管理学周三多第四版ppt第8章.ppt

管 理 学 （第四版） 1、直接投资阶段，国际化的程度越高，面临的 风险越（ ） A.低 B.较低 C.高 D.较高 2 复习 C 企业业国际际化经营经营 是一个渐进渐进 的过过程 其市场扩展的路径通常表现为： 本地市场地区市场海外邻近市场全球市场 其经营经营 方式的演变则变则 表现为现为 ： 出口贸易非股权安排直接投资 在这这个渐进渐进 的过过程中，企业业国际际化的程度越高，所面临临的风险风险 和机遇也越高 。因而，企业业在这这个过过程中，必须对须对 企业业外部和内部进进行有效地学习习，逐步积积累 与企业组织业组织 、技术术和市场场相关的经验经验 和信息，并及时时将其反馈馈到企业业的决策机构 ，使企业业系统统在不断优优化中发发展。 2、在国际化经营的初始发展阶段，（ ）成为 企业国际化经营的主导方式。 A.进出口贸易 B.国际间接投资 C.对外直接投资 D. 对外间接投资 3、在国际化经营的高速发展阶段，（ ）成为 企业国际化经营的主导方式。 A.进出口贸易 B.国际间接投资 C.对外直接投资 D. 对外间接投资 4 复习 A C 5 国际化经营的阶段，可以从历史发展和企业发展两个角度来进行分析和判 断。 1.历史发展的角度 从历史发展来看，国际化经营经历了一个不断向更高层次演变的过程。这 一过程大致可疑分为三个比较典型的阶段。 （1）初始发展阶段。这个阶段是从19世纪至第二次世界大战之前。1865年，德国 拜尔化学公司在美国纽约州投资开设了一家苯胺工厂；1866年，瑞典制造炸药 诺贝尔公司在德国汉堡开设了炸药厂；1867年，美国胜家缝纫机公司在英国的 格拉斯哥建立了缝纫机装配厂，从而拉开了跨国经营活动的帷幕。但是企业国 际化经营活动的主要特点是，活动方式主要以进出口贸易为主，跨国投资的方 式较少且所涉及的国家和行业也十分有限，此时的跨国投资主要被当作各发达 国家的企业保卫各自海外市场的防卫手段。 （2）高速发展阶段。这个阶段是第二次世界大战以后到20世纪80年代。随着科技 的迅猛发展、国际分工的不断深化以及世界市场的不断扩大，各国企业纷纷以 主动的姿态开展国际化经营。这一阶段突出的特征在于，国际化经营的产物 跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织者和最主要的经济活动主体。对外直接 投资成为企业国际化经营的主导方式，其发展速度远远超过了国际贸易。在这 一阶段，虽然发达国家企业在国际化经营中继续保持领先地位，但一些新兴工 业国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起，并成为国际化经营中的一支重要 的新兴力量。 国际化发展阶段 6 （3）全球竞争阶段。20世纪80年代，尤其是90年代以来，随着经济一体化步伐的 加快，各国经济相互联系与相互依赖的程度不断加深，几乎所有的国家都被纳 入到国际分工体系中；同时，由于信息技术的革命和各国市场的日趋开放，国 家间、企业间的竞争日益激烈。当今，跨国公司已经成为国际化经营活动最主 要的载体。通过国际直接投资，跨国公司实施全球战略并形成全球一体化的生 产体系，在世界范围内开展经营活动。 2.企业发展的角度 从企业的发展来看，国际化经营是一个从被动到主动的过程。乔纳森和威施米普尔 将企业的国际化进程分为五个阶段：国内经营阶段，零星出口阶段，经常性出 口阶段，国外销售阶段和直接投资阶段。邓宁认为，企业的国际化经营可以被 区分为四个不同的发展阶段，即间接、被动地参与国际贸易阶段，直接、主动 地参与国际贸易阶段，非股权安排阶段和国际直接投资阶段。 国际化发展阶段 4、当一个企业拥有所有权优势和内部化优势时 ，（ ）将成为国际化经营的主要方式。 A.出口 B.非股权安排 C.直接投资 D. 对外间接投资 5、当一个企业拥有所有权优势时，（ ）将成 为国际化经营的主要方式。 A.出口 B.非股权安排 C.直接投资 D. 对外间接投资 7 复习 A B 8 又称“国际生产综合理论”，通过企业对 外直接投资所能够利用的是所 有权优势、内部化优势和区位优势，只有当企业同时具备这三种优势 时，才完全具备了对外直接投资的条件。 所有权优势理论 所有权优势理论是发生国际投资的必要条件，指一国企业拥有或是能 获得的国外企业所没有或无法获得的特点优势。其中包括： （1）技术优势。即国际企业向外投资应具有的生产决窍、销售技巧和 研究开发能力等方面的优势； （2）企业规模。企业规模越大，就越容易向外扩张，这实际上是一种 垄断优势； （3）组织管理能力。大公司具有的组织管理能力与企业家才能，能在 向外扩张中得到充分的发挥； （4）金融与货币优势。大公司往往有较好的资金来源渠道和较强的融 资能力，从而在直接投资中发挥优势。 国际生产折衷理论 9 内部化优势 内部化优势是为避免不完全市场给企业带来的影响将其拥有的资产加 以内部化而保持企业所拥有的优势。其条件包括： （1） 签订和执行合同需要较高费用 （2） 买者对技术出售价值的不确定 （3） 需要控制产品的使用 区位优势 区位优势是指投资的国家或地区对投资者来说在投资环境方面所具有 的优势。它包括直接区位优势，即东道国的有利因素；和间接区位优 势，即投资国的不利因素。 形成区位优势的四个条件： （1）劳动力成本。一般直接投资总把目标放在劳动力成本较低的地区, 以寻求成本优势； （2）市场潜力。即东道国的市场必须能够让国际企业进入，并具有足 够的发展规模； （3）贸易壁垒。包括关税与非关税壁垒，这是国际企业选择出口抑或 投资的决定因素之一； （4）政府政策。是直接投资国家风险的主要决定因素。 国际生产折衷理论 10 “折衷理论”进一步认为，所有权优势、区位优势和内部 化优势的组合不仅能说明国际企业或跨国公司是否具 有直接投资的优势，而且还可以帮助企业选择国际营 销的途经和建立优势的方式。下表是邓宁教授提出的 选择方案。 国际生产折衷理论 竞争优势与经营方式的选择 经营方式竞争优势 所有权优势内部化优势区位优势 非股权安排 有无无 出口 有有无 直接投资 有有有 6、广义的计划是指（ ） A. 计划工作 B.制定计划 C.检查计划 D.执行计划 11 复习 BCD 广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划 狭义的计划是专指制定计划 7、将计划划分为战略性计划和战术性计划，其 分类标准是（ ） A.按职能空间分类 B.按综合性程度分类 C.按内容明确性分类 D.按时间长度分类 12 复习 B 计划的类型 计划的概念及 其性质 计划的类型 计划编制过程 思考题 13 8、综合性计划一般采用的表现形式是（ ） A.战略 B.条例 C.规则 D.规划 14 复习 D 计划的类型（续） p 计划的层次体系： 一个计划包含组织将来行动的目标和方式 哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把 计划分为一种层次体系 计划的概念及 其性质 计划的类型 计划编制过程 思考题 15 抽象 具体 计划的类型（续） （5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的 计划 （6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动 （7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标 、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等 （8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通 常是为规划服务的 计划的概念及 其性质 计划的类型 计划编制过程 思考题 16 9、拟定和选择可行的行动计划的内容包括 （ ） A.