企业管理及运营精细化管理.ppt

-1- “龙湖企业管理及运营精细化管理” -2- 主要内容 第一天重点 如何衡量龙湖的成功？ 龙湖地产发展初期的困局与应对 龙湖发展中期的三年管理工程 龙湖计划管理的发展和升级 龙湖如何梳理和优化流程？ 龙湖如何培育操心员工？ 管理模型的提炼 第二天重点 龙湖全国扩张期间的战略及目标管理 龙湖地产的组织设计 龙湖的运营体系 龙湖计划管理的特点及流程 龙湖项目阶段成果管理体系 龙湖知识管理的特点及成效 全国化扩张期的人才管理 龙湖企业文化特点 结束语 -3- 龙湖地产发展模式的的“标本”价值 女首富 l经济欠发达地区，房价长期处于全国中下水平 l自然条件恶劣，山地建筑，技术复杂，成本高 l人力资源短缺、贫乏 l市场竞争激烈：房地产市场练兵场 龙湖：非专业入行 10年历程 规模快速扩张 中高端产品 多业态拓展 全国扩张 纳税第一 金牌物管 满意度第一 全国驰名商标 行业一线阵营 品种、品质、 服务、品牌、 规模、效益、 速度、潜力 俱佳！ -4- 项目运营管理的出发点看龙湖运营的成效？ 多 l.多项目运作 l龙湖目前13个区域、40多个项目同时运作；年竣工量230万方 快 l规模增长速度、项目开发速度快（拿地到开盘、开工到交房） l龙湖的开发速度 好 l产品品质好/客户满意度高/持续改善/ l龙湖一次交房率/客户满意度/知识管理 省 l成本合理/环保节能 l龙湖项目利润率/目标成本管控 稳 l投资决策没有重大失误 l项目实施过程中管控 -5- 龙湖成功的关键经验 守正出奇 -6- 龙湖管理发展的三个主要阶段 第一阶段第一阶段 初涉江湖初涉江湖 第二阶段第二阶段 内功修炼内功修炼 第三阶段第三阶段 高速扩张高速扩张 全国扩张： 集团化管控、跨地域多项目运作 本地扩张：专业化管理，跨区多项目运作 龙湖西苑、北城天街、枫香庭、香樟林 求生存：外行入门，项目管理 本地单项目运作（龙湖花园南苑） 940 -7- 初涉江湖：打造高起点的小康住宅示范小区 l全国推广“小康住宅示范小区”，引导住宅产业化发展。 l全国首期批准项目约20个，累计实施超过100个项目。 l龙湖地产最早项目龙湖花园是小康住宅示范小区之一。 规划设计 工程质量 科技含量 室内装修 环境质量 物业管理 国家重大科技产业工程项目 国家“九五”重点科技攻关项目 20年不落后 30年可改造 -8- 龙湖初期突破之道 企业家精神 客户导向的持续改善 好人策略 -9- 第一阶段小试锋芒 98年，重庆房交会统计，龙湖花园销售额名列第二 98年， 重庆首届“十佳小区”评选，龙湖花园夺得第一！ 98年，物业公司通过香港品质保证局ISO质量管理体系认证 1200 2000年，龙湖西苑开盘热销，2天销售476套 2000年，蝉联“重庆十佳住宅小区第一名” -10- 龙湖第二阶段本地化复制和发展 产品产品 区域区域 时间时间 20002000年年-2004-2004年年 单一区域同城跨单一区域同城跨2 2个地点个地点 纯住宅商业地产纯住宅商业地产 人数人数 销售额销售额 在建项目在建项目 2 2个项目个项目5 5个项目个项目 3 3亿元亿元1616亿元亿元 6666人人130130人人 -11- 龙湖启动“三年管理工程”与“根据地建设” 第二阶段的关键词：本地化复制 不高估一年能做 的事情，不低估 10年能做的事情 ！ 不搞多元化！ 专注房地产！ 剑客都是孤独的， 修炼时默默无闻， 一旦拔剑出鞘， 所向披靡！ 为了扩张，先立足 重庆，修炼内功！ -12- 龙湖第二阶段的复制重点 事 人 事 人 意愿 能力 标准 计划 流程 授权 合同 操 心 的 员 工 企 业 的 效 率 与 管 控 企业的绩效 -13- 龙湖ISO与流程建设的观念 质量认证 不是目的 ！ 每个部门的 工作梳理的审定 我都要亲自参加 不流汗， 就要流血！ 全员参与， 干部带头！ -14- “科学”做法： 外脑出成果！ 一步到位！ 我们的“土”办法： 外脑提供工具和思路 ，自己出成果！ 龙湖ISO与流程建设的做法之一 -15- “科学”做法： 先抓重点工作及流程 ！ 我们的“土”办法： 基于现所有工作行为梳理 分级优化固化 龙湖ISO与流程建设的做法之二 -16- “科学”做法： 一次到位！细到 流程和作业指导 ！ 