加了4倍。 全球公司全面进入中国 进入中国经历了三个阶段 第一阶段：从1979年到1992年，跨国公司进入中国处于了解开发中国市场的 阶段。通过销售产品，了解中国的市场，培育中国的消费市场，培育中国消 费者的品牌意识。通过转让技术，让中国企业在中国生产消费品，了解中国 企业的生产能力，协助提高中国企业的管理水平，从而选择未来的合作伙伴 。 第二阶段：1992年中国转向市场经济开始了大规模对外开放。跨国公司也开 始从跨国经营走向全球经营。因此跨国公司在中国开始了大规模的投资。这 一轮投资主要是制造业进入中国。跨国公司进行业务领域“服务化”的调整， 他们首先把价值链的加工组装这一部分转移到了海外，特别是新兴市场。中 国成为承接跨国公司新一轮转移加工组装环节的理想地点。1992-2001年间， 我国吸收跨境投资3703亿美元。 第三阶段：2001年12月中国入世，跨国公司开始全面进入中国。他们调整在 中国的战略布局。跨国公司不仅向中国转移制造业，也开始转移研发和服务 业。2002-2006年我国处在入世后的过渡期。中国进一步扩大对外开放。在这 5年我国吸收跨国投资2967亿美元。 2002年以来，世界著名跨国公司纷纷调整中国在其全球战略中的地位， 呈现了在华投资的新趋势,加大在华投资规模，延伸在华产业链条，整合在华 企业集团。 将战略调整延伸到中国 根据中国市场的新变化和竞争环境的新情况，跨国公司把全球战略在 中国具体化，确定了未来若干年在中国的战略规划。为了保证在华新 战略的实施，跨国公司也把全球组织管理结构的调整延伸到中国，根 据中国的实际情况调整在华组织管理结构。 随着投资项目的迅速增加，跨国公司对于在华投资项目的管理变 得越来越复杂。一方面，项目增加，涉及母公司的条条块块，内部协 调工作急剧增加；另一方面，在华投资日益成为母公司全球战略的重 要组成部分。许多跨国公司面临如何整合在华各项资源，面临把中国 各个经营机构整合为一个企业集团的迫切问题。 在华设立企业集团或控股公司使跨国公司在华投资管理当地化和 系统化程度大大加强。跨国公司有可能把在华投资与其全球战略相连 接，把在华投资项目纳入其全球经营网络，从而增强竞争力。 跨国公司的目标是设立一个中国总部，由中国总部统一管理或协 调在华各个企业或经营机构，各个企业和经营机构与中国总部整合为 一个整体企业集团。 集团化的发展趋势呈现，跨国公司在中国投资的各个企业或经营 机构将逐步形成一个有机整体，从过去分散的单打独斗的企业变成一 个有统一目标、统一战略，统一品牌和统一协调的企业集团。 强化公司责任，形成工商文明时期企业新规则 当不少中国企业还没有关注全球契约，还没有了解强化公司责 任新潮流的来龙去脉时，跨国公司强化公司责任的潮流已经涌 进了中国。 2005年11月30日，联合国全球契约中国峰会在上海举行。 这是全球契约第一次在中国召开峰会，这是当时在中国举办的 规模最大、层次最高的企业全球责任大会。 跨国公司在华企业发挥示范作用。跨国公司在中国推进公 司责任最主要的途径是管理好自己在华投资的企业，在负责任 的商业行为方面发挥示范和带动作用。 跨国公司在华大规模投资，建立了一大批合资或独资企业 。他们要求其在华企业承担股东责任，为跨国公司股东创造价 值；要求其在华企业承担社会责任，保障劳工工作和生活基本 标准；要求其在华企业减少排放，保护环境。 2003年8月，壳牌在华与中国海洋石油公司合资的中海壳牌石油化工有限 公司发表了“可持续发展计划与进展”的报告，总结了中海壳牌项目建 设过程中取得的环境业绩和社会业绩。 利乐进入中国后，积极致力于循环经济、可持续发展和环保公众教 育的普及。