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重庆人事考试中心管理基础知识 -65-第一章 管理概述第一节 管理的概念与特性一、管理的概念管理是人类社会协作劳动和共同生活的产物。到了资本主义阶段，科学技术和生产力得到迅速发展，社会分工和生产的社会化达到了空前规模，社会和政治结构高度分化，在此背景下，管理活动逐步趋向于专业化、科学化，并广泛渗透到社会生活的各个领域。罗宾斯和库尔塔（1996）认为，管理是指和其他人一起并通过其他人来有效地完成工作的过程。美国小詹姆斯H唐纳利认为，管理就是一个或多个人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。在他们看来，第一，管理的中心是协调和指导他人的活动，管理工作的主要目的是通过他人的活动来进行的；第二，管理人员必须同时考虑两个方面：他人的活动。他人。前苏联波波夫认为，管理是一定的组织、经济、技术及工具的职能的总和，它要解决保证生产过程顺利进行的全部任务。徐国华等（1998）指出，管理是“通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。”杨文士和张雁（1994）认为，管理是指“组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。”对管理界定的共同之处：管理具有特定的目的；管理需要对有效资源进行动员和配置；管理具有特定的职能；管理是一种实践活动等。管理就是管理者在一定的环境和条件下，为了实现特定目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。管理具有六点基本含义：1、管理是以管理者为主体进行的活动。2、管理是在一定的环境下进行的。3、管理是为了实现特定的目标。4、管理需要动员和配置有效资源。5、管理具有基本的职能。6、管理是一种社会时间活动。管理主体呈现多样性的特点：包括政府的领导者，生产资料的所有者以及由他们以各种形式委托的代理人，也包括各种非政府公共组织的领导者。管理主体可以以个人形式存在，也可以以集体形式出现。所谓外部环境，主要指管理者所在组织所面对的自然环境和社会环境。自然环境如生产力水平、自然资源状况等；社会环境则包括特定的社会文化、制度、法律和政策等。所谓内部环境，主要是指管理者所在组织的内部状况，包括组织的性质和人员状况等。管理环境有动态和稳态之分。管理的目标是管理的出发点和归宿。管理的本质就是为了实现既定的目标。管理需要(在可能的范围内，合理)动员和配置有效资源，包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。对于管理者来说，围绕管理目标的实现而合理动员和配置有效资源，是达到有效管理的必要环节。这里的“合理”，是从管理者的角度来看的，因而具有局限性和相对合理性。管理的主要作用对象是被管理者，管理工作成效要以被管理者实现的工作成效来检验。二、管理的特性管理特征：管理具有两重性（首先是指生产力属性和生产关系属性；也指科学性和艺术性）；管理的目标性；管理的组织性；管具有创新性。任何一种管理活动的社会历史属性都是由一定社会中占统治地位的社会政治经济关系决定的。管理的艺术性也成管理的实践性，管理的艺术性集中体现在管理活动中对于“度”的把握。同时，管理的艺术性还体现在它是一种创造性的活动。管理目标性的特点：1.管理目标是特定组织和群体全体成员共同认同的目标；2.具有层次结构性（总目标、分目标、个人目标）；3.具有时间跨度（近期目标、中长期目标）；4.具有多元价值性（盈利、市场地位、社会责任、内部和谐等）；5.具有一定的弹性（既要具有先导性，又要具有现实可能性，同时要随着因素的变化进行必要的调整和变动）管理目标性的功能：使得管理具有明确的活动和资源配置的方向；激励被管理者工作的积极性。增强其责任感；创造和谐融洽的管理环境，为管理者有效的检测管理绩效提供依据。构成组织的基本因素是人，其中包括管理者和被管理者。同时，组织也包含各种物质资源、非物资资源和特定的规则因素。组织是管理的基础，管理是组织的机能，是组织存在和发展的必要因素。管理组织性的具体体现：管理的目标与组织目标具有同一性；管理必须以组织作为其行使和实施的载体和依托；管理必须以组织的合理构建作为其有效实施的重要前提和基本职能；管理活动受组织规则和规范的制约，必须按照组织法定的程序进行。管理组织性的功能：使组织可以迅速有效地集合其所需的资源，形成管理的组织力量；使管理者能够最大限度地贯彻组织的目标和管理实施方案；使管理能够按照有序和规范的途径运行。组织在管理中起着关键枢纽作用，是管理的核心要素。管理活动中的创新性主要有以下两个方面的力量来源：管理环境和条件的变化必然会对管理活动的目标和方式不断提出要求，从而促使管理不断创新；管理因素的发展变化和管理方式的深化更新。第二节 管理的职能和类型一、管理的职能早期的管理理论一般认为，管理具有计划、执行、控制三大基本职能。法国的亨利法约尔认为，管理具有计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。美国的古利克提出，管理具有计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算七项职能。美国的孔茨认为，管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。比较流行的观点是将其简化为计划、组织、领导和控制四项基本职能。