科学决策及其过程.ppt

那么，我们怎样才能在 多变的环境中，选择正 确的方向，作出正确的 决策呢？ 要提高决策的正确率 ，首先必须掌握科学 决策的基本知识，遵 循科学决策过程。 第四章 科学决策及其过程 正确理解科学决策理 论 清楚决策的基本过程 掌握科学决策的方法 和技能。 一、商务决策模拟练习作业交 流 决策规则 合同洽谈合同执行 甲乙两家公司，经多次谈判 ，达成了一个一揽子交易合 同，这一合同分六笔交易。 在实施合同的过程中，双 方遵循以下的市场规则（ 以出红黑牌为例） n六笔交易一笔一笔做，做完一笔再做下一笔； n每一次交易双方同时出牌，若双方均为红牌，则各得利润30万元，若 双方均为黑牌，则双方各亏20万元，若一方为红一方为黑，则红方亏 50万元，黑方得50万元。其中第3轮和第6轮损益值加倍。 n各方每一次出什么牌，由各方董事会集体决策。 模拟练习决策目标 游戏目标： 在模拟比赛中胜出 决策目标： 为股东赢得最大的利润 决策模拟练习步骤 2 3 4 5 选择决策模拟练习对象小组； 各自画好表格，以便记录交易过程和结果 交易双方各自写下决策思维过程； 明确决策结果明示方法，或在第三方的协助和公证下进行交 易，做完一笔再做下一笔，各自记录下每一笔交易结果； 整个交易结束后，双方先各自总结经验教训，然后双方进 行交流，再各自形成一份实验报告上交。 1 决策模拟记录表单 第一笔 第二笔 第三笔 加倍 第四笔 第五笔 第六笔 加倍 红 +30 黑 -20 红 -100 红 +30 黑 -20 黑 +100 作业内容 决策结果和过程 经验教训 所得启示 总结 模拟决策总体情况 SUM MER 红 红 黑黑 黑 黑 -50 第九 组 红 黑 红 黑 黑 红 0 先锋 小队 红 黑 黑红 黑 黑 -50 第三 组 红 红 黑 黑 黑 红 100 追梦 团队 红 红 黑红 黑 红 +80 SUP ER 红 红 红 黑 黑 黑 ？ 蓝海 之远 红 黑 黑红 红 红 +80 暖眠 眠 黑 黑 红红 红 红 +60 双喜 组 黑 黑 红红 红 红 +60 小组：与江 合作组工管081不知和谁对阵？ 作业交流 SUMMER.ppt 决策模拟 追梦团队.ppt 第三组讨论2.ppt 总结 目标清楚是决策的前提。目标不明，决策难定； 目标错误，一错百错；竞争的目的是发展自己， 而不是打败对手，多目标时则要善于协调。 信息是决策的基础。正确决策的关键取决于决策 时所依据的信息量的大小。 双方合作可以实现共赢。关键是如何保证双方的 合作。 关注眼前利益，也要立足长远。决策的过程也是 展现人们道德观念的过程 要有整体意识。不能局限于一城一池的得失。 一、决策及其含义： 是为了实现某一目的而从若干个可 行方案中选择一个满意方案的分析判 断过程。 第一节 决策及其基本过程 1.决策前提：要有明确的目的 决策或是为 了解决某个 问题，或是 为了实现一 定的目标 因此，决策的前提 条件是： 要解决的问题必须 十分明确。 所追求的目标必须 可检验可衡量。 没有目标就 无从决策， 没有问题则 无需决策。 需实现的目标 需解决的问题 对决策概念可从以下方面来理解 思考题： 什么时候 我们需要 进行决策 ？ 一个方案无从比较其优劣， 也无选择的余地。 “多方案抉择”是科学决策 的重要原则。 多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定 性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。 2.2.决策条件：有若干可行的备择方案决策条件：有若干可行的备择方案 在决策模 拟中每一 步有多少 个可行方 案？ 3.决策重点：方案比较分析 每个可行方案都有其可取 之处，也有其不利的一面 ； 必须对每个备择方案进行 综合的分析与评价，以分 析每一个方案的利弊，比 较各方案的优劣； 与此相 对应的 是“心中 无数”的 决策 在“决策模拟”中 各方案的利弊是 什么？ 4.决策结果：选择满意方案 最优方案是建立在完 全信息基础之上的 最优方案条件苛刻， 可遇而不可求 人的理性是有限度的 。 最优方案既不经济又不可行 在诸多方案中，在现 实条件下，能够使主 要目标得以实现，其 它次要目标也足够好 的合理方案。 决策结果是满意方案 科学决策 遵循的是 满意原则 在“决策模拟”中，最优方案是什 么？在什么情况下成立？ 5.决策实质：是一个主观判断过程 决策是一个 分析判断的过程 对同一个问题不同的人有不同的 决策结果，是正常的现象。 决策的艺术性体现在： 决策受诸多价值观念和决策 者经验的影响。 决策的科学性体现在： 决策有一定的程序和规则。 管理者要作出科学的决策，就必须不断 提高自己的决策能力。 决策是管理者从事管理工作的 基础 决策正 确与否 直接关 系到组 织生存 与发展 决策是一 项创造性 的思维活 动，体现 了高度的 科学性和 艺术性。 决策能 力是衡 量管理 者水平 高低的 重要标 志 决策 是管理者从 事管理工作 的基础，在 管理活动中 具有重要的 地位与作用 决策贯 穿于管 理过程 始终 西蒙：决策行为管理是的核心 察觉和分析问题 明 确 决 策 目 标 制 定 可 行 方 案 分 析 比 较 方 案 选 择 满 意 方 案 实 施 决 策 方 案 监督与反馈 决策的基本过程 二 、决策的基本过程 决策的科学性主要体现在决策过程的理 性化和决策方法的科学化上。 