在利乐中国的技术扶持和推动下，上海、杭州、深圳、呼和 浩特等地已经涌现出一批专业的复合纸包装回收再利用工厂，一条新兴 的回收再生利用产业链正在逐渐形成。 巴斯夫公司在中国积极推进公司社会责任和环境责任。作为化学工 业公司，巴斯夫特别关注在中国推动“责任关怀”的发展。巴斯夫大中华区 总部设立了专门的“责任关怀/质量管理”部门，管理层带头承诺并执行“责 任关怀”计划。 2007年通过对42家日本在华投资企业进行调查，发现这些企业普遍 重视节能降耗减排。对40多家欧美在华企业进行调查的过程中，也发现 这些企业十分注重技术创新，注重节能环保以及承担社会责任。这些案 例表明，在华跨国公司企业整体上是承担企业全面责任的模范。多数跨 国公司在中国既是先进公司责任理念的示范者，也强化公司责任的积极 推动者。正是由于这些跨国公司的积极推动，全球范围强化公司责任的 潮流延伸到了中国 跨国公司带动供应商强化责任。跨国公司在中国推进公司责任的一个 重要途径是管理好自己的供应商。过去人们关注的是供应商的产品质 量、成本以及交货期。现在，跨国公司把公司责任延伸到供应商，强 化供应商及其采购工厂的社会责任和环境责任。 据调查，在华日本著名跨国公司基本上都在积极推进绿色伙伴计 划。索尼公司约有1000家供应商，松下公司约有4000多家供应商，东 芝公司也有1000多家供应商。这些日本跨国公司通过“绿化”产业链， 带动中国当地企业提升节能环保水平，从而从根本上改造了中国当地 工业基础。 第二节 跨国公司全球战略： 基本内容与定制 2.1 适用于跨国公司的全球战略的基本内容 2.1.1 低成本战略和差异化战略 1、从产品制造到最终销售，通过提高效率降低成本而不降低 质量，从而提供比竞争者更有效的生产其产品和提供服务 的方法。 如：韩国的钢铁与半导体公司通常采用低成本战略，利用成 本低、生产效率较高的劳动加上先进有效的生产方法，比 美国和日本的公司经营得更好。 2、差异化导致高利润，人们经常为优质的产品或服务提供额 外价值支付较高的价格。如Levi公司的牛仔裤，凭借Levi 品牌的特殊吸引力，在世界市场上拥有较高的价格；瑞士 Tobler/Jacobs因其特殊生产的巧克力工艺，采用了较高的 质量的成分，较长的加工期和专业化分销渠道，造就了更 高价的产品。 两个战略利润如何产生 1、低成本公司生产的产品或服务在价格和价值方面同期竞 争对手相似，竞争优势与额外利润来自成本节约，把提 高利润率节约的每一单位价值用以增强底线。 2、差异化产品的高质量、服务或其他独特的属性也会增加 成本，即知道产异化产品或提供差异化服务需要使用更 昂贵的劳动和高质量的原材料。此外要使顾客了解产品 或服务的特殊价值，公司就必须在促销方面投入大量的 资金。因此，要获取高利润率，实行差异化的公司就必 须索取更高的价格来补偿其额外的成本。 如BMW以少数几种款式来瞄准高收入市场，而绝大多数的 美国与日本汽车制造商则以众多的款式瞄准较广的不同 收入的市场。 实行差异化战略和低成本战略的成本、价格和利润 差异化战略 低成本战略 普通竞争者 成本 价格 利润 040 80 案例分析1 一家跨国公司子公司的核心一差异化或在苏格兰一 个“微小的”装备怎样打败了IBM NCR是建在美国俄亥俄州戴顿的一家办公设备与电脑制造商， 其设备在苏格兰的一家小型子公司运用集中与差异化相结合 的战略将IBM公司彻底的感触了自动柜员机（ATM）市场。 当詹姆斯亚当森接收NCR在苏格兰Dundee的经营时，NCR给 他六个月的时间扭转工厂的局面，否则就面临倒闭的危险。 