拟定可行性行动计划 B.评估计划 C.选定计划 D.实施计划 E.确定目标 17 复习 ABC 计划编制过程 过去 研究过去 现在 认清现在 未来 确定目标 确定计划 的前提条件 拟定和选 择可行方案 制定主要计 划 制定派生计 划 制定预算 研究过去从过去 找出些规律 注：图中序号表示计划编制的步骤 计划编制过程 四、预测并有效地确定计划的重要前提条件 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行 动过程中的可能情况 限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的 假设条件 五、拟定和选择可行性行动计划 拟定可行性行动计划拟定尽可能多的计划 评估计划 选定计划 计划的概念及 其性质 计划的类型 计划编制过程 思考题 19 10、认为一个行业内部的竞争状态取决于五种 基本竞争作用力的学者是（ ） A.波特 B.德鲁克 C.法约尔 D.韦伯 20 复习 A 波特五力模型 战略愿景和使 命陈述 战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选 择 计划的组织实 施 思考题 21 行业竞争对手 现有竞争对手 供应商 潜在 入侵者 替代品 生产商 买方 新进入者的威胁 供方讨价 还价能力 买方讨价 还价能力 替代产品或替代服务的威胁 12、下面哪项不属于核心能力企业外扩张战略 （ ） A.战略联盟 B.虚拟运行 C.出售核心产品 D.同心多元化 22 复习 D 13、1954年美国管理学家彼得德鲁克首次提出“ 目标管理”的著作是（ ） A.经理的职能 B.有效的管理者 C.伟大的组织者 D.管理的实践 25 复习 D 目标管理（MBO） 由彼得德鲁克1954年管理的实践提出的 目标管理是让组织的主管人员和员工共同参与目标 制定，在工作中实现“自我控制”并努力完成工作 目标的一种管理制度或方法 其基本思想是： 1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标 对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统 一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作 为指导业务和衡量各自贡献的准则 3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要 求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所 要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由 他的上级来指挥和控制 5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 战略愿景和使 命陈述 战略环境分析 战略性计划选 择 计划的组织实 施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题 26 13、滚动计划法最突出的优点（ ） A.使计划编制和实施工作的任务减轻 B.计划更加切合实际，并使战略性计划的实施更 加切合实际 C.缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操 作性 D.大大加大了计划的弹性，提高了组织的应变能 力 27 复习 B 滚动计划法 基本思想 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订 未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、 中期计划有机地结合起来 评价 最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战 略性计划的实施也更加切合实际，滚动计划相 对缩短了计划周期，加大了计划的准确性和可 操作性 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接， 短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即 使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能 及时地进行调节，从而基本保持一致 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的 时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力 战略愿景和使 命陈述 战略环境分析 战略性计划选 择 计划的组织实 施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题 28 14、网络计划技术的基础是（ ） A关键路线 B网络图 C作业明细表 D计划评审表 29 复习 B 网络计划技术（续） 网络图： 网络图是网络计划技术的基础 任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些 工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的 先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并 注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网 络图 战略愿景和使 命陈述 战略环境分析 战略性计划选 择 计划的组织实 施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题 30 1、 ，代表工序。工序是一项工作的过程，有人 力、物力参加，经过一段时间才能完成。 为虚工序，即不占用时间，也不消耗资源 2、 ，代表事项。事项是两个工序间的连接点， 又称结点。一个网络图中只有一个始点和一个 终点事项。 3、路线。网络图中由始点事项出发，沿箭线方向 前进，连续不断地到达终点事项的一条通道。 4、比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长 的路线，这种路线被称为关键路线。关键路线 上的工序被称为关键工序 战略愿景和使 命陈述 战略环境分析 战略性计划选 择 计划的组织实 施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题 31 线路与关键线路 线路： 8d 10d 9d 14d 13d 关键线路：时间最长的线路（决定了工期）。 