计划是管理的首要职能，计划工作的程序和内容：活动条件研究（包括内部能力研究和外部环境研究）、制定业务决策、制定行动计划。编制行动计划的工作，实质上是将决策目标在时间上和空间上分解到组织的各个部门和环节，对每个单位，每个成员的工作提出具体要求。组织工作包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策等过程。组织工作的具体程序和内容:设计组织（包括设计组织的机构和结构）、人员配备、组织变革。管理的领导职能是指指导和协调组织中的成员，包括管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突等，从而使组织中的全体成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。控制，其内容包括行动偏离目标和标准时对组织活动的纠正以及对目标和标准的修改和重新制定。控制工作过程包括衡量组织成员的工作绩效、发现偏差、采取矫正措施三个步骤。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。控制在整个管理活动中起着承上启下的连接作用。管理职能往往想和融合，同时进行。管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程，而且在大循环中套着小循环。二、管理职能的发展决策与创新是从管理四个基本职能中分离出的新的职能。决策职能从20世纪50年代开始受到人们的重视。决策（决策的制定和决策的执行）贯穿于管理过程的始终。管理界对于创新职能的重视始于20世纪60年代。创新是组织活力之源泉。三、管理职能之间的相互关系决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者之间的关系表现出来；控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。创新是各项管理职能的灵魂和生命。四、管理的类型现代社会的管理类型可划分为公共管理和企业管理两大类型。（一）公共管理：公共管理以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。公共管理的基本特点：公共管理以公共利益的实现为目标、以公共组织为依托、管理过程是公共权力的运用过程、具有独占性、接受公共监督。公共利益的构成在价值上具有多元综合性，它至少包含着生存、安全、秩序、效率、公平、公正、民主、效益等基本价值公共利益的实现是公共管理的根本目标。公共利益的实现具体体现为公共服务的提供。公共管理对于公共服务的承担，包括对于公共性事务的管理和公共产品的供给。公共事务是指社会成员为保证社会生活的正常有序进行而共同要求处理和实现的事务。公共产品是指具有消费的非排他性和非竞争性的产品，它包括有形的产品和无形的产品。公共组织的特殊性，在于其“公共性”，公共性是公共组织和其他组织相区别的标志。公共组织可分为政府和非政府公共组织，政府进行的行政管理是公共管理的主要形式。人们把公共组织划分为事业单位和公共服务性中介组织两类。非政府公共组织具有授权于政府进行公共管理的特点，不具有最终强制性的特点。政府的管理具有典型的合法性和强制性。公共权力的三个特性：公共权力是社会权力资源的高度集中，它是社会力量中最大的资源；公共权力以政治合法性作为其基础，它具有运用和运行的合法性；公共权力对全社会有制约作用，它具有权威的约束性（这种权威-服从关系，是公共管理得以顺利进行的必要条件）。公共管理的独占性特点，一方面可以使得公共管理具有统一性，可以避免公共管理需要的公共资源配置的重复浪费；另一方面，也可能使得公共管理因为缺乏竞争而效率不佳、质量不高。（二）企业管理的特点：1、企业管理目标相对单一；2、企业管理具有竞争性；3、企业管理具有典型的经济理性；4、企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。企业的管理活动必须时时处处以市场为导向，以经济理性为最大原则。企业管理的经济理性必须以遵守法律、法规和相关的政策规定为前提，以不损害公共利益和公民个人合法权利为界限。第三节 管理者的职责与技能一、管理者的角色加拿大的亨利明茨伯格结论：10种管理角色可被归入三大类：人际关系、信息传递和决策制定。在人际关系方面，经理人员要扮演挂名领导、联络者和领导者三种角色。在信息联系方面，经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言者三种角色。在决策制度角色中，管理者要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者角色。管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化，像信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色，在低层管理者身上表现得更加明显。二、管理者的类型组织的管理人员按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。同时，整个组织层次还包括一层作业人员。高层管理者制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效，即负责为整个组织制定长远全局性的决策。中层管理者贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，监督和协调基础管理者的工作，即负责组织的日常程序性决策。