1. 察觉和分析问题察觉和分析问题 决策的目的或是为了解决某一问题，或是 为了达到某一目标。 因此，决策的起点是存在某个需要解决 的问题。 所谓问题是指实际状况与应有状况之间 的差异。 认识和分析问题是决策过程中最为重要也 是最为困难的环节； 重要是因为问题不清，难以决策，问题找错 ，一错百错； 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所 掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到 真正的问题。 问题判断思路 1.是否存在问题？比较应有与实际之间的差距 3.问题到底是什么？ 2.是否需要解决？ 5.谁应对此负责？ 无差异：无问题 有差异：有问题 看差异大小是否在可容忍范围内 是：继续观察 否：需要解决 通过调查分析，确定真正的问题 问题的表象 真正的问题 必须由你解决 可由下属解决 判断谁是解决此问题的合适人选 4.问题能否解决？ 看问题产生的原因是否在管理者可控范围内 否：无法解决 是：可以解决 转入下一阶段 决策目标是指在一 定的环境和条件下 ，根据预测，所能 希望得到的结果。 同样的问题，由于 目标不同，所可采 用的决策方案也会 大不相同。 管理者的可控范围 最高 目标 各种目标的综合平衡 最低 目标 期望目标 组织的价值准则决策者的努力意愿 决策目 标 决策目标的确定 确定决策目标确定决策目标 与对方黑到底对吗？ 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到的 决策目标； 根据已经具备和经过努力可以具备的各种条 件； 充分发挥参与决策者的积极性、创造性和丰 富的想象力。 【思考题】 我们是否要 找出所有的 可行方案？ 3.方案拟订 倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所说 的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。 推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。即 使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。 不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问题 。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。 表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重要 的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。 提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题是 激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。 激发他人创造性的方法激发他人创造性的方法 资料来源：英史蒂夫尼兰 著，条理性思维对管理者解决问题和决策的系统指导，北京：机械工业出版社，2001年7月。 首先要建立一套有助于指导和检验判断 正确性的决策准则； 按决策准则对各个方案进行评价； 比较各方案利弊； 综合评价，提出候选方案。 分析评价各行动方案分析评价各行动方案 决策标 准 学历学习 能力 交际 能力 行业 知识 态度 分析综 合 评 价 衡量标准大专 1 本科 2 研究生 3 弱 1 中 2 强 3 弱 1 中 2 强 3 弱 1 中 2 强 3 一般 1 中 2 好 3 权重V12213 32122 学历理想,交 际能力弱 17 31232 学历和行业 知识都理想, 学习能力弱 18 应聘者 A 应聘者 B 应聘者 C 23123 学习能力和 态度态度很 好，交际能 力弱。 21 比较AB CC A B B ACB ACC AB 应聘者C 明确决策准则 了解备选方案 评价各备选方案 分析各方案利弊 比较各方案优劣 进行综合评价 提出推荐方案 抉择时注意事项 不要一味追求最佳方案 在最终选择时，应允许不作任何选择。 任何方案均有风险 5.选择满意方案并实施 在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。 6.监督与反馈 决策的正确与否要以实施 的结果来判别 建立信息反馈渠道 及时检查实施情况 发现差异，查明原因 不断的修正和完善 直至解决问题、实现目标 或作出新的决策。 第二节:影响决策的因素 一、问题的类型 1.需改变的问题和需实现的问题 问题需改变的问题需实现的问题 关注点目前存在的问题及 原因 希望事情达到怎样 的状况及原因 目标解决问题实现所希望达到的 状况 2.结构良好的问题和结构不良的问题 结构良好的问题：直观、熟悉和已确定的 问题。即决策目标明确，问题熟悉，有关 信息易确定。