人力资源毕业论文—浅谈家族企业的弊端与创新发展.doc

毕 业 论 文题 目 浅谈家族企业的弊端与创新发展 院系名称： xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 专业班级： 08人力资源 学生姓名： xxxxxx 学 号： xxxxxxxxxxxx 指导教师： xxxxxxxxx 学校名称： xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 2011 年 4 月 6 日摘 要改革开放以来，我国的家族企业获得飞速的发展，对我国的经济发展作出了重大贡献，但是随着家族企业的发展，越来越多的问题凸现出来，尤其是人力资源管理方面，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展，令人甚为担忧。本文从家族企业人力资源管理过程中存在的问题着手，从家族企业的现状、文化、管理模式、人才运用等方面剖析问题存在的原因，并对家族企业人力资源管理存在的问题提出有效的应对策略。关键词：家族企业 弊端 管理 策略目录摘要21 引言：42 家族企业的弊端42.1“亲情链”导致制度不完善42.2“家文化”的深度影响52.2.1 权威与亲情交织的“家文化”。52.2.2 家族利益高于一切的“家族主义”。52.2.3血缘关系以外的“低信任度”. 52.2.4 建立在家长权威基础上的“独断专行”。52.3家族企业人力资源现状欠佳52.3.1家族企业缺乏完整的人力资源发展战略62.3.2家族企业人力资源管理制度建设深受家长的主观意志影响62.4 用人机制不完善62.4.1家族企业“任人唯亲”代替“任人唯贤”62.4.2人才流失严重62.4.3在激励机制上，用物质刺激代替人文关怀.62.4.4在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养72.5 家族企业发展中问题不断浮现72.5.1 创业型企业主的能力与意识滞后于事业的发展72.5.2 企业管理未能及时提升至规范化的程度83 如何解决上述家族企业的弊端83.1建立现代企业制度是家族企业持续发展的主要对策83.2打造家族企业的优秀企业文化93.2.1强化家族企业文化与现代企业文化的融合。93.2.2 强化家族企业文化与人本文化的融合。93.3改进家族企业的人力资源管理103.3.1建立完整有效的人力资源规划103. 3.2 建立公正合理的绩效及薪酬管理制度103.3.3 进行科学合理的授权，激发员工的主观能动性113.3.4进行适当的培训需求分析123.4.1建立合理的人才结构123.4.3 建立和完善激励机制123.4.4 重视人员的培训133.5科学管理保证家族企业健康发展133.5.1 不断提升企业管理水平133.5.2妥善解决企业继任者选择问题143.5.3 积极履行社会责任14参考文献：14附录： 中国家族企业的现状调查表15表格1、家族企业的文化是什么样的？15表格2、您认为当前的中国家族企业遭遇的面临的主要问题是：151引言：家族企业易于创业,但在企业做大之后守业困难,要求家族企业克服家长作风、任人惟亲、个人主义和分家等不良风气,引入社会资本和社会人力资源.当前中国家族企业发展迅速,但企业普遍面临着职业经理人员引入、融资困难、企业制度不规范、缺乏战略考虑、企业文化和社会歧视等问题.家族企业要走出一条可持续发展的道路,必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革,成为两权分离的现代企业2 家族企业的弊端我国家族企业在中国传统文化的影响下，在迅速发展的同时存在着很多的弊端，下面是中国家族企业现状的调查表以表格1表格2（见附录）做参考，结合实际家族企业的现状，我认为家族企业存在着以下的几种弊端2.1“亲情链”导致制度不完善一般的家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭董事长或者其重要亲属主观的经验和常识，靠简单的亲情和信任去约束人，看似事必亲躬，管得宽、抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。而大多数的家族企业中，家族成员又有着很大的权利，导致家族以外的员工没有归属感。