基层管理者给下属作业人员分派具体工作，保证各项任务的有效完成，即负责组织的短期操作性决策。不同层次管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而是各项管理职能履行的程度和重点不同。不同管理者工作上的差别：高层管理者花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理者多；基层管理者花在领导职能上的时间比高层领导者多；就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也并不完全相同。管理人员按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，可划分为综合管理人员与专业管理人员两大类。按职权关系，管理者可以分为直接部门的管理者和参谋部门的管理者。直接部门的管理者，指在组织中可以直接下达命令，具有决定权的管理者；参谋部门的管理者，指在组织中参与管理但不能下达命令和决定的管理者。三、管理者应具备的技能罗伯特卡茨研究发现管理者需要三种基本技能或者素质，即技术技能、人际技能、概念技能三大方面。技术技能：是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。人际技能(人及技能对高、中、基层管理者是同等重要的)人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，个人的需求和动机，还要掌握评价和激励员工的一些技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。概念技能：是能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确判断的能力。三个层次的管理者掌握三种技能的比例关系：高层管理者主要需要概念和人际技能；中层管理者更多需要人际和概念技能；基础层管理者尤其需要较强的技术技能。第四节 管理的环境一、环境对组织的影响环境，它既为组织活动提供条件，同时也必然对组织的活动起制约作用。环境变化给组织带来两种不同程度的影响：一是为组织的生产和发展提供新的机会，一种是对组织的生存造成某种不利的威胁。二、组织的一般环境环境分类方法很多，常见的一种分类方法将环境分为：一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。组织的一般环境的特征：复杂性、交叉性（各种因素相互依存相互制约）、变动性。组织一般环境的构成因素是多方面的、复杂的（包括人的因素、物的因素、政治、经济、技术、文化、自然条件等）。组织的一般环境可归纳为政治、社会文化、经济、技术、自然等五个方面。（1）政治环境：包括一个国家的社会制度、政府的方针、政策、法令等。（2）社会文化环境：包括一个国家或地区的居民教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值取向等。（3）经济环境：主要包括宏观和微观两个方面。（1）宏观经济环境：主要指一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值和变化情况，以及国民经济发展水平和发展速度；（2）微观经济环境：主要指一个地区的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。（4）技术环境：关注与所处领域直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解国家对技术开发的投资和支持重点、该领域技术发展动态和研究开发费用总额、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。（5）自然环境：主要包括地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。组织一般环境的构成因素，对组织的影响是间接的、长远的，不易控制的。三、组织的特殊环境组织的特殊环境则直接、具体地影响着组织的活动。美国的波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有现有企业、潜在的竞争者、替代品制造商、原材料供应者以及产品用户等五种环境因素。（一）现有竞争对手研究的主要内容：1、基本情况的研究：找出主要的竞争对手，对它的竞争实力及其变化情况进行分析判断。反映企业竞争实力的指标主要有三类：（1）销售增长率；（2）市场占有率（可反映企业竞争能力的强弱，是一横向比较指标）；（3）产品获利能力（这是反映企业竞争能力能否持续的指标，可用销售利润率表示）。2、主要竞争对手的研究：研究主要竞争对手的竞争实力的决定性因素，制定竞争策略。3、竞争对手的发展方向：包括市场发展或转移动向与产品发展动向。根据波特的观点，在判断竞争对手的发展动向时，要分析退出某一产品生产难易程度：研究内容包括资产的专用性、退出成本的高低、心理因素、政府和社会的限制等。（二）潜在竞争对手的研究新厂家进行行业的可能性大小，既取决于由行业特点决定的进入难易程度，又取决于现有企业可能做出的反应。影响进入某个行业的难易程度的因素：1、规模经济。它表明企业经营只有达到一定规模（保本产量、盈亏平衡产量），才能收回经营过程中的各种耗费。企业生产和经营在达到盈亏平衡点后，在产量的增加尚未引起生产设施的调整，从而追加投资之前，单位产品的生产成本随产量的增加而下降。2、产品差别。（差异性）3、在位优势。