绩效管理7.ppt

企业人力资源管理师（三级） 绩效管理 杨文虎杨文虎 浙江大学管理心理学硕士 高级人力资源管理师 国际注册人力资源管理咨询师， 现从事人力资源管理咨询和实务工作 在人力资源战略管理、绩效管理体系设计、薪酬 激励模式、人才测评、素质模型等方面有一点的研究 和体会。 考试比重 v绩效管理部分在考试中所占比例（1/8） v理论知识部分 占10分 v专业能力部分 占15分 考试与学习相结合，在掌握考试 内容的基础上，增强实际问题处 理能力 什么是绩效管理？ 绩效管理体系 公司经营成果 绩效管理（performance management, pm) 一种通过 实现个人绩效，从而提高组 织整体绩效的手段。 为什么要进行绩效管理 三效（笑）：手段：效率 结果：效果 资源利用 目标实现 1、效率：资源利用的最小化。 2、效果：在满足效率的前提 下， 追求结果的最大化。 3、笑容：良好的组织气氛。 目标 低浪费高成就 绩效差异：高水平与平均水平 工作类别高绩效与平均绩效的差异(%) 蓝领工人15 办事员17 工匠25 事务性管理人员28 专业技术人员46 非保险类销 售人员42 保险销售人员97 绩效管理的应用 绩效管 理 人员 任用 人员 培训 薪酬 确定 人员 激励 人员 调配 人员 招聘 绩效管理体系的实施困难 v大约65%的公司对他们的 评价制度有一定程度上的 不满。 v戴明：绩效评价过程为管 理的七大致命疾病之一。 v很难评估团队工作中的个人 价值 v往往忽略了不可抗力的因素 v评估方法本身需要不断提高 v主管害怕评估有负面影响 v员工总觉得自己没有受到公 正的评价和待遇 v评估过程容易受到外界因素 的干扰 v很难评估创意的价值 一个公司绩效考核的实例 v 举例说明：一家公司准备公开发行股票并上市。从证券公司引进一位投资银行 专家，同时从公司抽调数人组成发行上市部，由他负责。公司制定的目标是两 年发行上市，结果是没有完成发行上市的任务，这位专家还辞职离开了公司。 后来公司内部调动了一位外行来主管这件事，结果不仅没有发行上市，还被别 人骗了1000万元人民币。事后大家分析这个项目的时候，一致认为整个绩效考 评体系的实施把那位专家逼走了。 首先，这位资深专业人士的知识在整个董事会找不到共同语言，其他的同 事又不能理解他的观念，更没有人具有他所要求的技能。一些发行上市的内部 资源整合做不了，别人也不能判断一些做法对不对，综合评分时随个人好恶乱 打分。 其次，公司其他部门在考评中对上市项目没有要求，许多需要协调的事务 与其他部门没有考评中的联系，因此在公司发行上市的工作上其他部门不可能 给予协调和帮助。 再次，他认为他的做法没有错，也认为自己日夜操劳，竭尽了全力，不仅 没有实现自己期望，还受到考评的处罚，愤愤不平。 实际工作中绩效管理应考虑的的相关方面 企业战略企业战略 人力资源发展战略人力资源发展战略 人员选配人员选配人员发展与培训人员发展与培训 能力素质模型能力素质模型 薪酬及激励机制薪酬及激励机制 人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统 业务流程业务流程经营目标经营目标 组 织 行 为 个 人 行 为 技 术 支 持 绩效管理绩效管理 组织架构及部门职责组织架构及部门职责 能力素质模型能力素质模型 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元 绩效管理程序的设计 1.1绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理系统 绩效管理制度的设计 绩效管理程序的设计 管理总流程设计 具体考评程序设计 绩效管理制度和程序之间的联系和要求 v联系：两者相互制约、相互影响、相互作用 v设计要求： 绩效管理 制度 充分体现企业价值观、经营理念以及人力资 源管理发展战略和策略的要求 绩效管理 程序 从程序、步骤、方法上，使制度得以有效贯彻 和实施 绩效管理制度 v绩效管理制度是企业单位组 织实施绩效管理活动的准则 和行为的规范，它是以企业 单位规章制度的形式，对绩 效管理的目的、意义、性质 和特点，以及组织实施绩效 管理的程序、步骤、方法、 原则和要求所作的统一规定 。 一个绩效管理制度实例 某企业绩效考核制度 绩效管理制度的基本内容 v绩效管理的目标、程序与步骤 v绩效管理的机构设置 v绩效考评体系 v绩效考评的级别与作用范围 v绩效管理的数据统计 v绩效考评结果的应用原则与要求 v绩效会议 v绩效诊断与辅导 v绩效管理体系的改进 绩效考核中各自的角色 公司人力资源部 考核制度的制定 部门人力资源 考核制度的细化 （考核部门特色） 各级hr和管理者 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 各级管理者及员工 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通） 对绩效管理系统的不同认识 v绩效管理系统由多个环节组成 v国内和国外对绩效管理系统的阶段划分不同 国内的绩效管理系统设计阶段 1、目标设计 2、过程指导 4、激励发展 3、考核反馈 结果目标（数量、质量、成本、时间） 行为目标（态度、努力程度、能力等） 考核之前的激励、反馈和辅导 考核之后的反馈（360反馈） 绩效考核结果的应用：工资和培训等 国外的绩效管理系统设计阶段 1、指导 2、激励 3、控制 4、奖励 明确员工职责，清楚的告诉员工如何去做 调动员工积极性，推动员工达成绩效目标 对员工达成绩效目标的过程的控制和监督 对目标达成的奖励 第一单元能力要求 v绩效管理的实施流程 （一）准备阶段 （二）实施阶段 （三）考评阶段 （四）总结阶段 （五）应用开发阶段 1. 