跟九十多岁的德鲁克学什么.doc

跟九十多岁的德鲁克学什么几天前，92岁高龄的德鲁克给北京光华管理研修中心的首席执行官邵明路发了份传真，询问有关合作办学的进展情况，这位不服老的老人第一次感叹自己有些老了，而在一年前，这位每天坚持工作十小时，游泳一小时的管理大师是拒绝别人在他爬楼梯时扶他的，他会很认真地说：“Pleasedont”。“德鲁克是一个天才，首先他活得长，”邵明路的评价很风趣，“而他的另一方面的天才，是他太会利用自己的时间。”工作了150年德鲁克曾在私下对现在的年轻人表示过“不满”，“他们每天只工作几个小时，而我在这个年龄的时候，要做两份全职工作和一个兼职工作。”据邵明路计算，德鲁克从事管理学研究近六十年，而实际工作的时间相当于别人的2.5倍，也就是150年，而更值得尊敬的是，他把这150年全部集中在了一个领域，成功是必然的。难怪哈佛商业评论这样评述德鲁克：“只要一提到彼得德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”2002年初，英国金融时报公布了“2001年管理大师风云榜”，在评出的总共“十大管理名师”中位于榜首的，仍然是彼得德鲁克。“德鲁克是个很开放的人，希望别人能够超越他，也希望他的东西到一个地方能够被本地化，同时他也很自信，相信自己的研究成果经得起考验。”邵明路介绍，“德鲁克有超过60年的在第一线做管理咨询顾问的经历，很少有人像他那么深入持久地实践在一线，跟企业家、管理者打交道，细致地观察并总结他们，验证自己的理论是否有效。现在能下这种功夫的人很少。”德鲁克每隔三四年都会选择新的主题来研究，这些主题可能是统计学、中古史、日本艺术或经济学。六十多年来，他始终保持着每隔一段时间选择一个主题来研读的习惯，这被他称为“发展自己”的研究方法。德鲁克的中国缘纵然德鲁克在中国也是很有“人缘”的，但可惜，他已经不能越洋飞行，“如果年轻十岁，我一定到中国来。”虽然时光不能倒流，但德鲁克人没来，思想来了。德鲁克与中国结缘，要归功于邵明路的执著。从1999年开始，邵明路调查了国内包括清华、北大、上海中欧管理学院在内的九大教育机构后，并按照每年的排行榜，去美国、欧洲与前25名、前10名商学院的大多数院长们会晤，但决定办教育而不是办教育产业的他，却找不到自己认为解渴的项目，此时，他想到了彼得德鲁克。邵明路准备了一番，把办学的框架设想及一份履历翻译成英文寄过去。“没想到他亲自用那种老式打字机给我回了一份函，邀请我到他家做客。事情很顺利，彼得德鲁克先生成为了北京光华管理研修中心()的首席发展顾问和课程研发的总设计师，并亲自参与课程设计。“我的办学模式与课程设计都与别人的不一样，德鲁克也很看重这一点，”邵明路回忆说，“他一再强调：你不要走学术的路子，要走实践的路子。你不是要帮助财富500强取得更大的成功，你的责任是帮助那些中小企业，以及不是特别强的公司。”德鲁克曾说过，决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传，甚至文化程度教育背景都不高，这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。德鲁克认为，像中国这样的发展中大国，很多东西可以引进，资金可以，机器也可以，甚至先进的技术也可以，惟有一样东西管理者不能引进。即便有也是权宜之计，而且引进的人数也将寥寥无几。应该是由中国自己培养的属于自己的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中，只有中国人才能建设中国。由此，北京光华管理研修中心将使命定位于“使中国的在职经理人和创业者，能够得到世界上最好的管理知识和工具”。德鲁克离今天有多远德鲁克从来没有停止思考，他前瞻性的观点总是在几十年后才得到流行。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理，而在70年代才开始盛行，并已成为当代管理学的重要组成部分。“知识工作者”的概念，德鲁克也已经提出了30年，当时也并没有人注意这个并不时髦的词语。真相总是会隐藏这么久，这往往是奇怪的现实。德鲁克的先知并不是因为他是天才，而是因为他在对于实践的研究中找到了规律，并不因为现实社会的种种诱惑和假相去影响这一规律。而这一点，是现在的企业家们最应学习的地方。德鲁克认为，在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。“管理沃尔玛和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的语言有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。”企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。