（综合优势）（三）替代品生产厂家的分析主要包括：（1）确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；（2）判断哪些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁。（四）用户研究用户对企业经营的影响：其一，用户对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业发展；其二，不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。此外，用户研究还包括：用户的需求（潜力）研究以及用户的价格谈判能力研究。用户研究的内容:1、需求研究：主要涉及总需求研究、需求结构研究和用户购买力研究。2、用户的价格谈判能力研究影响用户价格谈判能力的因素：（1）购买量大小；（2）企业产品的性质；（3）用户后向一体化的可能性；（4）企业产品在用户产品形成中的重要性。后向一体化：是指企业产品将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产。（五）供应商研究的内容：供应商的供货能力，或企业寻找其他供货渠道的可能性，以及供应商的价格谈判能力。综合起来看，需要分析是否存在其他货源、供应商所处行业的集中程度、寻找替代品德可能性、企业后向一体化的可能性等因素。供应商对企业经营的影响：供应商能否根据企业的要求按时、按量、按质地提供所需的生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。四、两种环境分析方法介绍（一）识别环境不确定程度的方法对环境进行管理的核心是确定环境中蕴涵的不确定性。美国的邓肯提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环境变化的程度；稳定（静态）不稳定（动态）层面；二是环境复杂性程度：简单复杂层面，进而得出一个评估环境不确定性程度的模型。评估环境不确定性程度的模型（二）内外部环境综合分析分析组织的内部环境：即分析组织自身的能力和限制，找出组织的优势和存在的劣势。任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环境和经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。SWOT分析是strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）的简称。这种分析方法把环境分析结果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵。总体来说是，分析目标（对于内部环境）-优势，劣势（对于外部环境）-机会，威胁然后就是，SO-利用优势机会ST-利用优势的时候，监视威胁WO-在有机会的情况下改进劣势WT-消除你的劣势和威胁SWOT分析的主要内容在SWOT分析过程中，组织高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应（优势+机会）、抑制性（机会+劣势）、脆弱性（优势+威胁）和问题性（劣势+威胁）四个基本理论概念进行这一模式的分析。杠杆效应（优势+机会），组织可以用自身内部优势撬起外部机会，是机会与优势充分结合发挥出来。抑制性（机会+劣势），提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。SWOT分析的作用：它把内外部环境有机地结合起来；它把内外关系通过二维平面矩阵反映出来（简单且直观）；它促使人们辩证地思考问题；SWOT分析可以组成多种行动方案供人们选择（提高决策质量）。第五节 管理理论的发展（一）中国早期的管理思想1、儒家的管理思想儒家思想的核心是反映伦理道德的“仁、义、礼、智、信”，“仁者爱人”、“修身、齐家、治国、平天下”、“天时不如地利，地利不如人和”、“以和为贵”、性善论、性恶论。代表人物：孔子、孟子、荀子。儒家管理哲学的基本精神是以“人”为中心，讲“为政以德”，讲“正己正人”；在管理的载体、手段、途径方面提出了独到的见解。2、道家的管理思想“道法自然”、“无为而治”（核心思想）。代表人物：老子。道家管理哲学的基本精神是以“道”（法则和规律）为中心，讲“道法自然”，讲“无为而治”，讲“弱者道之用”，在管理的规律、方式和艺术方面提出了独特的见解。3、法家的管理思想法家的管理思想核心是“法治”、“立法为教”。主要代表人物：韩非。法家管理哲学以“法”为中心，讲“法、术、势”相结合，在管理的制度、技巧、权威方面提出了独特的见解。孙子兵法是体现法家管理思想的重要著作。4、商家的经营管理思想（先秦至西汉时期）“积著之理”。代表人物：范蠡（li）。战国时期白圭的“治生之学”、“人弃我用、人取我与”、“乐观时变”。（二）国外早期的管理思想古代巴比伦颁布的汉穆拉比大法典公元前，希腊哲学家色诺芬曾对劳动分工作论述：一个从事高度专业化工作的人一定能工作得最好。十六世纪意大利的马基埃维利，在其所著的王子一书中，提出了著名的四项领导者原则：1）领导者必须要得到群众的拥护，权威来自群众；2）领导者必须有维持组织的内聚力；3）领导者必须具备坚强的求生存的意志力；4）领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。（三）产业革命后的管理思想1.亚当斯密的劳动分工观点英国经济学家亚当斯密，其代表作国富论，阐述了分工的作用：1）提高熟练程度，增进技能；2）减少工序转换，节约损失时间；3）劳动简化，促进革新。