确立考核体系，制定考核计划 n考核谁？ n考核标准是什么？ n谁来进行考核？ n怎样进行考核？ n什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 准 备 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 hrp、培训、激励、工资奖励等 实 施 使 用 准备阶段 v1.明确绩效管理的对象，及各个管理层级的关系 绩效管理涉及的人员 考评者 被考评者 被考评者的同事 被考评者的下级 企业外部人员 各种考评方式的优劣 优势劣势比重 上级 考核 对被考评人比较熟悉，思想上无 顾忌，能客观进行考评 60- 70 同级 考核 更清楚了解被考评者，受人际状况的影响10 左右 下级 考核 对其工作作风、行为方式、实际 结果有比较深入的了解，有亲身 感受，而且有其独特的视角 容易心存顾虑，致使考评的 结果缺乏公平性 10 左右 自我考 评 能充分调动被考评者的积极性受到个人因素的影响，有其局 限性 10 左右 外部人 员考 评 客观公正不太了解被测评者的能力、行 为和实际工作，准确性、可 靠性受到影响 10 左右 考评者与被考评者的组成 v考评者的组成取决于以下几种因素： 被考评者的类型：操作工人 上级考核;企业技术人员：360度考评 考评的目的：培训和开发人才 上级考核、自我考核、同级考评结 合 考评指标和标准：定量、定性 企业的文化环境：宽松类型使用自我考评和同事考评结合 v被考评者一般可以分为四类 生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员 考评者的要求 v考评者的要求：公正、以事实为依据、无个人偏 见，对被考评者熟悉，具有实际工作经验。 v考评者数量越多，个人的偏见效应就越小 考评者的培训 v按培训对象分：员工的培训、一般考评者的培训 、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训 v培训的基本内容（见p172) v绩效管理培训以短期的业务培训班为主 v选择具体的考评方法时应考虑的三个重要因素 （1）管理成本 （2）工作的实用性 （3）工作适用性 v考评方法的种类 （1）结果导向的评价方法 （2）行为导向的评价方法 2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方 法 v3、根据具体方法，提出企业各类人员的绩效考 评要素（指标）和标准体系 v4.对绩效管理的运行程序、实施步骤作出具体要 求 （1）考评时间的确定：年度、季度、月度、不定期 （2）工作程序的确定（见p175图4-1、图4-2） （3）获得全员支持和参与 （二）实施阶段 v应注意的两个问题： 1.通过提高员工的绩效增强企业的核心竞争力 2.收集信息并注意资料的积累 如何通过绩效管理系统提高员工绩效 v（1）目标第一 v（2）计划第二 v（3）监督第三 v（4）指导第四 v（5）评估第五 收集资料的要求 1、明确要收集那些资料 2、明确资料要收集的部门 3、尽量使用书面材料 4、所收集的资料应该详细 5、考评时应以文字描述记录为依据 （三）考评阶段 v从以下几个方面做好考评的组织实施工作 v1.考评的准确性 v2.考评的公证性（评审和申诉系统） v3.考评结果的反馈方式 v4.考评使用表格的再检验 v5.考评方法的再检验 绩效考核不应该是 . 一种审问一种猜谜 一种对抗一个最终判决 常见的考评错误 “总是那样，老一套”的倾向 也被称为“晕轮”效果, 这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形 成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。 “跟我差不多”效果 对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的 一种倾向. 12345 12345 对比错误 当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不 是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平 进行比较，这是评估人员的一种倾向. 中心倾向错误 评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分 布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断 力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。 