逐步固化：先抓目的、原 则、再到流程、模板、辅 以案例形象化 龙湖ISO与流程建设的做法之三 -17- 龙湖流程体系建设的核心规律弹性梯度模型 目的、职能 管 理 刚 性 增 强 管 理 弹 性 增 强 原则 要求 标准（指标） 作业指导书 案例、数据库、诀窍 流程 -18- 龙湖ISO与流程建设的经验 实事求是、干部带头、 由粗到细、切忌（ ）和速成 -19- “现场裁判、 拍脑袋、拍板会、 夜总会” 龙湖地产初期的计划管理模式 l 周期： 周工作例会、月度工作例会 l 方式： 各自为政，自以为是，信息不对称、不管其他部门； 工程进度计划与营销计划为主：工程最痛苦 l 问题 走到哪歇到哪！ 计划调整：拉锯战、消耗战 资源争夺：讨价还价、强势为王 救火：眉毛胡子一把抓 -20- 龙湖地产计划管理演变 项目进度及相关事 项 第一月第二月第n月 开发部工作内容 研发技术部工作内容 工程管理部工作内容 营销部工作内容 造价采购部工作内容 行政部工作内容 物业部工作内容 财务部工作内容 协同计划，由专业部门各自计划转变为关注整体、协调。 一目了然，牵一发动全身!每周开会协调。 简单的累积：公司工作与项目计划（第一版） 总经办主 导组织实 施 -21- 龙湖地产计划管理演变 公司工作与项目计划（第五版） 项目进度及相关事项第一 月 第二 月 第n月 项目进度事项与公司重 点事项说明 （相关指标） 开发部工作内容及重点提示 部门协办 事项及相关指标 需要其它部门协办 事项及相关指标 部门内部管理事项及相关指标 部门涉及的收与支/前置条件与资源 。 财务部工作内容及重点提示。 现金流汇总与分析 财务融投资分析 1.前置条件以及资源（将临时的承诺转变为固定化-模块化-要求、标准） 2.增加对财务指标（部门涉及的收与支），增加财务数据汇总 计财部主 导组织实 施 -22- 设计配合 采购策划、总包监理招标 地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工 项目论证阶段项目策划阶段 方案设计阶段 工程管理阶段 项目取得 主体结构开工 开盘销售 交房竣工 产品交付阶段 项 目 发 展 营 销 设 计 工 程 采 购 组织项目论证 项目取得 市场调研 初步项目定位 规划要点/规划草 案 项目定位 概念规划设 计 项目营销总案、项目推广方案策划 销售前准备（含前期客户积累） 方案设计扩初施工图 主体结构施工至 具备预售条件 工程施工 至竣工验收 销售及入伙配合 工程施工配合、销售配合及入伙配合 销售事务管理 成 本 前期成本估算 测算 设计阶段成本控制及测算、形 成控制性目标成本确定 合约框架 动态成本管理 工程实施阶段的成本管理 结算 产品交付管理 入住事务管理 客 服 运 营 用地规划许可证 国有土地使用证 规划许可证 开工许可证（ 基础提前施工 报建） 办理房地产预 售许可证 产权初 始登记 工程施工配 合 物业方案策划、设计配合、物 业公司选聘 销售配合 工程条件评估 投资估算 投资目标执行监控 项目计划动态管理 项目后 评估 项目运营策划 （含项目计划 ） 景观/精装专项设计、部品策划 初设-施工图阶 段 内部立项项目策划会 方案评审会 销售管理阶段 计划无大的漏项、相互关联房地产开发关键节点总图 -23- 龙湖关键绩效指标（KPI）的提炼和管理 注重提炼各职能工作的KPI 注重KPI的真实有效和持续改进 通过月度简报、年度总结积累 注重KPI的积累而不是轻易考核 -24- 计划未完成怎么办？ 如何引起员工重视？ 通常做法扣奖金是否有效？ 扣奖金以外的传递标准和压力方式？ 计划工作会 工作总结会（简报通报） 模糊奖金 升迁留用 所选的人 ￥ -25- 2.逐渐完善项目计划和 期量标准，提升合理化 1，靠自己，不照 搬 3，抓KPI确保工作 不局限于计划 龙湖完善计划管理模式的历程与经验 4.延伸流程管理以及授 权、合同、成本管理等 ，构成完整的运营体系 -26- 基于流程的授权管理模式示范 -27- 龙湖授权管理的特点 特点 发展的需要促使 不断向下授权 逐步建立和完善 模板优化、简化 各级管理者充分 参与制定规则 授权与 灌能相结合 坚决执行 -28- 基于流程的合同管理体系 l 合同体系的梳理与开发流程相一致 l 责任、要求清晰，有判定标准 l 全程合同（条款、标准、权责利）模板化 l 持续积累数据、案例、优化模版 l 信息化、以事追人 -29- 什么是龙湖的操心员工？ “操心员工”与一般意义上的合格员工的根本区别在 于，他们更善于用心工作：即对客户用心、对公司 用心、对同事用心、对工作用心。 -30- 龙湖操心员工修炼的秘诀！ 选人敬业、适合 高正激励 高负激励 更高目标激励 榜样 。 选人专业、好学 入职培训和转正答辩 工作中辅导和总结 内外培训 外出考察学习 轮岗锻炼 跨部门会议 。 原则管理 工作梳理 转正答辩 工作中辅导和总结 案例教育 年度总结大会 以身作则 。 龙 湖 的 典 型 措 施 个人能力 方法标准 个人意愿 -31- 龙湖典型管理措施分享选人 人才 总经理把关 面试官要求 背景调查 宁缺毋滥 尊重应聘者 渠道拓展 素质模型.doc “关系户” -32- 巅峰体验！ 龙湖典型措施分享正激励 龙湖激励方面的深度、频率 龙湖薪酬、福利、晋升、精神四方面激励 -33- 不容忽视的压力！ 龙湖重视人和正激励的结果 建立良好雇主形象！ 有效挽留骨干！ -34- 龙湖典型措施分享负激励 龙湖的高压线和及时处理 龙湖的高淘汰 通过高正负激励，牢牢掌握用人主动权 -35- 从个人亲身经历看龙湖对员工的培育 深度？深度？ 投入？投入？ 起点？起点？ 坚持？坚持？ 公司入职部门上岗转正答辩 工作辅导竟越培训总结大会 外出考察北京拓展多次内外训 内部MBA专业咨询 。 性格测试 -36- 从公司组织角度看龙湖对员工的培育 深度？深度？ 投入？投入？ 起点？起点？ 坚持？坚持？ 培训费 轮岗 折腾 非福利 成长奖 教练奖 。 赛马 “H”通道 考察 案例教育 -37- 龙湖的最早的八大管理原则 l邻座原则： 发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调 一致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补 位”，但又不“越位”，遇到问题不推诿，问题解决后再寻找原因 ，从而扬长避短。 l公司最高利益原则： 当个人局部困难与总体目标冲突时、领导者处 理问题错误时、反映问题时、处理人际关系时、承担责任时、处理 该花与不该花的钱时、当前与长远利益冲突时等，应遵循对公司负 责，视公司利益为最高原则。 l注重过程原则： 每一项工作都应通过一定的工作程序来保障，每一 个职员都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改善思维方 式，提高处理问题的能力。 l重塑自我原则： 公司员工需不断否定自己，发现自己的不足，并严 格要求自己，吸纳新东西，充分相信自己的能力，通过学习、总结 、提高，达到重塑自我。 -38- 龙湖的最早的八大管理原则 l科学决策原则：遇事应全面、认真地分析，寻求科学的程序、科学 的原则、科学的依据选择 有效可行的策略。 l尊重同路人原则：公司的同路人即指公司的伙伴关系，我们选择的 伙伴应是积极上进，有实力、重信用的同路人，公司与他们的合作 应遵循平等、互利的原则。 l客户至上原则：不是所有的人都是我们的客户，但我们对所有人奉 献我们真诚的服务，我们要以诚待人，让他们欣赏、赞扬我们，培 养他们的理想和向往，把他们当作我们的未来客户。 l社会形象原则：公司的社会形象不仅仅靠扩大知名度或参与一些慈 善活动就能树立起来的，每一位职员每时每刻做每一件事时都要为 树立企业形象尽心尽责。 -39- 龙湖的原则管理 特点特点 精炼精炼 / / 生动生动 / / 前瞻性前瞻性 宣传宣传 入职培训入职培训 / / 转正强化转正强化 / / 参与修订参与修订 发展发展 八大原则十大质量原则十大经营原则八大原则十大质量原则十大经营原则 -40- 龙湖老八大原则与目前经营管理原则 长期利益 员工成长 员工成长 科学决策 简单直接 客户至上 同路人原则 改进创新 先外后内 团队原则 精英原则 目前经营管理原则老八大原则 最高利益 科学决策 注重过程 重塑自我 客户至上 同路人原则 邻桌原则 社会形象 -41- 公司原则的落地 公司原则落地 公司原则 分解传承 部门原则 专项工作原则 工作辅导 案例积累 激励机制 -42- 2000年第一次参加龙湖的半年总结大会 主要内容部门总结副总答辩表彰先进 全勤奖事件工程师的素养节目表演 -43- 到2004年龙湖取得的部分荣誉 l国家小康住宅示范小区6项大奖的5项； l重庆房地产企业50强第一名 l连续四届荣获重庆“十佳住宅”小区第一名； l年度销售稳居重庆榜首； l中国质量协会、全国用户委员会组织的全国住宅用户满意度 指数测评第一名。 -44- 企业成功的管理模型 企业家与 核心团队 组织 与流程 战略 与目标 文化 与机制 人力 资源 -45- 第五章：龙湖之变异地发展与扩张 产品产品 区域区域 时间时间 20052005年至今年至今 重庆全国重庆全国1313个城市个城市 涉足高端住宅、商业地产、旅游地产涉足高端住宅、商业地产、旅游地产 人数人数 销售额销售额 管控幅度管控幅度 5 5个项目个项目4040多个项目多个项目 2929亿元亿元333333亿元亿元 160160人（人（ ）人）人 -46- 异地扩张时的战略选择？ 到哪些区域，做什么产品？ 如何将差异化核心竞争力落到实处？ 自己在所选市场上的定位和目标？ 与竞争对手的差异化在哪里？核心竞争力 -47- 龙湖的使命和远景 使命： 为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。 在此过程中，成为卓越的企业并创造机会 远景： 通过提供高品质产品和服务实现持续增长，成为中 国最值得信赖的、处于行业领先地位的地产公司 使命 和远景 业态 布局 区域 布局 核心 竞争 力 -48- 龙湖目前的区域布局 成都 重庆 西安 常州 杭州 青岛 无锡上海 北京 沈阳 大连 玉溪 烟台 使命 和远景 业态 布局 区域 布局 核心 竞争力 -49- 业态布局：在每一个城市成为新鸿基 在少于竞争对手业务城市布点的情况下运用多业态布局实现 领先业务规模 在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局 可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤其是城市化的前期 和中期) 适时发展具高升值潜力的地标性投资物业 独立 别墅 联排 别墅 花园 洋房 高层 公寓 商业物业 扩展 使命 和远景 业态 布局 区域 布局 核心 竞争力 -50- 龙湖核心竞争力 使命 和远景 业态 布局 区域 布局 核心 竞争力 最佳体验l围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价 效率提升l围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度 商业增值l围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值 -51- 关于龙湖目标管理的总体特点 达成率高 针对性强 重绩效管理、弱化考核 -52- 龙湖绩效管理特点 重选拔而不是考核 重过程绩效管理而不是事后考核 做加法而不是减法 相对性而不是绝对性 -53- 集团管控(母子公司)的三种模式 财务管控型 战略管控型操作管控型 集团与下属 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 分权集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下 属企业经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司财务收入最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长 保持竞争优势 财务控制 法律 企业并购 战略规划与控制 财务控制 人力资源 财务控制战略控制 业务实现过程控制 人力资源控制 多种不相关产业的投资运作 相关型产业运作 部分单一型产业 单一产业领域内运作，但有 地域局限性 财(尾)人 / 财(头尾)人/财/物（头尾中间） 按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式 核心特点 类型 -54- 发展速度 专业/多样化 稳健/快速规模化 地理位置 区域内 跨区域 管控模式选择 产业相关性 不相关产业 相关产业 单一产业 项目规模 多项目大规模 小项目小规模 子公司核心能力 专业能力强弱 管理能力强弱 