1 24 A C 5 B 2 D 4 E 5 G 3 F 5 6 3 5 1 34 工作代号紧前工作工作历时（天）工作代号紧前工作工作历时（天） A 3G C、D7 BA4IE、G4 CB6J I5 DB5 EC5 35 工作代号紧前工作工作历时（天）工作代号紧前工作工作历时（天） A 3F CDE4 B 8HBE9 CA3GFH5 DA5 EA4 第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 概述 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同 目标而协同行动的集合体 为了保证目标与计划的有效实现，管理者就 必须设计合理的组织架构，整合这个架构中 不同员工在不同时空的工作并使之转换成对 组织有用的贡献 组织设计涉及两个方面的工作内容： 横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计 组织与组织设 计 组织的部门化 组织的层级化 思考题 37 组织设计的必要性分析 组织设计的概念：对组织的结构和活动进行 创构、变革和再设计 个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组 织设计的问题 现代化的大型组织需要进行细致的组织设 计 管理者由于能力和精力的有限性，根本无 法直接安排组织内部所有的活动 管理者无法安排组织中每一个人的每一项 具体工作 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 38 组织设计的必要性分析（续） 组织设计的目的： 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环 境变化的要求 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的 组织资源 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任 务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有 的权力和应担负的责任 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目 标的实现 组织机构的含义：组织机构的本质是职工的分工合 作关系；组织结构的核心内容是权利责任关系的 划分；组织结构设计的出发点与依据是企业目标 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 39 组织设计的任务和原则 组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和 设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职 能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制 职务说明书 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目 标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特 性来描述 组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式 职位说明书要求能简单而明确地指出：该管理职 务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与 其他职务之间的区别和联系，职务人员具备的专 业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本 条件 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 40 组织设计的任务和原则（续） 为了达到组织设计的理想效果，组织设计 者需要完成以下几项工作 职能与职务的分析与设计（组织系统图是自上 而下绘制的） 部门设计 层级设计 组织设计的结构是形成组织结构。组织结构的模式 可用组织图、职位说明书、组织手册来表达 。 组织设计的步骤：1.确立组织目标；2.划分业务工作 ；3.提出组织结构的基本框架；4.确定职责和权限 ；5.设计组织的运行方式；6.决定人员的配备；7 ；形成组织结构；8.调整组织结构。 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 41 例：系统示意图 42 总经理 副总经理 （主管营销 ） 销售部经理 副总经理 （主管生产 ） 研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理 采购 主管 分销经理 （主管仪 器类） 分销经理 （主管电 器类） 产品研究 主管 客户研究 主管 制造 主管 运输 主管 组织设计的任务和原则（续） 组织设计过程中应遵循的基本原则： 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 43 组织 设计 原则 统一指 挥原则 专业化分 工原则 权责对 待原则 控制速 度原则 柔性经 济原则 组织设计的任务和原则（续） 专业化分工： 专业化分工是组织设计的基本原则 根据泰罗的观点，专业化分工原则不仅适用于 生产劳动领域，而且适用于管理劳动领域 企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行 分工；部门设计是根据相关性或相似性的标准 对不同部门管理人员的劳动进行横向分工；层 级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把 与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同 层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排 管理层次分工（分级管理）：上、中、下层 部门分工（划分）：整体任务分散化 职权分工（划分）：直线、参谋、职能 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 44 组织设计的任务和原则（续） 统一指挥： 就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级 ，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链 最早是由法约尔提出，要做到：1.不能出现多头 指挥；2.不能越级指挥；3.不能越级请示或反映 情况 控制幅度： 是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有 一定的限度，并且应该是有限的 法国的关系管理学者格拉丘纳斯曾提出一套数学 公式说明当上级的控制幅度超过6-7人时，其和 下级之间的关系会越来越复杂 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 45 组织设计的任务和原则（续） 权责对等： 组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任 按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务， 同时组织也必须委之以自主完成任务所必需的权 利 柔性经济： 组织柔性是指组织的各个部门、各个人员都是可 以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变 动的 组织经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构 以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的 高效率 组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组 织必须符合经济的原则 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 46 组织设计的影响因素 组织设计的影响因素： 面对日趋激烈的外部环境和不确定的市场需求 变化，任何组织都会察觉到管理日趋复杂和自 身能力有限。