进企业的能人不能及时公平地提拔重用，挫伤他们的积极性，不能形成庸者下、能者上的用人机制。若老板及其管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言，因而这类企业当成长到一定规模后其弱点非常明显，导致企业不攻自破。家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间，以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。2.2“家文化”的深度影响家族企业有着自己独特的文化，以血缘关系为基础建立，有以下的特征：2.2.1 权威与亲情交织的“家文化”。家是寄托温情的港湾，是存在着家长的绝对权威和相互宽容的组织，是扶助成长和老有所养的依靠。“家文化”是家长权威和家族亲情关系的文化。这种企业文化表现为独断、权威、事必亲恭，员工主动性差，一切以听从老板指挥为主。 2.2.2 家族利益高于一切的“家族主义”。“家族至上”的群体意把成员个体完全归属于家族,个人利益服从家族群体利益,追求家族的兴旺、发达和荣耀。这种为了家族的利益,为了光宗耀祖,可以产生强烈的成就动机,促使人们去追求事业的成功。家族主义还表现为家族成员要相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济人，创业依靠家长,成功惠及家族。 2.2.3 血缘关系以外的“低信任度”。家族企业中，血缘关系是信赖的基础,信任只存在血亲关系之中，先天的无血缘关系形成了一种很难逾越的隔阂。信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。家族企业的领导者（核心圈）由创业者及其继承人组成,重要岗位由血缘、亲缘关系的近亲组成,一般岗位由远亲和朋友组成。 2.2.4 建立在家长权威基础上的“独断专行”。一方面，企业领导的独断、权威、事必亲恭，在员工中产生一种惧怕、按老板的指示行事的心理态势；另一方面，由于家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家为着共同的目标而努力，所以家族企业容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制与管理。 2.3家族企业人力资源现状欠佳2.3.1家族企业缺乏完整的人力资源发展战略 家族企业却缺乏相应的人力资源发展战略。当出现某些空缺时，就立刻从组织内部调配或从组织外部招聘人员来填补空缺职位。这种应急填补空缺职位的办法就如同消防员对所发生的火灾进行紧急抢救一样。使用这种办法根本不必事先做任何打算，只需在这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它就可。自然在许多企业中，大多数人力资源管理者都采取这种办法来应付一些突发事件。一般情况下，这种办法对于较低层次或者专业性不是很强的职位或人力资源市场供给比较充沛时才有效，但是对于较高层次或专业性强的职位或人力资源市场供给短缺时，由于相应的人力资源在短期内很难获取，采用这种方法就难以取得比较好的效果。此时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。 2.3.2家族企业人力资源管理制度建设深受家长的主观意志影响 以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。在企业初创期企业没有制度意识，认为制度太空，没有用，后来随着企业的发展，有了部分的人力资源管理制度，但是也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；平时信誓旦旦，一有亲友掺和在里面，就感情用事，赏罚不明、执法不严，制度也就成了一纸空文。 2.4.用人机制不完善2.4.1家族企业“任人唯亲”代替“任人唯贤” 中华民族悠久的历史文化沉积下来给人们的是禁锢的儒教文化，体现在家族企业当中，也就具有了鲜明的特点。创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得优势，较快的完成原始资本的积累。在此基础上，企业取得发展后，企业的权利大多都交给了以亲情为核心的人群，而并不是有能者居之。