组织发展阶段 创业阶段 成长阶段 成熟阶段 集团管控模式的选择的考虑因素 -55- 龙湖集团管控模式战略管控型 -56- 项目公司 优点 缺点 3.1 职能管理型 3.2 矩阵管理型 设 开 工销 3.3 项目公司管理型 类 型 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 发 计程售 开 设 工 销 发 计 程 售 职责分工 实施条件 工程部只负责施工现场管理 职能部门内部实现规模经济 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境 不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目公司成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、建 议与监督主体 对项目环境反应迅速，便于实现 项目产品的创新和技术专业化的 提升 员工介入双重职权之中，需要公 司良好的人际关系和全面的培训 项目数量较多，需要人才共享， 不适用于全国经营 公司有专业技能提升要求 项目公司成为区域开发工作 的全权负责主体 对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意 项目执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 发展 跨多个地域经营或客户需求 变化大的多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求 满足程度 项目管理常见的三种模式 强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵？ -57- 典型的操作管控型组织架构某广东地产公司 集团 总部 区域公 司 财务 管理 部 法务 和审 计部 土地 投资 部 规划 设计 部 集团 采购 部 工程 管理 部 财务 部 核算 部 开发 部 策划 设计 部 合约 部 工程 管理 部 产品和业务线投资和财务、控制线 业务(操作)职能投资和财务、控制执行职能 1237910 1237 成本 控制 部 8 投融 资部 直线管理业务指导 营销 管理 部 4 行政 IT部 人力 资源 部 经营 管理 部 人事行政 管理支持线 管理(执行)职能 1214 8 13 / 11 56 / 注：财务和人力资源部门短期内仍实行直线管理，远期将取消直线管理 营销 管理 部 4 研发 部 招商 管理 部 56 -58- 龙湖运营管理体系 项目成功 进 度 计 划 体 系 知识管理体系 目 标 成 本 体 系 阶 段 成 果 体 系 运 营 决 策 体 系 资 金 预 算 体 系 决 策 及 收 益 跟 踪 -59- 项目计划管理的要点 项目计划的分级管理 项目关键节点 三级计划体系 计划执行中的调整及其权限 项目计划的检查 项目计划回顾的通报 项目后评估 持续改善 A P D C -60- 龙湖进度计划管理体系 A P D C -61- 龙湖之前关注项目的17个关键节点 编 号 任务名称 执行部 门 编 号 任务名称 执行部 门 1 办理国土使用权证 发展部10交房 营销部 2 交地（发展部向工程 部交地） 发展部11交房完成95% 营销部 3 完成方案设计 研发部12售楼处、样板房开 放营销部 4 完成初步设计 研发部13取得预售许可证 营销部 5 完成施工图设计 研发部14开盘 营销部 6 取得施工许可证 工程部15完成40%销售 营销部 7 项目开工 工程部16完成70%销售 营销部 8 景观施工进场 工程部17完成95%销售 营销部 9竣工备案工程部 A P D C -62- 项目专员 项目职能负责 部门职能负责 人 人 项目负责人 PMO召集人 （区域公司计 划运营专员） PMO会议 区域公司总经 集团计划运营 集团计划运营 理 专员 负责人 集团财务部集团总经理 集团关键 节点计划 计划编 制 初审并提交 PMO审核 审核 审核审核审核批准 提交集团 审批 倒推出一级计划 项目 一、二 级计划 一起编 初审并提交 PMO审核 审核批准抄送 项目二级 计划 由二级计划指导 三级计划的编制 制完成 项目三级 