这就需要把权变的组织设计观引 入组织设计的思想中 所谓权变的组织设计是指以系统、动态的观点 来思考和设计组织，它要求吧组织看成一个与 外部环境有着密切联系的开放式组织系统 管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有 五个，即环境、战略、技术、组织规模与生命 周期。 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 47 组织设计的影响因素 （一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提 高组织对环境的应变性： 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组 织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组 织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对 环境的过度依赖性 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 48 组织设计的影响因素（续） （二）战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方 向的总目标，以及实现这一总目标的路径和 方法 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与 之相适应的组织结构： 数量扩大阶段单一组织结构 地区开拓阶段建立职能部门 纵向联合发展阶段建立职能结构 产品多样化阶段建立产品型组织结构 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 49 组织设计的影响因素（续） 梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考 虑到外部环境中不确定因素对决策的影响， 形象地总结了四种战略类型以及相关的组织 结构类型： 防御者型高度的集权和专业化分工以及程序 化、标准化的作业活动 探险者型柔性、分权化的组织结构 分析者型一方面需要实行规范化、标准化、 程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵 活、分权化的组织结构 反应者型这种战略很明显是低效率的，组织 往往面临强大的变革压力 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 50 组织设计的影响因素（续） （三）技术的影响 技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服 务的机械力和智力 伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技 术划分为三类： 单件小批量生产技术(unitproduction) 大批量生产技术(mass production) 流程生产技术(process production) 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 51 研究表明：不同的技术类型和公司结构之间 存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和 结构之间的“适应度”密切相关 组织设计的影响因素（续） 组织结构特性与技术类型的关系： 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 52 组织结构特性与技术类型的关系 技术类型 组织结构特征 单单件小批量 生产产技术术 大批量 生产产技术术 流程 生产产技 术术 纵纵向管理层级层级346 高层层管理人员员的控制幅度4710 基层层管理人员员的控制幅度234815 管理人员员与一般人员员的比例1:231:161:8 技术术人员员的比例高低高 规规范化程度低高低 集权权化程度低高低 复杂杂化程度低高低 总总体结结构有机机械有机 组织设计的影响因素（续） 随着技术复杂程度的提高，企业组织机构复杂 程度也相应提高，管理层技数、管理人员同一 般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随 之增加 单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为 有效，大量生产企业若与机械式结构相匹配则 最有效 根据工作的多变性与可分析性两项维度标准， 就可以将技术划分为四种不同的类型： 常规性技术（汽车装配技术） 工艺性技术（服装设计） 工程型技术（工程设计） 非常规型技术（战略计划制定） 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 53 组织设计的影响因素（续） （四）组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别： 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率 “帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理 者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者，构建自 己的帝国大厦以巩固自己的地位 一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职 ，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协 助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当 助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失 许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会 成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。如此类 推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮， 效率低下的领导体系。 