2.欧文的人事管理英国罗伯特欧文，主张对人力资源进行投资，开辟了人际关系和行为管理理论的先河。有人称他为“人事管理之父”。3.巴贝奇的作业研究和报酬制度英国查尔斯巴贝奇，科学管理的启蒙者，著作论机器和制造业的经济。巴贝奇对管理的贡献主要表现在：对工作方法的研究；对报酬制度的研究他主张按照对生产率贡献的大小来确定个人的报酬。工人的收入应由三部分组成：按照工作性质所确定的固定工资；按照对生产率所做出的贡献分得的利润；为增进生产率提出建议而应得的奖金。4.亨利普尔的管理思想19世纪下半叶，亨利普尔强调管理专业化，并提出了三条管理措施：1）组织是管理的基础；2）通讯联系；3）收集和编制资料。此外，普尔还提出了要用集体精神克服官僚作风等思想。二、古典管理理论古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧，它主要分为科学管理理论和组织管理理论。（一）泰勒的科学管理理论泰勒，被称为“科学管理之父”，著作科学管理原理。1、特勒科学管理理论的主要内容（主要体现在作业管理和组织管理两方面）（1）作业管理：制定科学的作业方法，以代替过去的单凭个人经验作业的方法；科学地挑选并培训工人，使他们学会按最好的作业方法进行工作，即能力与工作相适应原理；实行刺激性的差别计件工资制度。（2）组织管理：计划职能和执行职能相分离；实行职能工长制；在管理控制上实行例外原则。（二）科学管理理论的其他代表人物美国卡尔乔治巴斯，研究的许多数学方法和公式，为泰勒的工时研究、动作研究、金属切削实验等提供了理论依据。美国亨利甘特，发明了掌握生产计划完成情况的作业指示图(甘特图)，提出“计件奖励工资制”；美国吉尔布雷斯夫妇，在动作研究和工作简化方面作出了特殊贡献。美国亨利福特，建立了世界上第一条汽车流水装配线，为组织现代化大生产提供了样板。（三）科学管理理论的历史地位1.科学管理理论的贡献：泰勒等人以生产实践为基础，应用科学方法对管理问题进行深入的研究，打破了只凭个人经验和个人判断管理企业的传统观念，为科学管理奠定了基础；泰勒强调实践对管理的作用，强调应在实践中运用管理技术和管理方法，强调应根据实际经济效果来决定具体管理方法的取舍；泰勒等人创造和发展了一系列有助于提供生产效率的技术和方法，如时间与动作研究技术和差别工资制等，这些技术和方法称为近代合理组织生产的基础。2.科学管理理论的局限性：用单纯的经济观点把人当做简单的“经济人”来对待，人的一切活动都出于经济动机，认为只要用经济刺激就能调动工人的积极性；只注重个人的作用，忽视集体行为，认为工人只有单独劳动时，才能达到最高的工作效率，而在集体劳动时则会产生懒惰，集体鼓励往往是无效的；科学管理理论仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素，泰勒主张的专业分工、管理同执行的分离、作业科学化和严格的监督等，加剧了体力劳动和脑力劳动的分离，使得工人只能作为管理者的工具和机器的附属品；科学管理理论仅解决了个别具体工作的作业效率问题，没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题，严格的说，泰勒的研究没有超出车间管理的范围。（四）古典组织理论古典组织理论是在20世纪初期形成的。科学管理理论侧重于企业的基层作业管理，而古典组织理论则侧重于企业的整体协调与控制，代表人物主要有法约尔、韦伯。1、法约尔的一般管理理论（从原则与职能的角度来研究组织问题）亨利法约尔，法国人，1916年发表了著作工业管理与一般管理。法约尔被公认为第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上，明确了管理与经营的关系。法约尔的一般管理理论的主要内容：（1）企业的基本活动与管理六种基本活动，即技术活动；商业活动；财务活动；安全活动；会计活动；管理活动处于核心地位。（2）管理的一般原则14条原则：劳动分工；职权与职责；纪律；统一命令；统一领导；个人利益服从整体利益；合理的报酬；集中；等级链与“跳板原则”；秩序；公平；稳定；首创精神；团结精神。法约尔的一般管理理论，比之科学管理理论在管理思想的系统性和理论性上更强，局限性表现在：其统一指挥的原则，把下属只能接受一个上级的命令，当成一个定律，这和分工原则可能发生矛盾。2、韦伯的行政组织体系理论（是对泰勒、法约尔理论的补充）马克斯韦伯，德国人，被称为“组织理论之父”，提出了“理想的行政组织体系理论”，著作社会组织与经济组织，观点：组织活动要通过职务或职位管理。“理想的”，即最有效和合理的组织形式。韦伯的“理想的行政组织体系”的主要特征：分工明确、自下而上的等级系统、职务要求决定人员任用、理性的人员关系、管理人员的职业化、严明的规则和纪律。三、人际关系理论和社会系统理论（一）人际关系理论（研究人的因素以达到调动人的积极性的理论）古典管理理论完成了将管理经验上升为科学的转变，为管理科学的建立奠定了理论基础。但是古典管理理论着重于生产过程、组织控制等方面的研究，却忽视“人”的研究；在强调人的物质要求即“经济人”特性的同时，忽视人的社会需求，即“社会人”的特性。1、霍桑试验人际关系理论的诞生是从著名的霍桑试验开始的。实验分为四个阶段：第一阶段，工作场所照明实验（1924-1927年）；第二阶段，继电器装配室实验（1927年8月-1928年4月）；第三阶段，大规模访谈（1928-1931年）；第四阶段，接线板接线工作室实验（1931-1932年）。