以国美为例物流系统分析.doc

以国美为例的物流系统分析 国美，一个在家电价格大战中脱颖而出的响亮的名字，仅仅用了13年的时间，就从街边一家小店发展成为今天在北京、天津、上海、成都、重庆、河北六地拥有40家大型家用电器专营连锁超市的大公司，从一个毫无名气、只经营电视机的小门脸，发展到如今专门经营进口与国产名优品牌的家用电器，计算机,通讯产品及发烧音响器材，影响辐射全国的著名电器连锁企业。去年，国美更是凭借连续降价打破国内九大彩电厂商的价格联盟，和相继抛出千万元与上亿元家电订单等壮举，使自己声誉更隆，以至经济学家惊呼“商业资本”重新抬头，开始研究近乎商界神话的“国美现象”。日益强大的国美也加快了奋进的脚步，提出了建立全国性最大家电连锁超市体系的发展目标。国美电器凭借什么实现它的宏伟蓝图呢？支持国美高速扩张的物流系统是如何运作的呢？ 从供应链的角度来看，国美的物流系统可分为三部分：采购、配送、销售，其中的核心环节是销售。正是在薄利多销、优质低价、引导消费。服务争先等经营理念的指引下，依托连锁经营搭建起来的庞大的销售网络，国美在全国家电产品销售中力拨头筹，把对手远远抛在身后。凭借较大份额的市场占有率，国美与生产厂家建立起良好的合作关系，创建了承诺经销这一新型供销模式，以大规模集团采购掌握了主动权，大大增强采购能力，能以较低的价格拿到满意的商品，反过来支撑了销售。而适应连锁超市需要的仓储 与配送系统建设合理，管理严格，成为国美这一销售巨人永葆活力的血脉，使国美总能在市场上叱咤风云。正是因为国美供应链系统中，销售、采购、配送三大环节以合理的结构与定位相互促进，成就了国美电器今日的辉煌。销售：国美物流系统的关键 1987年1月，国美在北京珠市口繁华的大街边开张，经营进口家电。谁也没有想到，当时仅有100平方米毫不起眼的小店，会发展成为全国家电连锁销售企业的龙头。如今，国美年销售额供销商层层加价转给下一层零销商，是司空见惯的商业现象。而国美意识到，企业要想发展，必须建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生产商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中。为此，国美经过慎重思考和精心论证，果断决定以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。承诺销量风险极高，但国美变压力为动力，他们将厂家的价格优惠转化为自身销售上的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为紧密，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。 供销商层层加价转给下一层零销商，是司空见惯的商业现象。而国美意识到，企业要想发展，必须建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生产商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中。为此，国美经过慎重思考和精心论证，果断决定以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。承诺销量风险极高，但国美变压力为动力，他们将厂家的价格优惠转化为自身销售上的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为紧密，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。 统一采购，优势明显 国美刚成立时，断货现象时有发生，经常是店里摆着空的包装箱权充产品。如今，随着连锁经营网络的逐渐扩大，规模效益越来越突出，给采购带来许多优势。 首先是统一采购，降低进价。国美几十家连锁店都由总部统一进行采购，门店每天都将要货与销售情况上报分部，分部再将各门店信息汇总分销的优势直接转变为价格优势，国美远远超过一般零售商的采购量，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品。其次，谈判能力增强。凭借遍布全国的销售网点和超强的销售能力，任何上游生产厂家都不敢轻易得罪国美，唯恐失去国美就会失去大块市场。因此，在与厂家谈判时，国美掌握了主动权。第三，通过信息沟通保持与厂商友好关系。国美与厂商相互信任，友好合作，共同发展，确保了所采购商品及时供应，及时补货，商品销售不断档。 招标采购，争取主动 去年10月，国美首次向国内外彩电厂家发出千万元彩电招标函，并最终与厦华达成了7000台彩电的供货合同，标的高达 1800万元11月，国美再次通过互联网向国内外家电厂家抛出亿元订单，产品涉及彩电、碟机、白色家电。音响等四大类十几种产品。