2.4.2人才流失严重 在家族企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。有的民营企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。人员流失的控制一般通过事业、待遇、感情和合同留人，但家族企业对人员流失的控制，缺乏事业、待遇和感情留人的足够条件，用不尽公平的合同控制作用甚微。 2.4.3在激励机制上，用物质刺激代替人文关怀 有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。2.4.4.在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养家族企业在用人时实用主义思想体现的比较明显，即都想使用立即能够工作的人，而不愿意花费时间和钱财对员工进行系统培训，这样一方面迫使企业主为挖到可用之才，竞相抛出诱饵造成企业成本的增加，加速促使人才跟随资金纷纷加入到流动大军之列，另一方面，对对于渴望不断增值、追求自我价值实行的人才来说，如专业技术人员，得不到进一步的发展机会，无法及时提高自我的技能和及时进行知识更新，难以实现自我的职业规划时，也会寻找新的工作机会。 家族企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。 2.5家族企业发展中问题不断浮现二十来年,国家族企业以飞速发展力求走完发达市场经济家族企业几十年甚至上百年走过的路。但由于经济运行环境的不规范和其它因素的影响，这些企业在成长难免存在一些问题。 2.5.1 创业型企业主的能力与意识滞后于事业的发展 成功的家族企业背后，一定有一位出色的企业主。由于过去私营企业的进入成本较低，许多成功的企业主自身素质并不高，他们的成功主要是凭借胆识和毅力,敢于冒一定的风险，把握住了我国由计划经济向市场经济转轨过程的特殊机遇和市场缝隙，凭借内心里强烈的创业冲动把企业搞起来了，企业内没有也不必要设立更多的管理层次，而是企业主说了算或基本上个人说了算，个人承担一切责任和创业风险，其不少的企业主具有相当专制和跋扈的性格。在这些企业里，权力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易变的，必须看企业主脸色行事，这对企业的继续成长是极为不利的。 2.5.2 企业管理未能及时提升至规范化的程度 家族企业由于家庭与企业相混，必然给管理带来很多问题。一些企业主并不是不知道亲缘、血缘对企业可能造成的危害，也并不是没有改的想法，但许多因素令他们心有余而力不足。其主要表现：一是受面子的影响，狠不下心、拉不下脸。二是受亲情的影响，一旦需要拿掉管理层的某个或多个家族成员，难以承受来自亲情关系圈的压力。三是受元老的影响，一些家族成员通常都是企业的元老，不但曾为企业的发展作出过巨大的贡献，而且还可能掌握了企业许多难以向外界道出的秘密，如果要扳动他们，需要付出的代价可能非常大，甚至是自己难以承受的。四是受观念的影响，总想找出既不伤害家族成员利益又能进行变革两全其美的办法，使管理突围一拖再拖。同时，既使在企业主为家族企业的管理而建立健全了相应的管理制度之后，负责制度贯彻的人却因怕得罪家族内成员而“打折”，使制度留于形式，这对企业发展的危害将是致命的。3如何解决上述家族企业的弊端针对以上弊端，结合当今企业的发展趋势，提出以下建议希望能给家族企业的现状带来好的转机。3.1建立现代企业制度是家族企业持续发展的主要对策 建立符合市场经济标准的现代企业制度，这个问题的解决能够促进其它问题的解决，它是家族企业的可持续发展的重要路径。中国家族企业制度现代化的方向，就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构，通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性，确保持续发展。 就我国家族企业的现状和特点，我认为目前的家族企业可以从两种形态建立现代企业制度。第一种形态是指在家族企业中实现所有权与经营权相分离，由职业经理人管理的多个部门。现代企业制度最主要的特征是产权清晰，实现所有权与经营权的分离。家族企业的两权分离可以有以下两种途径：提倡家族主动放弃管理权，从台前退向幕后，确有管理能力的可以留任；从投资主体多元化人手，最终实现产权结构多元化。