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 54 组织设计的影响因素（续） 葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，他认为 企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生 、成长和衰退几个过程（东印度公司） 奎因和卡梅隆把组织生命周期细划为四个阶 段的特点： 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化 集合阶段：偏重于集权制、欠规范 规范化阶段：呈现官僚制特征 精细阶段：僵化、衰退 组织与组织设 计 组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素 组织的部门化 组织的层级化 思考题 55 组织设计的部门化 组织设计任务的实质？ 按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化， 而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一 致性。 组织的部门化？ 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密 性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在 各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调 领导，统一指挥。 组织与组织设 计 组织的部门化 组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 56 组织设计的部门化（续） 组织部门化应遵循以下基本原则： 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 组织与组织设 计 组织的部门化 组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 57 组织设计的部门化（续） （一）职能部门化 概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发 等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专 门的管理部门 组织与组织设 计 组织的部门化 组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 58 总经理 人事部总经理办公室 法律事务部 财务 经理 生产 经理 营销 经理 采购 经理 研发 经理 组织设计的部门化（续） 优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并 使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员 工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于 管理目标的实现 缺点： 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织 总目标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“ 多面手”式的人才成长 组织与组织设 计 组织的部门化 组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 59 组织设计的部门化（续） （二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组 ，即产品或服务部门化 组织与组织设 计 组织的部门化 组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 60 总经理 人事部总经理办公室 法律事务部 A产品总经理B产品总经理 财务部 研发部 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 财务 经理 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 财务 经理 组织设计的部门化（续） 优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品 部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影 响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增 加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成 本 组织与组织设 计 组织的部门化 组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 61 组织设计的部门化（续） （三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活 动，继而设置管理部门管理其业务活动 组织与组织设 计 组织的部门化 组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 62 总经理 研发部 日本市场部 财务部 人事部 法律部 中国市场部韩国市场部美国市场部 生产部营销部人事部财务部 组织设计的部门化（续） 优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和 经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活 决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当 地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以 充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时 减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较 稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致 管理成本过高 组织与组织设 计 组织的部门化 组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 63 组织设计的部门化（续） （四）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划 分组织的业务活动 组织与组织设 计 组织的部门化 组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 64 市场经理部 零售商部批发商部法人团体部 组织设计的部门化（续） 优点： 企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各 种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真 