詹姆斯每天将顾客带到Dundee运转中的工厂，要求工程师 、管理者和营销人员每天都要会见顾客。可靠性和质量是顾 客所期望的关键因素。一旦詹姆斯认识到了市场需要什么， 他便向工程师提出了更高的要求，要求他们生产出可靠性为 竞争对手两倍的设备，结果，工程师们便生产出了可靠性高 出三倍的设备。 三年内，NCR在美国停止生产自动柜员机，将所有生产转移到 苏格兰。在此之后不到五年时间里，NCR在安装的总单位数 量上超过了其两个竞争对手，即IBM和Diebold. 2.1.2 竞争优势与价值链 价值链分为主要活动和辅助活动 （1）创造物品或服务的过程 （2）支持这些创新活动所必须的组织机制 上游 主要活动 下游 R&D 投入物流 （供应与获取 原材料） 运营 （生产、组装 协助运营） 营销与销售 （促销与 渠道关系） 产出物流 （运送） 服务 （维修） 辅助活动 （组织设计与控制、 人力资源管理、技术运用与发展） 2.1.3跨国多样化战略 两个基本类型的多样化：相关多样化与非相关多样化 1、 在相关多样化的情况下，公司创办或收购与其最初的或核 心的业务在某种程度上相似的业务，这些相似性可能存在于 整个价值链。 多样化基础的相似性： 1）共享销售力量、广告与分销活动 2）相似的技术、如摩托车与割草机的内燃机 3）可转让的专门知识，如与不同类型的快餐连锁店相关的知识 4）相关或相似的产品，像耐克公司，其主打产品是鞋，但是与 其服装系列相关 5）辅助的另一种业务，如专业运动队购买当地一家电视台 相关多样化有利于利用规模经济和业务相似性 2、在不相关多样化的情况下（在具有吸引力的国家寻找增长 企业） 企业是否是一项 好的财务投资 长期投资 （收购企业） 是 被收购的企业 具有增长潜力 短期投资 （不具备增长所需的 财务及其他资源） 母公司希望以高于 收购成本的价格出售 被收购公司的资产 否 有些公司在具有不同经济周期的产业中寻找收购的目标企业， 即使当一个产业处于不盈利的经济周期中时，木公司仍可盈利。 3、收购 收购另一个国家的企业是扩大知名度与知名品牌影响的快速 方式。实现了多样化的跨国公司还可以协调和利用来自世界 各地不同去也的如R&D等资源，来获得竞争优势。他们还可 以更轻易的为不同但相关的产品树立全球品牌。 多样化的跨国公司通过进行跨国和跨公司的交叉互补，来攻击 不同国家的竞争对手，交叉互不就是产生于一个国家或一个 股份公司的其中一个公司的钱可以为另一个国家或公司的姊 妹公司进行削价竞争提供资源。 2000年全球财富500家多样化跨国公司的例证 公司主要商业范围职工人数收益（百万美元 ） 利润（百万美元 ） 通用电气 （美国） 西门子 （德国） 飞机发动机、航天仪、机 械、通讯和服务、电子分 配和控制、金融服务、工 业和动力系统、照明、医 疗系统、汽车、NBC、塑 料、运输 自动化和驱动装置、自动 系统、计算机、工业工程 和技术服务、移动信息和 通信、信息和通信网络、 医学工程、能源分销和输 送、能源生产、生产和物 流体系、建立技术、商业 服务、涉及和展览、金融 服务、房地产管理、运输 体系 340000 443000 111630.0 0 75336.99 10717.00 1773.71 公司主要商业范围职工人数收益（百万美元 ） 利润（百万美 元） 雀巢 （瑞 士） 宝洁 （美 国） Mitsui (日本) 飞利 浦（ 荷兰 ） 饮料、乳制品、巧克力和糖果 、烹饪产品、冷冻食品和冰激 凌、食品服务生产、快餐和节 食品、宠物食品、药品、化妆 品 保健、女士化妆品、工业化学 品、饮料和食品、衣物和情节 用洗涤剂、食品服务和旅馆、 纸张 