2、梅奥及其人际关系理论的主要内容乔治埃尔顿梅奥，著作工业文明的人类问题（1933年）和工业文明的社会问题（1945年）。梅奥的人际关系理论的主要内容：（1）工人是“社会人”而非纯粹意义的“经济人”；（2）企业中存在着非正式组织；在工作中，人们会建立共同的感情，进而构成一个相对稳定的体系，这就是非正式组织。非正式组织是以感情逻辑为其行动标准的。（3）新型的领导能力在于提高工人的满足度；（4）存在着“霍桑效应”。即：对新环境的好奇与兴趣，可以导致组织成员有较佳的成绩。局限性：人际关系理论过多的强调感情的因素，否定经济刺激的作用。（二）巴纳德的社会系统理论切斯特巴纳德，美国人，著作经理的职能巴纳德认为，在主管系统中最关键的因素是主管人员，主管人员的职能主要有：建立并维护一个信息系统；使组织中每个人都能做出贡献；明确组织的目标。巴纳德的社会系统理论主要内容：（从心理学和社会学的角度来研究组织问题）1、组织是一个协作系统要使个人认同命令的权威性并接受它，必须具备四个条件：个人理解此命令；个人认为这个命令同组织目标是一致的；个人认为这个命令同自己的个人利益相符合（实现组织目标有助于达成个人目标）；个人有执行这个命令的能力。2、组织存在的基本条件巴纳德认为，正式组织其存在和发展的必备条件有三个，即明确的目标；协作意愿（是组织成员实行自我控制和接受组织控制的前提）；信息交流。3、管理者的权威来自下级的认可（下级人员接受任命的程度）。巴纳德还提出了组织中信息交流的若干条原则：公开的、正式的沟通渠道；明确、正式的沟通渠道；直接的、简短的沟通渠道；完整的沟通渠道；称职的信息交流中心之管理人员；不中断的信息交流与沟通；确保信息的权威性。四、现代管理理论丛林（一）管理过程学派：又叫管理职能学派、经验管理学派，主要致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。开山鼻祖法约尔，当代代表人物哈罗德孔茨和西里尔奥唐奈。基本观点：管理是一个过程；管理过程的职能有计划、组织、人员配备、指挥和控制；管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行者管理职能，但侧重点因管理级别的不同而有所差别；管理应具有灵活性。（二）行为科学学派：是在梅奥的人际关系学说的基础上发展起来的，代表人物亚伯拉罕马斯洛、佛雷德里克赫兹伯格、布莱克和穆顿等。行为科学学派从心理学、社会学角度侧重研究个体需求和行为、团体行为、组织行为和激励、领导方式。该学派认为管理中最重要的因素是对人的管理，所以要研究人、尊重人、关心人、满族人的需要，以此调到人的积极性。特定：从单纯强调感情的因素，搞好人与人之间的关系，转向探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源开发；强调个人目标和组织目标的一致性；激励组织成员的积极性，认为调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面着手；主张在企业中恢复人的尊严，实行民主参与管理，改变上下级的管理，由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导，实行组织成员的自主自治。（三）社会技术系统学派：创始人特里斯特。观点：工作效率不仅受组织的社会系统的影响，还受到组织的技术系统的影响，他们认为，必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。（四）决策理论学派：以社会系统论为基础，吸收了行为科学、系统论的观点，运用电子计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论。代表人物赫伯特西蒙，著作管理行为、组织管理决策的新科学。主要观点：决策包括提出决策理由、找出方案、选择方案和评价方案等环节的复杂过程；决策分为程序化决策和非程序化决策；决策以满意为准则；组织设计的任务是建立一种制定决策的“人机系统”。（五）系统管理理论学派：系统管理理论学派盛行于20世纪60年代前后。系统管理理论学派的管理思想基础是一般系统理论。代表人物卡斯特、罗森茨韦克和约翰孙等。主要观点：组织是由人、物和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，人是系统的主体；组织是由许多子系统组成的、开放的社会技术系统，它与环境相互影响。（六）管理科学学派（也称计量管理学派、数理学派）代表人物伯埃尔伍德斯潘赛伯法，著作现代生产管理(1975年)，生产管理基础是伯法根据现代生产管理改写的，曾被哈佛商业评论推荐为经理必读书目。管理科学学派使管理从以往的定性描述转向了定量预测。主要观点：管理依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性；各种可行的方案均以经济效果作为评价的依据；计算机的应用为管理创造了更有效地手段。（七）权变管理理论：权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的。理论核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案和方法。代表人物美国，卢桑斯，著作管理导论：一种权变学（1976年），主要观点：强调环境对管理的作用，并使管理理论与管理实践紧密联系起来；强调环境变量（自变量）同相应的管理观念和技术（因变量）之间的关系。环境变量包括：外部环境变量（一般环境、特定环境）和内部环境变量。管理变量包括：管理过程变量、计量变量、行为变量和系统变量。