建立篮球队项目计划书.docx

计算机网络工程 目录第一章 概述21 项目背景22 项目目标23 问题思考24选择和建议2第二章 启动项目21 利益相关者22 需求分析2第三章 项目管理计划21 需求收集22 项目组的建立23 组织结构图24 项目工作分解图25 团队契约26 项目章程27 项目进度表28 成本预算2第四章 项目实施21 里程碑事件22 活动定义22.1活动的划分22.2活动间的逻辑关系22.3活动网络图23质量管理23.1质量规划23.2质量保证24 风险管理2第五章 项目收尾21 项目成功的标准22 项目结尾输出文档2第一章 概述1 项目背景时光飞逝，世界经济快速增长的同时，我们身边的各方面都在不断更新，文化如此，艺术如此，体育也是如此，特别是篮球方面。现阶段，世界篮球风起云涌。欧洲大陆各国球队发展很快，出现了很多世界级强队，美国不再是一支独秀，梦之队时代不再继续，另外拉丁美洲美南美几个国家篮球队的实力也不错，而中国现在也正处于新老队员交接的状况，新人篮球水平不冒尖，老将又即将要退休。联赛当然还是nba水平最高，但欧洲的联赛更讲究团体配合，中国联赛外援当大，各俱乐部太过于依赖外援，使得国内队员的篮球水平不能得到一个有效的提高。为此，我认为应该采用“先强带动后强”的战略方针，及先让一部分人篮球水平提升起来，再带动其他人的水平。因此我们有必要建立一支更有效率的篮球队，通过锻炼来增强这支球队的竞技水品，而后带动一个地区的篮球水平，进而是整个国家的篮球水平有所提升。在10年后，从量变到质变，实现真正的篮球强国梦想。2 项目目标该项目的目标是再10个月内建立一支比较健全的篮球队，并投入到训练和比赛中，通过锻炼提高队员的整体素质和竞技水平。在往后的10年到20年间，带动一大群人发展国内篮球运动，使国内篮球水平有一个整体的提高，真正实现篮球大国的梦想。3 问题思考当前状况下，各俱乐部以利益为重，不断引进国外大牌外援，虽然使得俱乐部的篮球比赛更具观赏性，而且保障了比赛的门票出售量。但是，这无形之中，减少了国内球员的上场机会和锻炼机会，缺少了宝贵的经验和技术水平的提升。如何让俱乐部的老板们改变自己的观念，是重中之重的问题。怎么能让老板们放弃一些利益，注重培养国内球手，成为改变国内篮球现状的关键任务。4选择和建议改变目前这种状况的办法有两种策略：第一、 与各球队老板进行沟通，让他们改变传统的观念，放弃一小部分利益，注重培养国内的队员，促进国内篮球的发展；第二、 自己建立一直更有效率的职业篮球队，首先壮大自己的篮球队，给其他球队做表率作用，使他们改变策略，为国内篮球发展做贡献。这里，我们选择第二种策略，通过自己的行动，来给老板们做个表率，间接地为国内篮球运动贡献力量。第二章 启动项目1 利益相关者该项目的利益相关者有球队赞助商、合伙创建人、球队队员、教练、球队管理人员、后勤人员以及支持球队的球迷。2 需求分析建立该球队，需要使得其在10个月内能够有一套完整的轮换整容，球队投入相关的训练中，并参与和国内外其他篮球队之间的拉练比赛，把球队扶持着走向正轨。需要有完善的后勤服务、完备的公关部门以及具体的训练机制和球队文化。后勤方面包括：医疗机构、卫生部门、场地器材、饮食住宿等；公关部门的任务包括：联系各商家，使之为球队提供赞助；联系国内外球队商量与之进行拉练比赛； 球队文化包括：队徽、队旗、队歌、球队理念、以及球队在每个时期的奋斗背景等。第三章 项目管理计划1 需求收集在球队建立过程中以及球队建成以后的锻炼中需要用到的物质的、精神方面的东西都算是项目的需求，都在项目的管理范围之内。2 项目组的建立该项目由本人发起，经过自己精心的策划和慎重的考虑，即将建立如下所示的项目团队。项目经理：张彬主要负责该项目的整体策划和监督，使项目实施过程中，永远走在正确的方向上。后勤部主管：顾天琪主要负责该项目开始启动后，后勤管理职责范围内的相关事务。包括采购部门、医疗部门、餐饮食宿部门等机构。建设部主管：兰红林主要负责球队球员的选择、教练组的选择、训练师的选择、以及各个球探的管理工作。