诚的反馈意见，这有利于企业不断改进工作 企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不 断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持 久性竞争优势 缺点： 可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和 冲突 需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理 人员和一般人员 顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻 刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品 或服务结构的不合理，影响顾客需求满足 组织与组织设 计 组织的部门化 组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 65 组织设计的部门化（续） （五）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活 动。人员、材料设备比较集中或业务流程 连续是实现流程部门化的基础 组织与组织设 计 组织的部门化 组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 66 总经理 维修部 燃煤供 应部 锅炉部汽轮机 部 发电机 部 送配电 部 生产部财务部人事部 组织设计的部门化（续） 优点： 组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调 管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷的反 应，容易取得较明显的集合优势 简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互 学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线 效应 缺点： 部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会 产生部门间的利益冲突 权责相对集中，不利于培养出“多面手”式管 理人才 组织与组织设 计 组织的部门化 组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 67 组织设计的部门化（续） （六）矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织 结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套 是为完成某项任务而组成的横向项目系统， 横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需 要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结 构应该是一种理想的组织形式 组织与组织设 计 组织的部门化 组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 68 组织设计的部门化（续） 矩阵式组织结构示意图： 组织与组织设 计 组织的部门化 组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 69 总经理 研发部产品部经理生产部市场部财务部人事部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D 组织设计的部门化（续） 优点： 不同背景、技能、专业知识的人员为某个特定项目共 同工作，可以取得专业化分工好处，也可以跨越各职 能部门获取他们所需要的各种支持活动 资源可以在不同产品之间灵活分配 不同部门之间的配合和信息交流，可以有效克服职能 部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机 构灵活特点，增强人员参与项目管理积极性，增强主 管和人员责任感 缺点： 信息和权利等资源一旦不能共享，项目经理与智能经 理势必会为争取有限的资源或权利不平衡而发生矛盾 ，反而适得其反。 项目成员接受双重领导，需具备较好人际沟通能力和 平衡协调矛盾的技能 成员之间存在任务分配不明确、权责不统一问题 如何客观公正评价其绩效，并在成本、时间、质量方 面进行有效的控制将是运行的关键 组织与组织设 计 组织的部门化 组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 70 组织设计的部门化（续） （七）动态网络型结构 概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发 、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心 业务专长的协作型组织形式 组织与组织设 计 组织的部门化 组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 71 独立的研发 和咨询机构 广告代理商 制造厂商 代理销售商 项目 管理 小组 组织设计的部门化（续） 优点： 具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以 更好地结合市场需求来整合各项资源，而且易操作， 网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的 变动情况增加、调整或撤并 组织结构简单、精炼，由于组织中的大多数活动都实 施了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理 ，组织机构可以进一步扁平化，效率也更高 缺点： 可控性太差 有效运作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来 实现，由于存在道德风险和逆向选择性，一旦组织所 依存的外部资源出现问题，如质量、提价、及时交货 问题等，组织将被动 某一不可替代外部合作组织退出，组织面临危机 由于项目是临时的，组织文化和凝聚力不高，员工随 时有可能被解雇，忠诚度不高 组织与组织设 计 组织的部门化 组织部门化的基 本原则 组织部门化的基 本形式与特征比较 组织的层级化 思考题 72 组织的层级化 组织层级化的概念： 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和 有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规 定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够 对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式 核心任务：确定完成任务需要设定的层级数目，有 效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素 管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能 