浅谈电力企业绩效管理.doc

浅谈电力企业绩效管理 浅谈电力企业绩效管理陈 晨 王梓晨 电力行业作为以国有企业为主的基础产业，具有一定的自然垄断性，其生产与管理注重安全可靠、清洁能源、低碳环保，这决定了电力企业在绩效管理方面具有不同与其他行业的特性。在电力行业发展和改革的同时，绩效管理模式先后经历了“行政管理特色的业绩评价模式”、“兼顾财务效益与行业领先的双重绩效评价模式”和“电力体制市场化改进过程中法人资本金评价系统”三个阶段。 从电力企业绩效管理模式变迁来看，电力企业的绩效指标考评体系逐渐克服了单一片面的弊端，趋于规范化、制度化，但考评体系仍然以法人实体为评价对象，侧重对经营管理者的考评，反映下属单位内部实际问题的指标没有包含在评价体系内部，不适用于各下属公司内部的绩效评价。 随着国家电力公司拆分为11家企业，同时资本市场发生了一系列的变化，地方政府、民营企业和外资企业等多元投资主体投资管理的电力企业不断发展，电力上市公司不断出现，电力行业并购重组不断发生。电力企业内部经营单位的绩效评价日益成为各类资源供给主体或者利益相关体包括政府、投资者、债权人、经营者、企业核心骨干人才等的关注焦点，对提升电力企业绩效、改进绩效管理提出了新的要求。 绩效管理作为提升企业基础管理水平的有效手段，越来越受到电力企业管理者的推崇。但在企业推行所谓的“绩效管理”的过程中，并没有达到预期的作用和效果。以下几方面的问题是导致我国电力企业绩效管理未能成功的原因，并且具有一些共性的问题。 一、电力企业绩效管理现状及存在的问题 （一）缺乏良好的绩效管理文化电力行业虽然已经进行了“厂网分离、竞价上网”的市场化改革，但是电力企业生产的独特性使得企业经营仍不存在大的风险，人们在这里可以避免因处于失业威胁而带来的心理压力。常此以往，形成了一种国有企业特有的文化，即人员臃肿、劳动生产率低，讲究和谐，避免激烈的竞争等等。因此，企业中有些领导只注重利润、效益，对考核的重要性认识不深，并不积极主张建立良好的考核机制，对该部门的考核工作引导不够，组织不利。 （二）对绩效管理理念认识不足绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制都涵盖其中。而绩效考核只是绩效管理的一个环节。 目前，电力企业的绩效管理还停留在事后评价阶段，即在部门、员工完成工作任务后，才对被考核者的业绩进行衡量和评价，并根据结果对其进行奖罚。这种“秋后算账”的绩效管理定位，关注的是工作结果，衡量的是员工滞后的绩效。这种绩效管理方式，无法从根本上找出员工存在绩效差距的原因并及时改进，也容易使员工产生抵触心理，使绩效管理陷于被动，不利于员工绩效、部门绩效和企业整体绩效水平的提升。 电力企业应将绩效考核提升到绩效管理高度，建立一个包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核和绩效反馈等完整的绩效管理体系，通过建立绩效管理的沟通、辅导、反馈机制提高电力企业管理水平，提升员工绩效，进而实现电力企业战略发展目标。 （三）考核“政出多方”，绩效考核体系尚未形成从绩效管理制度建设看，大多数电力企业只有一些奖惩条例及相关规定，而且往往这些制度之间比较独立，缺乏系统性，并且存在某些制度规定与企业实际情况脱节，实用性不强等问题；从考核内容看，电力企业的绩效考核主要是对安全生产、质量目标的考核，内容单一，不能全面衡量员工的绩效水平；从绩效考核的执行力上看，电力企业现有的绩效考核实施力度不够，制度执行未能全部落实，流于形式；从考核结果应用看，电力企业现有的绩效考核主要用于对员工的奖惩，形式单一，忽视了绩效管理的核心功能；从绩效管理流程上看，绩效管理体系只有“考核”，而绩效计划制定、绩效反馈与沟通、考核结果应用、绩效管理体系动态维护等环节严重缺失。 总之，由于尚未建立完整有效的绩效管理体系，主要问题可以归结为绩效管理缺乏执行力。电力企业现有绩效管理在执行力上存在的问题主要表现在：缺乏体系性制度规范和明确的流程约束，主观性强，随意性大；缺乏有效的绩效压力传导机制，绩效管理的战略导向作用难以发挥；绩效沟通、绩效反馈和绩效辅导环节没有得到落实，难以发挥绩效管理的日常管理和改进提升作用。 二、改善电力企业绩效管理体系的对策 （一）“一条主线串管理、一个平台提品绩”绩效管理执行力是电力企业执行力文化的重要内容，如果绩效管理制度缺乏有效的执行力作为保障则只能是一纸空文。所以，要充分发挥绩效管理的作用，就必须强化电力企业的执行力。 为了强化电力企业的执行力，笔者提出“一条主线串管理、一个平台提品绩”的深层次绩效管理体系构建理念。 “一条主线串管理”，即以企业目标分解为部门计划、部门计划落实为个人绩效计划的主线，形成上下连接、相互支撑的“计划分解链线”。 “一个平台提品绩”，即以绩效管理为基本制度平台，实现管理资源的整合，强化绩效沟通、绩效反馈和绩效辅导环节，提升员工的绩效表现、中层的执行力及企业管理品绩。 总之，“一线一台”式管理思想，以部门绩效为切入点、以中层管理者为核心、以岗位为基本管理平台构建绩效管理体系，将绩效管理体系从人力资源管理的一个组成部分拓展到企业目标分解、工作价值评价和员工薪酬分配的宏观循环中，实现了“个人表现部门绩效企业发展”的有机结合。 （二）绩效体系构建需要关注的其他问题1.树立正确的绩效管理理念。绩效管理不是为了“人分三六九”，而应是通过正确的指导，强化下属已有的正确行为，克服在考核中发现的低效率行为，以“纠偏差、改错误、提绩效”为本，提高员工工作主动性和有效性。 通过正确、及时的辅导，强化员工正确的行为，克服低效率行为，使员工更称职，团队更优秀，从而组织更高效，实现组织和员工双赢。 2.营造有效沟通氛围。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个环节的循环过程，即“事前有目标，事中有控制，事后有考核”。树立正确的绩效管理理念，改“优胜劣汰、秋后算账”式的考评为“病前预防，追求健康”式的绩效管理，强化责任意识，促进绩效的持续改进。同时强调员工的全程参与，以建立员工的责任感和使命感，充分发挥员工的能力和价值，最大限度地激励员工。 3.提高中层管理者的管理水平。中层管理人员是公司的核心力量，起着承上启下的作用，因此，绩效管理需要企业中层管理人员的全心投入，必须充分调动中层管理人员的积极性，明确他们所必须承担的责任。中层管理人员在绩效管理中扮演着五种角色：合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家。各种角色都是为了帮助员工提升绩效，真正发挥其在绩效管理中的作用，并且营造一个共同进步、共同发展的和谐环境。 （作者陈晨系山东电力超高压公司人事部工程师；王梓晨系国网新源控股有限公司经济师