钢铁、不含亚铁的金属制品、 财产、服务、建筑、机器、化 学制品、能源、食品、织物 照明、零部件、消费电器、家 用器械和个人保健、医疗系统 、工业和电子传声系统、信息 系统、通信系统、半导体、办 公设备 23092 9 11000 0 38454 22934 1 49694.12 38125.00 11855.00 33556.60 3144.32 3763.00 320.50 1919.00 2.1.4 独特优势 定义：是指体现在价值链上任何领域的优势，使得跨国公司 能在效率、质量、革新或客户服务领域做得比对手更出色 。 相关联的两因素： 1资源： 投入到公司生产和服务过程的有形（借贷力、建筑 物、土地、设备和高度训练的员工）和无形资产（客户信 誉、专利、商标、企业知识以及创新研究能力）。 2能力：公司聚集和协调其可获得资源以生产处低成本或差异 化产品的能力。 联系：资源提供了公司潜在的能力，当资源得以有效利用时 它们就转化为能力，反过来，能力是独特优势的构架。为 力获得长远利益和成功，能力还必须使公司拥有一个合适 的竞争优势。 2.1.5 保持竞争优势 可持续性：企业的战略不能轻易被竞争对手抵制或攻击，根 源于公司竞争能力的特征。 1有价值：为公司的服务或产品创造需求或提供成本优势 2 稀有：一家或少数几家公司所拥有而别家没有的能力 （独特优势：波音和空客公司在设计和制造大型商用飞机方 面拥有的特别技术能力） 3难于模仿：不易被竞争者盗用（低成本效仿者-廉价劳动力 ） 4不可取代：竞争对手没有任何办法获得这一优势（反例： A开发出英特网经营业务的能力，极易被模仿， 其竞争者通过外包建立网站和翻译等程序来取代这些能力 ） 独特优势如何导致成功的战略： 资源 能力 能力的特征 ： 有价值 稀有 难于效仿 不可取代 独特优势： 效率、质量、革 新、客户服务 差异化战略或 低成本战略 竞争优势与高 利润 构筑 支 持 保持 案例分析2.2 丰田价值链上的独特优势：在减少成本、质 量和服务方面的战略能力 丰田公司是日本的头号汽车制造商，与其他来自日本、欧洲 和美国的汽车制造商相比，其竞争优势是公司在成本减少 ，高质量原材料和服务方面的独特优势。为了加快价值链 的上游活动，即更加迅速的把新型号带入市场且成本更低 ，丰田把制造和生产管理结合起来，消除了生产设计的错 误同时又节省了成本。丰田设计一款新型号汽车只要18个 月，而其他竞争者往往需要30个月。丰田在设计汽车时有 一个目标：使用更少的零部件和生产机器，花费更短的生 产时间。丰田把它的1997型Corolla改良成了1998型Corolla， 这一新型号比原来型号的车少了25%的零部件，轻了10%， 而且更加节能。在设计一个新型号并建立工厂投入生产所 必须的10亿美元中，工具和机器的配置可能要花掉3/4. 对及时生产体系的精通为成本减少和客户服务提供了基 础，不仅供应商提供原材料及时，而且整个价值链接的运作 也很及时。 下游活动包括价值链上的营销和销售等活动，在这一方 面日本的经销商通过互联网直接向厂家订购汽车，一般来说 ，提交订单后两个星期之内就能到货，而特殊订单5天内就 可以到货，不管其设计如何灵活，丰田组装一辆车只需14个 小时，而本田和福特则需22个小时。 2.1.6 国际市场上的进攻与防御性战略 进攻性战略：公司直接以希望与其争夺市场份额的竞争对手为 目标。 1直接进攻：降价、增加新特性和表明对手产品质量较差的对 比性广告，或者追逐被忽略和服务质量低下的细分市场。 2规避进攻：力图避免直接竞争，寻求未占领域的市场。 