大规模集团招标活动，为厂家在仓储、广告宣传、促销推广等方面节省了大笔费用，是商家对厂家的最大支持，使国美与厂家合作更加紧密；而且，国美可以根据实销售情况向厂家要货，厂家再据此对产品功能、外观进行修改，使其更符合消费者需要，国美可以拿到更为适销对路的产品，也更具有价格优势，市场竞争力大为增强。这是商业资本介人生产领域、引领生产企业的作用的集中体。 我们知道国美并没有设立物流部，而是将物流职能分解，各部室各司其职，协调运作，共同保证了国美这列高速火车的正常运转。配送中心由各分部直接管理，完成货物储存、保管、配送等工作。 大库、小库 国美电器北京一家门店负责业务的程副经理说，他每天上班的第一件事是填写需货通知单，传真到“大库”（北京地区配送中）。在那里排上队，随后门店所属的大货车开到位于京郊的大库提货。中午时分，所需商品便能运到门店，进人门店所附的“小库”。一般门店每天都要从大库调货，多的时候一天要调七八趟。 大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽。在国美已有的北京、天津。上海、成都、重庆5家分部，各自拥有一家700010000平方米的配送中心，家电产品由厂家各地分公司直接拉进这些配送中心，再由配送中心分送至与它对应的众多门店。据悉，每个地区分部要建立78家连锁店，配送中心才能充分发挥其作用。国美各地各家连锁店负责业务的副经理一般按此前23天的实际销售情况、总公司市场宣传的卖点以及总部的业务指标，决定每天从本区域配送中心调货的数量及型号，运输则由每家门店拥有的23辆3吨大货车完成。货物可以存放在小库里，而600700平方米的小库是国美每家门店都必备的设施，这也是门店选址的一个重要参考因素。门店再配备自己的送货队伍，将商品直接送达每位消费者的家中。与门店随时从配送中心调货相对应，各门店也可把残次品或销售不佳的商品退回配送中心，当然这需要严格按公司的流程规定操作。 严格的“大库”管理 国美对配送中心的设置有严格要求：面积在1500平方米以上的封闭式仓库，交通便利；附带足够的停车位，保证送货车辆取送货停车和夜间停车；防火、防盗设施齐备，以保证货物安全；24小时全天候进出货保障，确保营业取送货需要；仓库通风、干燥、地面平整。 配送中心的管理也有章可循：建立健全商品账目，按类别分账管理；库房商品按类别分区码放，标志货区，以便于查找货物，提高工作效率；所有商品入时均要求检验机身、核对配件、登记机号，出库时对随机赠品需随机发放；库房商品分类别由专人负责，责任落实到人。配送中心的管理体系 在国美电器的经营管理手册中，是这样定义配送中心的：根据总部业务部或分部业务部的订货信息接收供货商的批量供货，进行商品储存，并按门店的要求进行配销的流通机构。各地区分部的配送中心元相互隶属关系，仅对总部及所属分部有纵向垂直管理关系。配送中。动的主要任务细化为以下几个：一是严格按总部或地区分部业务部的订货指令，接收或提运供货者的批量货物。二是确认商品有无损坏，数量、规格、品种是否正确无误。三是货物人库后做到定位管理、分区码放，保障商品安全。四是根据总部或分部业务部的调货指示及各门店的调货申请，对货物实行配销。 配送中心实行三级管理制：配送中心经理一一库管员库工。每一职位分工明确，各司其职，确保了配送中心的正常运行和货物的及时准确、保质保量配送。随着企业的发展，国美将配送中心的三级管理体制进一步细化，增加了新岗位：配送会计、配送出纳、配送录人、配送干事，以便加强财务管理，把所有环节控制得更严，杜绝漏洞。 与此对应，国美对配送中心的工作流程也作了更加详尽具体的规定，细分为：进货流程、出售流程、随机赠品配发流程、促销品配发流程、残程凡工作中可能出现的各种情形都能从公司流程中找到具体操作方式，只要所有员工按流程办事，一切就会井井有条，账目明晰。 国美电器副总经理何炬说，国美目前除拥有自己的物流配送设施外，已尝试借助社会配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输。邮政系统的车大、车况好，操作规范，信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。给顾客送货上门的车辆，国美眼下采用的也是招募制或合作制。在北京，几百辆送货小面包车都是招募的；在成都，则采取与搬家公司合作的方式。何炬说，随着社会分工的进一步细化，专业物流公司在不远的将来肯定会出现。到那时，借助他们的力量，国美到全国各地开连锁店就会更加方便容易。 国美电器内部网络系统也正在建设之中。各地区的电脑系统一旦建立，将改变现在依靠传真、电话的手工数据传递模式，只需轻轻一点，各配送中心、各门店商品的进进出出就会一目了然，十分钟就可以更新一次数据，使物流运作更高效准确。 另外，国美也在打算创建网上商城，进军电子商务。国美电器总经理张志铭在谈及此事时表示，传统家电零售业与网络经济结合是大势所趋。家电产品是最适合网上销售的产品之一，家电产品质量较为稳定，旦有品牌信誉保证，尤其是知名品种的质量更是有口皆碑。消费者只要在网上选择了合适的款式和价格，买