文化部主管：马阿斌主要负责最对文化的建立，使球队的相关成员迅速融入到球队的文化中去；策划相关的社区服务活动，促进球队队员与球迷的互动；鼓舞队员士气，提升队员场上下的积极性。公关部主管：奥巴马主要负责联系赞助商，保持与国内外其他球队之间的交流与合作，与其他球队相关管理者商议球队拉练的事宜。球队各个部门之间在工作中应该互相帮助，互相支持，是项目实施过程中每一项活动能够顺利的展开。为了促进国内篮球水平的提高，个利益相关者应该与球队同荣辱、共进退。3 组织结构图项目组织后勤主管建设主管文化主管公关主管伙食住宿设备选购教练组球员球队理念社区活动联系赞助商联系拉练医疗机构球探管理业余文化图3-1 项目组织结构图4 项目工作分解图图3-2 项目工作分解图及时间管理5 团队契约一个项目，不可能有一个人完成从头到尾的所有工作，而是需要一个团队所有成员相互配合相互，有一个整体意识。这就需要起草一个大家都乐于签署的团队契约，有助于项目小组成员在项目实施的过程中，有效的沟通合作。具体内容见表3-1.表3-1 团队契约行为准则：作为一个项目小组，我们将 有前瞻性地工作，预计可能发生的问题，做好预防工作 注重项目小组的整体利益。让其他小组成员了解项目的相关信息 注重项目小组的整体利益参与：我们将 在所有的项目活动中，做到诚实和公开 当有小组成员无法参见会议或按时完成工作时，要提前通知项目经理 经常讨论，开放性地看待新方法，考虑新想法 提供平等参与机会，鼓励多样性的团队工作沟通：我们将 确定小组最佳的沟通方式。考虑到有时小组成员可能参与到面对面的会议中，我们将使用电子邮件、网络视频等方式来协助沟通。 阐述想法时要思路清晰，言简意赅，讨论问题时不要跑题 一同制定项目进度表，并在每周五下午4点将实际情况输入公司的项目管理系统。解决问题：我们将 鼓励大家参与解决问题 只是建设地进行批评并致力于解决问题，而不是追究责任 努力互相完善各自的想法会议方针：我们将 计划每两个星期开一次面对面的会议，安排下一两周的任务，需要时举行其他会议 着重于会议中的决议和具体的行动条款，做好会议记录，并在会议结束后的24小时内用电子邮件发送给项目小组的其他成员。 紧急情况下项目小组成员无法按时到会时，安排电话或电视会议6 项目章程表3-2 项目章程项目名称建立一支职业篮球队项目日期2011.9.22-2012.10.10项目经理张彬 telemail：项目目标该项目的目标是再10个月内建立一支比较健全的篮球队，并投入到训练和比赛中，通过锻炼提高队员的整体素质和竞技水平。在往后的10年到20年间，带动一大群人发展国内篮球运动，使国内篮球水平有一个整体的提高，真正实现篮球大国的梦想。做法 做详细的项目策划方案，获得合作商以及投资者的支持 详细按照项目章程进行实施开展，按照既定的工作方案进行项目 将购买的设备投入使用 各相关部门的管理方案由相应的主管部门进行制定，每天工作完成后，每个人把每天完成的相关任务记录下，做成工作日报，交由部门经理查阅；部门经理查阅后，第二天早上向主管经理汇报工作。每周开展工作例会，了解各部门管理者以及员工对当周项目进展的看法和相关建议，以更好的打到团队合作和交流的目的，这样能更好地服务于项目开展。7 项目进度表项目的概要进度表如表3-3，相应的详细进度表由各主管经理负责设计，要求时间精确到每一周，一边跟好的进行监督管理。表3-3 项目概要进度表时间后勤部建设部文化部公关部(顾天琪主管)(兰红林主管)(马阿斌主管)(奥巴马主管)第一期2011年9月到11月场地的租用和训练器材的初购球员及教练的筛选球队理念及管理文化建设联系赞助商第二期2011年12月到2012年3月加大选购设备的力度，并投入使用球队逐步投入训练，磨合并稳定阵容社区活动的开展，宣传球队文化联系国内外球队，制定拉练时间表第三期2012年4月到8月完善后勤服务，使球员教练得到健康保障进行对其他球队的拉练比赛大力宣传球队文化，增强球队影响力联系相关合作球队，促进球队之间进行拉练比赛8 成本预算成本预算的内容是将估计的项目成本经过调查分析后的具体化，项目成本预算还提供了一个成本基线。成本基线是项目经理为了衡量和监控成本绩效而使用的一种时间段式的预算。