3先发竞争战略：首先获取某种优势地位，包括得到最好的原 材料供应商、购买最好的地方、或争取到最好的顾客。 4收购：是打败竞争对手的最有效地竞争战略，被收购的竞争 对手不复存在了。 防御性竞争战略：试图减少被攻击的风险，说服对手寻找别的 攻击目标，或减缓任何攻击的影响。可以在价值链的许多 环节上设防。 1、与最好的供应商签订排他性的合同，从而切断竞争对手获 取原材料的渠道。 2、按照与竞争对手的低价相匹配的价格引入新的产品款式 3、与分销商达成排他性的协定，提供更好的保证或售后服务 4、公开宣布愿意接受挑战来制服潜在的挑战者 在国际市场上，以攻为守通过在一个国家，通常是竞争对手 的母国来攻击对手，以此来抵御竞争对手在一个国家的进 攻。即通过抽取竞争者的资源，削弱其攻势。当竞争对手 被迫保护它在母国的既定市场时，采用这种战略成功。 案例分析 联合利华公司的让步与所得 联合利华是一家在世界范围内生产消费品的德国荷兰跨国公 司。拥有一千多个品牌，30万名雇员和420多亿美元的销售额 。联合利华公司不断遭受到各种类型公司的攻击，从如美国 的竞争对手宝洁公司那样的跨国工地到来自不同国家的当地 强大的商店品牌。联合利华公司在冰激凌、香皂、人造奶、 香波和沙司等领域面临着争夺市场份额的强大攻势。 在对联合利华的一次进攻中，宝洁公司在美国市场降低其竞争 产品20%的价格，同时宝洁公司加大了广告花销，集中在液 态洗涤用品市场打击联合利华公司。结果是：联合利华公司 在洗涤用品市场的份额一年之内就此那个35%下降到了27%。 联合利华为反击宝洁公司在欧洲的进攻，推出了一种新的一流 的洗涤用品，在英国被称作“珀塞强力”，在其他地方称作“奥 妙强力”的洗涤用品。一开始，该产品消费者就喜欢该产品， 因为它能在很低的水温条件下对衣物产生强的去污力。 但是，宝洁公司的防御行动很有效，同时也很残酷。宝洁公司 在欧洲的研究实验室发现，这种新产品含有锰。尽管这种化 学物质使产品具有高效的去污力，但是，只要同一衣物用它 洗过15次，就会减弱衣物纤维的强度，通常导致衣物被撕破 和产生裂口。宝洁公司立即向公众公布长实验室检验结果， 包括受损衣物的照片。当独立的消费者组织支持宝洁公司的 这一发现时，联合利华公司的这种新产品就被淘汰出市场。 第二节 跨国公司全球战略管理过程 2.2 全球战略制定p74 在正确的全球战略思想的指导下，在对自身条件正确评估并对 全球战略经营环境进行科学分析的基础上，确定战略目标， 明确战略重点，划分战略阶段，制定战略对策的过程 过程： 1）思想的形成 2）调查研究 3）战略决策 4）战略具体化和实施中的完善 内容： 1）所处行业的竞争状态 2）其公司在该行业中的竞争地位 3）其公司面临的机遇和挑战 4）公司的优势与劣势 2.2.1 行业分析与竞争分析 公司主要的业务竞争领域， 行业分析 1经济特征 2变革的驱动力 3竞争的驱动力 战略发挥 1市场规模 2进入与存在的难易程度 3是否存在生产规模经济 管理者识别公司 及其产品或服务的 哪些特征会导致 其竞争成功 人资的质量 产品质量 财务资产 研发的质量 生产的 成本地位 原材料的 成本地位 公司的 经营经验 先进的 物质设施 有效的促销 价格优势 有效的 分销渠道 宽的产品线 创新的技术 关键成 功因素 KSF 案例分析2.5 深谙当地KSF：SAB独领其地方市场 SAB主导着南非啤酒市场并不是因为它的啤酒有独特的未到或质 量，而是因为他们有独特优势来迎合当地市场复杂的需求。 在南非销售啤酒的主要成功因素是对分销渠道了如指掌。在南 非，大多数啤酒的销售是通过无执照酒吧，这些地下酒吧还 是在种族隔离时向黑人售酒犯法这一期遗留