够直接有效地指挥和领导下属的数量 组织层级：组织任务存在递减性，从最高层的直接 主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定 的层次 组织层级与组织幅度的反比关系决定了二种结构形态 即锥形化与扁平化的组织结构形态 组织与组织设 计 组织的部门化 组织的层级化 组织的层级化与 管理速度 层级设计需要解 决的主要问题 组织层级设计中 的授权 思考题 73 组织的层级化与管理幅度 管理幅度与组织层级的互动： 组织与组织设 计 组织的部门化 组织的层级化 组织的层级化与 管理幅度 层级设计需要解 决的主要问题 组织层级设计中 的授权 思考题 74 假定组织幅度为4 假定组织幅度为8 组织层级 1 2 3 4 5 6 7 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 幅度：4 非管理人员人数：4096 管理人员人数（16层）：1396 幅度：8 非管理人员人数：4096 管理人员人数（14层）：585 扁平化锥形化 层级较少，管理幅度较大 层级较大，管理幅度较小 扁平化优点 管理的层级比较少，信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度比较低 上级主管对下属控制也不会太呆板，有利于发挥显得积极 性和创造性 扁平化缺点 过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难 点； 下属也缺少了更多的提升机会 锥形化优点 管理的层级比较多，管理幅度比较下，每一管理层级上的 主管都能对下属进行及时的指导和控制 层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接， 同时也为下属提供了更多提升机会 锥形化缺点 过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度 可能会比较大 增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工 作的复杂度 组织与组织设 计 组织的部门化 组织的层级化 组织的层级化与 管理速度 层级设计需要解 决的主要问题 组织层级设计中 的授权 思考题 75 组织的层级化与管理幅度（续） 管理幅度设计的影响因素： 组织与组织设 计 组织的部门化 组织的层级化 组织的层级化与 管理速度 层级设计需要解 决的主要问题 组织层级设计中 的授权 思考题 76 工作条件 工作环境 工作能力工作内容和性质 影响因素 稳定的环境 多变的环境 主管所处管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务多少 主管的能力 下属的能力 助手的配备情况 信息手段配备情况 工作地点的相近性 集权与分权 权力的性质与特征： 性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及 其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必 须服从 特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相 关，跟个人特质无关 组织与组织设 计 组织的部门化 组织的层级化 组织的层级化与 管理速度 层级设计需要解 决的主要问题 组织层级设计中 的授权 思考题 77 集权与分权 职权的三种形式：直线职权、参谋职权和 职能职权 直线职权：管理者直接指导下属的职权 参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审 核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建 议或提供服务 职能职权：一种权益职权，是由直线管理者向 自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他 们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的 某种职权 组织与组织设 计 组织的部门化 组织的层级化 组织的层级化与 管理速度 层级设计需要解 决的主要问题 组织层级设计中 的授权 思考题 78 集权与分权 管理中职权的来源： 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令 指挥权 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而 拥有的技术能力职权 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而 拥有的管理能力职权 组织与组织设 计 组织的部门化 组织的层级化 组织的层级化与 管理速度 层级设计需要解 决的主要问题 组织层级设计中 的授权 思考题 79 集权与分权（续） 组织层级化设计中的集权与分权： 集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次 上的集中 分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理 层次上的分散 戴尔曾提出判断一个组织分权程度的四条标准： 较低的管理层次做出的决策数量越多，分权程 度就越大 较低的管理层次做出的决策重要性越大，分权 程度就越大 较低的管理层次做出的决策影响面越大，分权 程度就越大 较低的管理层次做出的决策审核越少，分权程 度就越大 组织与组织设 计 组织的部门化 组织的层级化 组织的层级化与 管理速度 层级设计需要解 决的主要问题 组织层级设计中 的授权 思考题 80 集权与分权（续） 在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要 因素有以下五种： 组织与组织设 计 组织的部门化 组织的层级化 组织的层级化与 管理速度 层级设计需要解 决的主要问题 组织层级设计中 的授权 思考题 81 影响 因素 政策的 统一性 组织规模 的大小 组织的 可控性 员工数量和 基本素质 组织所处的 成长阶段 组织层级设计中的授权 含义：授权是组织为了共享内部权力，激励 员工努力工作，而把某些权力或职权授予下 级，它包含三层意思： 分派任务 授予权力或职权 明确责任 授权与分权的区别： 分权是授权的一个基本方面 授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决 策权力分配给下级机构和部门负责人 组织与组织设 计 组织的部门化 组织的层级化 组织的层级化与 管理速度 层级设计需要解 决的主要问题 组织层级设计中 的授权 思考题 82 组织层级设计中的授权 有效授权的要素： 信息共享 提高授权对象的知识与技能 充分放权 奖励绩效 授权的原则： 重要性原则 适度原则 权责统一原则 级差制授权原则 组织与组织设 计 组织的部门化 组织的层级化 组织的层级化与 管理速度 层级设计需要解 决的主要问题 组织层级设计中 的授权 思考题 83 架构 组织 的方 法 第 * 页 各种不同类型的组织结构将适应不同的组织 常见的组织类型 车间主任 生产经理 车间主任车间主任 班组 长 班组 长 班组 长 含义：一个下属人员只接受一个上级领 导的指令；所有管理职能都有一个领