（八）经营或案例学派：主张通过分析经验（案例）来研究管理问题。这一学派主要从管理者的实际管理经验方面来研究管理，他们认为成功的组织管理者的经验最值得借鉴。代表人物美国的德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆等。主要观点：1.作为企业主要领导的经理，其工作任务着重于两个方面：合成一个“生产的统一体”；将眼前利益与长远利于协调起来；2.对建立合理组织结构问题的普遍重视。德鲁克认为，当今的管理组织的新模式可以概括为五种：集权的职能型结构；分权的联邦制结构；矩阵结构；模拟性分散管理结构；系统结构。3.对科学管理和行为科学理论重新评价。这一学派认为，科学管理和行为科学理论都不能完全适应企业的实际需要，只有经验学派将这二者结合起来，才真正实用。4.提倡实行目标管理。经营或案例学派并未形成完整的理论系统，其内容比较庞杂，但其中一些研究反映了当代社会大生产的客观要求。（九）群体行为学派：最早的代表人物和研究活动就是梅奥和霍桑实验。群体行为学派以社会学、人类文化学、社会心理学为基础，着重研究各个群体的行为方式。有人把这个学派的研究内容称为“组织行为”研究。第二章 决策决策是管理的核心，管理功能实质上是决策方案实施过程的体现。决策贯穿于管理过程的始终。第一节 决策概述一、决策的本质决策是指决策者为达到某种预定目标，运用科学理论、方法和手段，制定出若干行动方案，并对其做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。对于决策涵义的理解：决策时为了达到一个预定的目标；决策是在某种条件下寻求优化目标和达到目标的治理手段；决策是在若干个有价值的方案中选择一个作为行动方案。管理决策由决策主体、决策客体（决策对象和决策环境）、决策理论与方法、决策信息和决策结果等要素构成的一个有机整体。决策主体是决策系统的灵魂和核心。决策能否成功，取决于决策主体的素质。决策主体是指决策的领导者、参谋者及决策的执行者。决策主体可以是个人，也可以是集团决策机构。决策对象和决策环境的特点、性质决定着决策活动的内容及其复杂程度。决策信息是决策的前提和基础。决策结果是决策的构成要素，没有决策结果的决策不算是决策。二、决策的分类与原则（一）决策的分类1、决策目标的影响程度不同，可分为战略性决策和战术性决策。战略性决策是指与发展方向和远景规划等有关的高层次决策，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整等。战略决策具有宏观性、全局性、方向性和原则性等特征的一种决策，一般风险性较大，多由组织最高层管理者负责制定。战术性决策具有微观性、局部性、区域性和阶段性等特征。其目标具体，问题单一。它通常包括管理性决策和业务性决策（也称作业决策）。战略性决策是战术决策的宏观指导，战术性决策时战略性决策的延续和细化。战术上的胜利并不一定是战略上的成功。2、按决策问题的重复程度不同，可分为程序化决策和非程序化决策。组织中的问题可分为两类：一是例行问题，二是例外问题。程序化决策又称例行决策、常规决策、定型化决策和重复性决策，是指预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题，涉及的是例行问题。这种决策多属于业务决策。一般组织中约有80%的决策属于程序化决策。高层管理者所做的决策多属于非程序化决策。3、按决策条件的可控程度，可分为确定型决策（在稳定/可控条件下进行的决策）、风险型决策（也称随即决策）和不确定型决策。不确定型决策和风险型决策不同的只是不能预测未来自然状态下出现的概率。不确定因素越多，决策风险也就越大。4、按参与决策的决策主体不同，可分为个人决策和群体决策。个人决策，决策权集中于个人。个人决策受个人知识、经验、心理、能力、价值观等个人因素的影响较大，决策过程带有强烈的个人色彩。个人决策具有浓厚的随意性和不确定性，决策者的主观判断和价值取向对决策起决定作用。群体决策，决策权由集体共同掌握。受群体结构的影响较大，参与者的互动既可能优势互补，也可能弱势叠加。群体决策具有一定的客观性，但它的效果受到群体大小、成员从众现象等因素的影响，决策效率相对较低。5、根据决策目标的多少，决策可分为单目标决策和多目标决策；多目标决策比较复杂，它涉及的往往是系统问题。6、根据据称涉及时间的长短，可分为长期决策、中期决策和短期决策；此外，根据决策所要解决的问题性质，可分为原始决策与追踪决策；根据决策者在管理系统中所处的层级不同，可分为高层决策、中层决策和基层决策；根据决策思维方法的不同，可分为经验决策和推理决策；根据决策中可选方案的数量不同，可分为开关式决策和旋钮式决策。（二）决策的原则：满意原则（并非“最优”原则）、系统原则（全局观念）、信息原则、预测原则、比较优选原则、反馈原则、效益原则。要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定所以可能的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。在现实中，以上条件往往得不到满足，因此，决策遵循的是满意原则，而并非“最优”原则。决策时采用系统决策技术是科学决策的重要特点，也是科学决策的重要保证。决策的过程就是信息的收集和加工的过程，决策的正确性程度依赖于信息的真实性程度。信息原则对决策的要求是：建立和健全信息处理机构，保证信息沟通渠道的畅通，建立多元信息系统。反馈原则是实现动态平衡、提高决策质量及实现决策科学化的保证。三、决策的基本步骤：问题发现和诊断确定目标拟定备选方案分析方案选择方案。