12345 12345 常见的考评错误 积极的或消极的倾向性错误 有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向. 常见的考评错误 （四）总结阶段 v1.对企业绩效管理系统的全面诊断 v2.各个单位主管应承担的责任 v3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 绩效考核结果衡量准则 1、效度： 评价测量的准确程度。 2、信度：评价结果的稳定性和可靠性。 3、区分度：根据表现区别出员工间的差距。 4、没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了公 正、准确的评价方法。 （五）应用开发阶段 v1.重视考评者绩效管理能力的开发 v2.被考评者的绩效开发 v3.绩效管理系统的开发 v4.企业组织的绩效开发 第二单元 绩效管理系统的运行 知识要求：绩效面谈的种类 按绩效面谈的内容和形 式 按绩效面谈的具体过 程和特点 1.绩效计划面谈1.单项劝导 式面谈 2.绩效指导面谈2.双向倾听式面谈 3.绩效考评面谈3.解决问题式面谈 4.绩效总结面谈4.综合绩效面谈 考核的生命线：双向沟通 v考核初期：确认考核标准和考核方式； v考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道， 及时交流意见； v考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就 考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。 能力要求 v一、提高绩效面谈的准备工作 v1.拟定详细的面谈计划 v2.收集各种与绩效相关的信息资料 绩效考核面谈工作 k 心理准备 k 确定面谈时间 k 决定最佳场所 k 集中资料 k 计划开场白 k 计划采取的方式 k 计划面谈收场：制成具体行动 安排 面谈准备 面对面 绩效考核面谈工作 面谈中 v尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 v与雇员坦诚相见 v解释给雇员听 v评价只是暂时性的 v摘述要点 考核面谈：怎么谈？ 事先做好准备 教训员工 聚焦于绩效与发展 与工资、晋升一起谈论 具体解释考核结果 只强调表现不好的一面 确定今后发展的措施 只讲不听 思考负责人对下属发 展的责任 过分严肃或对某些问题喋 喋不休 强化理想的表现 期望在所有方面达成一致 重点强调未来绩效 与其他员工进行比较 该做的不该做的 v（二）提高绩效面谈有效性的具体措施 v1.有效的信息反馈应具有针对性 v2.有效的信息反馈应具有真实性 v3.有效的信息反馈应具有及时性 v4.有效的信息反馈应具有主动性 v5.有效的信息反馈应具有适应性 反馈必须是诚实的 和有帮助的 对绩效的反馈 具体的 在成功与欠成功的行为之间取得平衡 保证接受人没有成见 描述性的而非评估性的 提供最近的范例 对反馈进行讨论 将反馈与行为比较并进行改进 确认正面的行为 接受人必须能够理解 接受人必须能够接受 接受人必须要采 取某些行动 接受人反馈 绩效考核讨论之后，员工应能够： 了解他们为什么超过、达到或没能达到他们的期望绩效 认识到如果目标设置得好，在各方面 达到一个人的期望绩效并不难 不会对全面的、正在进行的辅导和准备感到意外 对他们的造诣感到骄傲，对提高他们需改进的方面有愿望要求。 v二、绩效改进的方法和策略 找差距 制定改进策略 实施组织变革和 人事调整 v三、绩效管理中的矛盾冲突与解决办法 v冲突的种类 v（1）员工自我矛盾 v（2）主管自我矛盾 v（3）组织目标矛盾 v措施和方法 1、考核者的二种不 同角色的矛盾 考核者具批评性（对员工过 去的表现作出评估） 帮助者支持和鼓励（帮助员 工发展潜能） 2、被考核者的内心矛盾 希望得到正面评语得到更多奖赏 及确定自己的个人形象 改进自己的经验和发展长处，但可能 不利于自己的奖励 第三单元 绩效管理系统的开发 v一、企业绩效管理系统的检查与评估 常用的几种检查与评估方法： 1.座谈法 2.问卷调查法 3.查看工作记录法 4.总体评价法 v二、企业绩效管理系统的再开发 第二节：绩效管理的考评方法与应用 第一单元 行为导向型主观考评方法 v从考评内容和考核指标来分，绩效考核分为 品质主导型 行为主导型 效果主导型 “三分做事，七分做人”，工作潜 力 管理性工作，行政型工作 销售和生产性质的工作 三种考核要点 基于品质的方法 基于行为的方法 基于结果的方法 工作知识 力气 眼手协调能力 证书 商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 诚实 创造性 领导能力 完成任务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度 三类考核方法的优缺点比较 优 点 缺 点 特 征 方 法 开发费用低 使用的维度有意义 容易使用 评估出现错误 的可能性高 不易量化 主观随意性大 受干扰因素多 行 为 方 法 使用具体的行为维度 员工及领导均可接受 可以提供反馈 在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多 