一般采用程序化决策 结构不良问题：不常发生，信息模糊或不 完整的问题。非程序化决策 结构不良的 顶层 问题类型 组织层次 结构良好的 底层 非程序化决策 程序化决策 问题类型、决策类型和组织层次 3.经常性问题和例外问题 二、环境的制约 1.信息的可得性 组织能够和愿意为该问题的解决投入怎样的 资源和精力，在很大程度上决定了可行方案 的范围。 问题 完全信息 信息可得性 模糊信息 确定型环境 风险型环境 不确定型环境 模糊环境 低 决策失误的可能性 高 程度化决策方法 期望值法 适应性决策方法 直觉和创造性 不同的信息环境适用不同的决策方法不同的信息环境适用不同的决策方法 2.组织文化影响决策准则与方式 组织文化影响决策准则 价值导向将影响到该组织是否 会认为这是一个需要解决的问 题、对决策目标的要求、决策 的准则、所愿意付出的代价， 以及所可能接受的方案。 回避风险型的还是富于冒险型 ，或者是这两者的混合物 。 组织文化决定决策的方式 重大问题的决策最终由最高领 导人决策还是通过集体讨论决 策，也取决于该组织的文化。 与此同时，组织中不同利益群 体的存在，使得决策难免会受 到权力和政治的影响。 三、决策者的个性特点 1.决策者的风险倾向 保守型；进取型；稳妥型 2.决策者的个人风格 据罗威的观点有四种个人风格： 直接式：我们应该尽可能迅速地做出决策 人际式：我们在决策前应尽可能多听听各方面意见 概念式：我们应该多讨论，从各方面都考虑考虑，多制定几个方案 分析式：我们应该尽可能多地收集信息 直接式 分析式 行为式 概念式 理性 思维方式 直觉 高 模糊承受力 低 决策者个人决策风格 三种决策模式 当面对决策 要求时，决 策者应当 掌握全部信息，削除 不确定性，有逻辑和 理性地评估决策环境 的各个方面 作出最 优决策 当面对决策 要求时，决 策者应当 利用不充分和不完备 的信息，在受到有限 理性的约束下，以“ 满意”为追求 选择满 意方案 当面对决策 要求时，决 策者应当 建立同盟，通过相互 沟通收集信息，通过 争论和讨价还价达成 共识 达成妥 协方案 古典决 策模式 行为决 策模式 政治决 策模式 应该 实际 群体 决策的影响： 决策过程 决 策 内 外 环 境 问题的类型 决 策 者 的 特 点 决策结果 第三节 决策的方法和技巧 一、定性决策方法 所谓“定性决策方法”，是指凭借经验、 逻辑思维等方式对所分析、研究和评价的问题 进行描述性说明以便为决策者服务。 (一)专家会议法 根据规定的原则选定一定数量的 专家，按照一定的方式组织专家会议 ，发挥专家集体的智能结构效应，对 预测对象未来的发展趋势及状况做出 判断。 1.专家决策咨询会 2.头脑风暴法 (二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法 ，1946年，美国兰德公司(Rand Corporation)首 次用这种方法来进行预测。 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见 ，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步 取得一致意见，从而得出决策方案。 注意：选择好专家；决定适当的专家组（1050 人）；拟定好意见征询表 二、定量决策方法 这是利用一定的数学模型，通过定量分析技术 与计算来选择最优方案的方法，它属于“硬方法 ”，人们也往往直接称之为数学方法。 (一)确定型决策方法 所谓确定型决策也就是在进行这类决策时，决策 者对未来情况已有完整的资料，没有不确定的因 素。 1线性规划法 线性规划用于企业经营决策，实际上是在满足一 组已知的约束条件下，使决策目标达到最优。 2.盈亏平衡分析 盈亏平衡分析也称量本利分析，通过分 析生产成本、销售利润和商品数量三者之 间的关系掌握盈亏变化的规律，指导企业 选择能够以最小的生产成本生产最多产品 并可使企业获得最大利润的经营方案。 (二)风险型决策方法 风险型决策问题也叫统计型决策问题，或称 随机型决策问题。它一般应具备如下五个条件： (1)存在决策者希望达到的目标(利益大或损失 小)； (2)存在两个或两个以上可供选择的行动方案； (3)存在两个或两个以上不以决策者主观意志为 转移的自然状态； (4)决策者根据过去的经验和科学的理论可 以预先估计和计算出自然状态的概率值； (5)不同行动方案在不同自然条件下的相应 损益值(损失和利益)可以计算出来。 (三)不确定型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情 况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生 的概率，则须采用不确定型决策方法。 常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法、 折中法和最小最大后悔值法等。 1小中取大法 也称为“悲观法”，采用这种方法的决策者对未来持悲 观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采 取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。