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。 在处理所有权与经营权的关系上，家族企业可采取灵活多变的方法。在我国发展较好的家族企业中已经意识到职业经理人的重要性。不仅把企业中众多亲戚关系管理人“开除”，而且不惜重金聘请和培训企业高管。如典型的家族企业利郎，其大部分事务都是由职业经理人直接打理。第二种形态是指家族仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现社会化。企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这也是一种现代企业家族管理模式。 第二形态的现代企业制度的形成，要求家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革。要求家族股权主动“稀释”，按照公平竞争原则规划企业管理人，完善以董事会为核心的公司治理机制，重构企业文化等。鉴于中国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大中企业要想完全走出家族制，未必是最有效和可行的选择，所以第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大中型家族企业变革的首选。3.2打造家族企业的优秀企业文化家族企业成功之后容易滋生自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这势必阻碍企业的进一步发展。家族企业必须跟上时代的步伐，在进行管理创新的同时，进行文化创新，把现代优秀企业文化融入家族企业文化之中， 实现企业的可持续发展。为此，家族企业必须从自身的实际出发，重构企业文化。 3.2.1强化家族企业文化与现代企业文化的融合。现代企业的竞争实质上是文化的竞争，是积极文化与消极文化的竞争，是开放文化与保守文化的竞争。积极、开放的现代企业文化具有拼搏、奋进、灵敏、宽容、理性、民主的精神，无论环境怎样变化都可以赢得主动；消极、保守的家族企业文化具有排外、唯亲、集权、专断的特征。家族企业文化与现代企业文化融合，必须对原有的家族血缘文化进行理性的变革，客观的保留与摒弃。家族企业要克服家族情结的缠绕，加强家族企业文化与现代企业文化的结合，探索如何将现代企业制度和管理模式与家族企业文化有效融合的道路，要紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。只有这样，中国家族企业才有可能自我完成企业制度变迁。 3.2.2 强化家族企业文化与人本文化的融合。人本文化实质上是从人的本性，如需求、发展、平衡出发，以关心和满足人性为基础，激发人的积极性、主动性、创造性的发挥的企业文化。家族企业文化容易形成相对封闭、家族有优越感、偏听偏信、任人唯亲心理态势，严重伤害非家族企业成员。构建平等、和谐的人文氛围，要放弃重资产轻人力的管理理念，要放弃专制的企业文化，要做到对内以全体员工为本，对外以顾客、用户为本，要提倡平等、公平、公正意识，要与非家族成员真诚沟通，同甘共苦，和谐共处。这样员工才会感到自己是企业的主人，才会认同企业的价值观与长远目标，才会发自内心地去为企业发展贡献自己的力量。 3.2.3 要突出家庭亲合力的特色。家族企业是家庭关系与企业相结合的产物，其所具有的独特企业文化传统，是企业发展必不可少的内在动力。企业文化的建设需要突出家庭的亲合力特色，要以家族成员之间信任度高、目标容易统一、经营中“道德风险”行为概率小的特点，来培育企业精神、共同的价值观念、文化氛围以及广大员工认同的道德规范和行为方式。 3.3改进家族企业的人力资源管理在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理、科学的管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。由此可见，研究人力资源的开发和管理对于企业的发展壮大有着非常突出和明显的现实意义，结合数年在企业从事人力资源的管理工作，以及人力资源管理的有关理论，着重于家族企业的家族企业特征，家族企业应采取以下改进措施。 