开发费用高 可能出现评估错误 结 果 方 法 很少有主观偏见 上下级均可接受 将个人绩效与组织绩 效结合起来 鼓励共同设定目标 适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多 可能鼓励短期行为 可能使用错误的标准 可能使用不充分的标准 能力要求：几种考核方法 v一、排列法 a b c d e f g h 1 2 3 4 5 6 7 8 也可将工作内容作出适当的分解，分项按顺序排列，再求 总平均的次数，作为绩效考核的结果 v优点：1、简单易行，花费时间少 2、减少考评结果过宽和趋中的误差 v缺点：1、主观比较，无客观标准，具有一定的局限性 2、不能用于不同部门之间的人员比较 3、业绩相近的人员很难进行排列 4、员工不能得到关于自己优点或缺点的反馈 5、公信力不强， v二、选择排列法 是一种有效的排列方法，可应用于上级、自我、同级、下级考评 1、评价等级最高的员工8、 2、仅次于最高的员工9、 3、10、 4、11、 5、12、 6、13、略高于最低的员工 7、14、评价等级最低的员工 v三、成对比较法 张三李四王五赵六刘七 被比较 者2得分 张三11013 李四01012 王五00011 赵六11114 刘七00000 考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李 四、王五、刘七。 v优点 1、准确度高 v缺点 1、人不宜多 2、难以得出绝对评价 v四、强制分布法 强制分布 n“两头小，中间大” n 绩效最高的15 n 绩效较高的20 n 绩效一般的30 n 绩效低于要求水平的 20 n 绩效很低的15 第二单元 行为导向型客观考评方法 v一、关键事件法 负有的职责目标关键事件(加分、减分项目) 安排工厂的生 产计划 充分利用工厂中的人员 和机器；及时发布各种 指令 为工厂建立了新的生产计划系统；上 个月的指令延误率降低了10%；上个月 提高机器利用率20% 监督原材料采 购和库存控制 在保证充足的原材料供 应前提下，使原材料的 库存成本降低到最小 上个月使原材料库存成本上升了15%， “a”部件和“b”部件的定购富余了 20%；而“c”部件的定购却短缺了30% 监督机器的维 修保养 不出现因机器故障而造 成的停产 为工厂建立了一套新的机器维护和保 养系统；由于及时发现机器故障而阻 止了机器的损坏 v二、行为锚定等级评价法 优秀：7 中等：4 极差：1 教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并 给予清楚的讲解 6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏 新意 3 教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2 教师讲课知识有错误 大学教授授课考核 知识传授维度 v三、行为观察法 说 明 通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表 在指定区间给 出你的评分。 5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不 得 分 _ _ _ 工作知识 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。 系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证 明和反馈。 显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。 _ 临床技能 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 _ _ 人际技能 与所有的医院职员 保持开放的沟通。 利用恰当的沟通渠道。 v四、加权选择量表法 1、通过工作岗位调查和分析，采集行为表现资料，并用语言进行描 叙 2、进行评判，根据项目评判分的加权平均数，分数求和，作为评判 结果 第三单元 结果导向型考评方法 v一、目标管理法 常规型：常规型：考核标准考核标准时间时间 计算机的维修24小时内到达一年 返修率5% 投诉在3次以内 项目型项目型：考核标准考核标准时间时间 smart card产品推广 花费在100万以内12月底 10个城市 市场占有率增加10% 营业额增加20% 设定目标的方式设定目标的方式 由上而下由上而下交互式交互式团队式团队式 目标设定的原则 vs.m.a.r.t.目 标 s specific，代表“明确可行” m measurable，代表“可衡量” a attainable，代表“可达成” r realistic，代表“与关键职责相关” ttime bound，代表“有时间限制” 支 持 公 司 的 远 景 与 目 标 作 为 晋 升 与 奖 惩 的 依 据 v二、绩效标准法 关键业绩关键行为 v三、直接指标法 根据工作性质、内容和流程设立一系列指标，根据指标 进行考评。 该方法方便易行，但需要强化企业基础管理，健全各种原 始记录 v四、成绩记录法 1、先由被考评者将自己的工作成绩列出 2、