表3-4 成本预算wbs条目工时/数量单位时/量成本子层总成本wbs第2层总和1.人力资源1,260,800项目经理1576200315,200项目团队成员6304150945,6002.培训295,000培训员工10050050,000差旅费10500050,000项目团队成员1955100195,5003.球队开支5，050，000队员工资30050001，500，000教练工资1505000750，000出行消费50050002，500，000医疗费用3001000300，0004.储备101,684,200项目成本预算110,050,000第四章 项目实施1 里程碑事件首先，要确定一下球队的训练场地以及医疗机构，以确保找到心仪的球员加盟球队后可以得到训练保障和医疗保障；其次，在发展训练设备和医疗设施的同时，招收相关球员、教练、训练师等，是球队初步成型；第三，球队投入训练，包括体能训练、阵容磨合，以保证竞技水平，形成一套稳定的轮换阵容；第四，与国内外球队联系拉练比赛，不断改进阵容和战术，提高支持率和竞技水平；最后，进入职业联赛，看到一只像样的球队。2 活动定义2.1活动的划分表4-1 活动划分a场地的选择1周b训练器材的选购7周c球员及教练的选择8周d完善后勤服务18周e稳定整容16周f联系拉练球队8周g进行比赛16周2.2 活动间的逻辑关系表4-2 逻辑关系活动abcdefg前期工作-aabc、dd、ef2.3 活动网络图开始结束bcdefga图4-1 活动网络图3 质量管理实施项目质量管理的目的是确保项目满足在项目范围和需求分析阶段所定义的功能和特点要求。本次项目实施过程中通过质量规划、质量保证、质量控制、质量改进手段保证项目的质量要求。3.1质量规划质量规划是判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应如何达到这些质量标准。项目团队应认识到现代质量管理的一项基本准则：质量是规划出来的，不是检查出来的。项目团队成员应该：项目经理：项目经理对项目总的质量负责；项目职员：负责其所做工作的质量。3.2质量保证质量保证是定期评估项目总体绩效，建立项目能达到相关质量标准的信心。质量保证对象分为内部质量保证（项目团队以及实施组织的管理层）和外部质量保证（用户等其他未实际参与项目工作的人们）。（1） 确保球队相关人员的健康保障 （2） 确保球队的正常运作 （3） 保持球队队员的作风良好，得到大众的好评4 风险管理风险识别是进行风险管理的第一步，指的是确认哪些风险因素有可能会影响项目进展，并记录每个风险因素所具有的特点。确认资金是否到位，各个部门是否有固定的联系人，确保上传的资源的安全性，对于购买的设备是否完全进行检查，确认无质量问题等。风险分析的主要对象是单个的风险因素，估计风险后果的大小，确定各风险因素的大小以及轻重缓急顺序即对风险进行排序。排列风险是基于统计原理和方法对项目进行风险评估的方法，进行风险排序有利于指导项目在开展过程中根据活动的安全意识和成功的预算，也能了解到项目开展过程中的瓶颈环节。表4-3 风险排序知识领域风险情况集成计划不完善；资源分配没做好，管理不到位，缺少评审范围对范围或工作包的确定不清，定义不完整时间对时间或资源可用日期的估计错误，错误确定关键路径；成本估算错误，生产力，成本，变更，应急费用不足质量质量重视不足，低标准设计，材料或做工质量保证项目不足。人力资源冲突管理不善，项目组织和职责划分不科学；缺乏领导沟通对计划或沟通重视不足，与重要利益相关者沟通不足风险忽视风险，对风险分析不清；保险管理不够采购不能执行的条件或合同条款；关系对立第五章 项目收尾1 项目成功的标准项目成功的标准从以下几个方面探讨： 项目工期：项目从启动到验收成功总的时间不超过预计的项目工期，或延迟时间不超过一个星期。 项目费用：项目的总投资不超过项目规划时的预算，或不超过项目预算的5%。 项目质量：项目完成后，球队能够正常的运作并参加各种比赛，反馈为满意的人数的比例占到80%。2 项目结尾输出文档项目可交付成果：球队建立完成后，是否能够吸引