3.3.1建立完整有效的人力资源规划 人力资源规划又称人力资源计划，是指公司根据中长期发展战略目标与规划，通过人力资源现状分析与需求预测，制定出满足组织的人力资源需求的具体内容、实施步骤及相应政策措施与经费预算的一项全面的、长远的、战略性发展计划及具体业务计划。公司进行人力资源规划通常需要进行3项工作：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡等3项工作。对于目前的家族企业来说，需求预测是难点也是重点。公司人力资源的需求预测受到许多因素的影响，它与组织的整体战略目标、组织的组织机构、职位设置、管理体制和机制等密切相关，需对组织战略、策略、规划等作深入分析。公司对于需求预测可以使用定量分析预测法，如多元回归预测法等。总体来说，家族企业要进行的人力资源规划是人力资源管理活动的纽带。 3.3.2 建立公正合理的绩效及薪酬管理制度 家族企业进行绩效管理，其目的就是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织绩效。但由家族企业现在的绩效管理体系的不完善，导致家族企业并不能够完全达到期望的目标。其原因主要有，对于员工尤其是管理者绩效考评方法单一，简单的上级考评下级的方法并不完全能够反映员工的实际工作绩效；定量而缺乏定性的考评方法导致考评者发生晕轮效应、居中倾向、偏松倾向以及评价者个人偏见等问题，绩效评估后，缺乏必要的绩效面谈，所以应采取定性与定量相结合的考评方法。 家族企业应当采用行为锚定评分法，这种方法把定性与定量的方法有机地结合起来，兼具两者之长。但是，如果考评者自己就不理解，不能熟练应用，其考评结果必定是不乐观的。因而。家族企业必须重视对考评人员的培养训练。在考评进行之前，应当对考评人员进行系统性的培训，使他们掌握该考评方法的理论，并具有实际运作的操作技能，能独立调整、处理绩效考评中出现的偏颇和问题。 3.3.3 进行科学合理的授权，激发员工的主观能动性 家族企业源于家族企业的特点，及企业领导者的性格特征采取的集权化的管理形式。公司的管理者，特别是大多数的非家族成员管理者在工作中不能充分发挥能动性的主要原因之一就是职权的缺乏。在公司初创阶段，集权式管理曾发挥了重大作用，但是随着企业的快速迅猛发展，纵然领导人经验丰富，精力过人仍然有力不从心的感觉，集权管理已不再适应公司的发展，因而进行科学合理的授权就成了当务之急。 授权是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权授让给对其直接报告工作的部属的行为。公司进行授权，应当科学、合理地进行以下4步： 任务的分派。管理者在进行授权的时候，需要确定接受授权的人即受权人的任务是什么，正是从实行组织目标而执行相应任务的需要出发才产生授权。 职权的授予。根据授权人开展工作、实行任务的需要，授予某些采取行动或者指挥他人行动的权利。授权不是无限制的放权，而是委任和授给下属在某些条件下处理特定问题的权利。所以，必须是受权者十分明确地知道所授予他们的权限的范围。 职责的明确。从受权人这一方来收，他在接受了任务并拥有了所必须的权利后。相应地就有了责任和义务去完成其所接受的任务，并就任务完成情况接受奖励或处罚。有效地授权必须做到使受权者“有职就有权，有权就有责，有责就有利”，并且授权前要遵循“因事择人，施能授权”和“职以能授，爵以功授”的原则正确地选择授权者，做到职、责、权、能、利相互平衡。 监控权的确认。授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终的责任，为此需要对受权者的工作情况和权力的使用情况进行监督和检查，并根据检查结果调整所授权力或者收回权力。可以说，公司应当建立反馈机制，并加强监督管理。 3.3.4进行适当的培训需求分析 培训需求分析就是了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训。需求分析对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作事先准确、及时和有效的保证。 3.4. 家族企业用人机制对策3.4.1建立合理的人才结构从整个社会看，社会经济的发展依赖于人才，更确切地是依赖于合理的人才结构，包括年龄结构、性别结构、文化结构和专业结构等。我们对人才的判断，应着眼于使用，即通俗的说法，“有用既是才”，因此，在用人的时候不应偏面的追求人才的“高”而“全”，而应考虑人才的适用性。