目标的确立为备选方案的提出及其选择提供衡量标准，同时也为执行控制提供参考数据。四、决策的主要方法:线性规划等运筹学方法、直观法和比较决策法等。直观法适用于备选方案变量少、计算方法简单时使用。比较决策法是在未来事件自然状态完全确定的情况下，按照数学模型计算后进行比较。包括经济批量法、盈亏平衡点法、投资回收期法等。三种决策类型的常用决策方法：（一）确定型决策方法盈亏平衡点法定型决策方法特点：只有一种选择，决策没有风险。盈亏平衡点法又称量、本、利分析法。它是根据对业务量（销售量、销售额）、成本、利润三者之间相互制约关系的综合分析，来预测利润、控制成本的一种数学分析法。盈亏平衡点又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点，通常是指全部销售收入等于全部成本是的产量。（二）风险型决策方法决策树法决策树法适用于风险型决策。“决策树”法就是把决策过程用树状图来表示。树状图般由决策点(常用方块来表示)、方案分枝（常用线段来表示)、自然状态点(常用圆圈来表示)、概率分枝(常用线段来表示)和结果点（常用三角来表示）几个关键部分构成。树状图表现了两种不同的决策环节，一种是主观抉择环节，即决策者主观意志起作用的环节；另一种是客观抉择环节，即客观环境的随机性起作用的环节。概率主要有两种表现形式，即客观概率和主观概率。所谓客观概率是指根据历史性数据或重复性的实验求出的概率。所谓主观概率是指在无法取得客观概率的情况下人们对未来可能性的主观判断。实践表明，应用主观概率是十分有效且被普遍接受的。主观概率的确定往往赖于决策者的经验、知识、观察力和判断力及其对所处环境条件的了解程度。(三)不确定型决策方法不确定型决策方法，主要有三种，即保守法、冒险法和折中法。采用何种方法取决于决策者对待风险的态度。1保守法(小中取大法)采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法。2冒险法(大中取大法)采取这种方法的管理者对未来持乐观的看法。3折中法折中法是采用乐观系数来评价最大收益和最小值，然后选择折中收益值最大的方案为最优方案。乐观系数用来表示，其取值介于0-1之间，0.5是乐观与悲观的分水岭。第二节 预测一、含义：即立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。预测通常要解决两个基本问题：在一定时期内管理活动可望到达什么水平，即目标规定的任务能完成到什么程度；能获得多少资源来支持实现目标方案的各种活动，即人力、物力、技术、时间、信息等资源可以筹集到多少。预测与决策关系：1.预测的发展首先来自于决策的需要，其目标就是为决策提供合理的依据；2.决策所要解决的问题正是预测所要解决的问题，预测内容会随着决策不同需要而变动。预测是决策的基础。科学预测是正确决策的依据。预测程序：1.预定预测目标；2.收集和分析有关资料；3.选择预测方法；4.评价预测结果；5.编写预测报告。选择何种预测方法，主要依据占有资料情况和要求的预测误差而定。二、预测的主要方法预测方法有很多种。按方法本身的性质划分，可以将预测方法分为定性方法和定量方法两大类。（一）定性预测方法定性预测方法，也称经验判断法，是充分发挥人的智慧、经验的作用，依据直观材料、人的实践和主观判断得到的预测结果。特点：直观简单、费用较低，需要预测者具有丰富的经验。1专家调查法专家运用自己的知识和经验，通过对过去和现在事物的分析，找出规律，然后对发展的趋势作出判断。专家调查法又分为专家个人调查法和专家会议调查法两种形式。专家个人调查法的优点：专家可以不受外界的影响，没有心理和其他压力，使专家最大限度地发挥个人的主动性和创造性，真实地反映专家的意见；组织工作简单，调研费用很少，简便易行。但依靠专家个人判断会受专家知识、经验、观念及占有资料等因素的影响，带有一定的片面性。专家会议调查法的优点：提供的信息量大；考虑的因素全面；通过交流思想，相互启发，有利于集恩广益，预测的准确性高。其不足之处是参加会议的专家易受会议的各种心理因素的影响。2德尔菲法具有广泛的代表性、较为可靠。避免了集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷。德尔菲法：根据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，专家之间不得讨论，经过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，反复征询修改，得出较一致的看法，作为预测结果。德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即(1)能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；(2)能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：(1)权威人士的意见影响他人的意见；(2)有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；(3)出于自尊心而不愿意修改目己原来不全面的意见。德尔非法的缺点是由于专家一般时间紧，回答总是往往比较草率，加之预测主要依靠专家，因此归根到底仍属专家们的集体主观判断。同时，在选择合适的专家方面也较困难，征询意见的时间较长，对于需要快速判断的预测难于使用，此外，费用较高。(二)定量预测方法（又称分析计算法或统计预测法）它是在占有比较完整的历史资料的基础