人才配置要从整体结构优化上来考虑，不能用同一模式来配置人才，而应从部门或企业整体功能出发，把各种不同的人才放到合适的岗位上去，形成一个有机的整体，充分体现人才的整体性、层次性和互补性，真正做到人尽其才，各显其能。人才成本与效益是衡量人才使用效果的客观评价尺度。低成本高效益、低投入高产出，既是企业的经营宗旨，也是人才配置工作的目标要求。人才的配置是一个动态多变的复杂过程，不能毕其功于一役，只有适度投入、不断调整、持续渐进，根据部门或企业自身发展的客观要求，不断提升人才层次，才能最大限度的发挥人才资源效益。3.4.3 建立和完善激励机制物质激励。这是企业激励员工最基本的手段，激励是以货币和实物形式进行的对员工良好行为的一种奖励方式，或者是对不良行为的处罚的方法。在操作中应注意以下问题：（1）讲求实绩。就是指以工作实绩为标准实施激励。工作实绩是员工的能力、劳动态度和劳动成果的体现。这是企业对员工施行激励手段，开展考核评比等活动中，实事求是原则的体现。（2）奖励正确的行为。奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行为。奖励主动承担责任而不是逃避责任的行为。奖励勇于创新而不是愚蠢的盲从行为。奖励敢想敢干而不是光说不练的行为。精神激励。精神激励是指企业通过发挥员工的进取奋发精神的作用，在给予他们鼓励的同时，帮助他们从各方面消除消极影响，以使员工的积极性得到最大可能的发挥，同样情况，精神激励也包括“正激励”和“负激励”两种刺激形式。各级领导者在表彰先进的同时，对于少数表现较差的落伍者，也应该敢于打破情面，给予必要的批评教育。惟有这样，才能是非分明。在使用精神激励要注意以下几点：（1）不要脱离物质奖励而片面地使用精神激励，要具体情况灵活运用，不可偏倚。（2）运用精神激励时，管理者一定要发自内心，要有真情实感，切忌装模作。（3）与物质激励运用方法相同，要主要因人因事因时而宜，采取不同的激励手段。3.4.4 重视人员的培训选拔尖子人才。理论上，企业所有员工都需要培训，但企业有限的资源不可能对所有员工都进行培训并培训到同一个层次，因此，企业培训工作也就需要“因材施教”，根据不同的对象采用不同的培训方法。而且，要重点选拔尖子人才。 我们要将每个领域的优秀人才对其进行培养让他在自己的领域更加优秀。而不是对优秀的人才全面培养，让他成为全才。中国的教育从小就是应试教育，提倡全面发展，而国外的教育提倡个性发展，就是“术业有专攻”，所以家族企业一定要打破旧观念，努力培养专才。3.5科学管理保证家族企业健康发展3.5.1 不断提升企业管理水平 由于市场与客观经济环境一直处于发展变化之。所以，管理本身既不能一成不变，需要通过不断的管理创新来调整、提升企业的管理水准。以下因素在管理创新过程至关重要。 企业制度和生产方式是管理创新的基础。管理创新应当建立在两个基础之上：第一，企业制度是管理的平台，管理创新不能脱离、超越企业制度，只能依附于企业制度、法人治理结构而内生。家族企业也需基于其治理结构的框架来进行创新。第二，企业的经营方式推动管理向前发展，有什么样的生产经营方式，就有与之相适应的管理模式。在当前的市场经济条件下，企业管理不但涉及生产管理，还涉及到研发、营销领域的活动。家族企业必须遵循这一特点和规律进行管理创新。 管理创新与技术创新相辅相成。技术上的突破往往会推动管理的变革。因此，管理创新要与技术创新相结合，相辅相成、良性互动。一方面要善于利用技术创新的最新成果来推动管理创新，另一方面，也要用优秀的管理创新成果为技术创新提供制度保障，推动技术创新的更新发展。家族企业在经营活动要探索建立管理创新与技术创新相互协调、互相促进的运行机制，只有实行管理上的“自我革命”，破除阻碍家族企业前进的羁绊，从强人管理变更到制度化管理，才会迎来企业持续发展的灿烂明天。3.5.2妥善解决企业继任者选择问题 引进职业经理人。目前，一些家族企业开始尝试选择职业经理人作为企业的继任者，其主要考虑有两个方面：首先是建立现代企业制度的需要，目前，国家族企业在治理结构与管理上主要存在三个问题：一是家长决策制，一旦出现决策失误，整个家族将面临完全垮掉的风险。二是任人唯亲，不利于引进家族外的优秀人才，不利于企业的技术和制度创新。三是封闭式产权制度，企业的发展主要靠自身积累，融资比较困难。要解决