计划 计划编 制 审核审核抄送 项目一级 计划 龙湖项目计划制定和审核流程 A P D C -63- 龙湖计划管理系统架构 A P D C -64- 新项目取得中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成 项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批 （如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批 时只关注集团关键节点计划）P 每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一 版的变化，按流程提交集团审批；-CP 每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的 变化，按流程提交集团审批。-CP 龙湖项目计划管理要求 A P D C -65- 地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级 计划执行情况的总结和计划调整；-CP 地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划 完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心；-CP 集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成 情况，以集团运营简报的方式，在集团公告；-CPA 地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计 划完成情况的记录和调整后计划的更新。-CPA 龙湖项目计划管理要求 A P D C -66- 阶段成果体系的价值 -67- 龙湖阶段成果体系 -68- 龙湖的35个阶段关键成果文件-1 序号阶段定义阶段性成果名称 责任部门 【1】 土地投资 分析阶段 成果 项目投资分析模型（土地版） 开发部 【2】项目投资建议书 策划部、财务 【3】项目预案 设计 部门 【4】 项目启动 阶段成果 项目定位报告 策划部 【5】 成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报 告 成本管理 【6】项目一二级计 划 项目负责 人 【7】景观方案设计 任务书 设计 部门 【8】项目投资分析模型（启动版） 财务 管理部 【9】 售楼处和样板房的选址、定位及修建和开 放计划 营销 部门 【10】项目方案设计 任务书 设计 部门 【11】精装房定位、限价及建设实 施方案 营销 、设计 部门 -69- 序号阶段定义阶段性成果名称 责任部门 【12】方案设计 分析成果 验算及初 设指导阶 段成果 项目方案设计成果设计部门 【13】项目投资分析模型（方案版）财务管理部 【14】精装房方案与建筑方案的配合及指导意见设计部门 【15】景观方案与建筑方案的配合及指导意见设计部门 【16】成本测算及验算成本管理部 【17】项目初步设计任务书设计部门 【18】 初步设计 成果验算 及施工图 设计指导 阶段成果 项目初步设计成果 设计部门 【19】景观方案设计成果 设计部门 【20】精装房方案设计任务书设计部门 【21】项目投资分析模型（初设版）财务管理部 【22】项目目标成本（执行版）成本管理部 【23】项目销售指标营销部门 【24】 施工准备 阶段成果 项目管理指引 项目部 【25】三通一平实施方案项目部 【26】施工、监理单位筛选及评估报告招标采购部 【27】招投标、计价方案及合约规划招标采购部 龙湖的35个阶段关键成果文件-2 -70- 序号阶段定义阶段性成果名称 责任部门 【28】营销 开盘 阶段成果 营销 策略方案策划部 【29】售房合同配置标准营销 、技术部门 【30】售房合同附图 营销 、技术部门 【31】价格表及付款方式销售部 【32】项目交房 阶段成果 交房方案客户服务部 【33】商业移交方案商业、人事行政部 【34】资产 管理方案财务 、人事行政部 【35】 项目后续 阶段 项目后评估（分专业 ） 各部门 龙湖的35个阶段关键成果文件-3 不断发展 -71- 龙湖阶段关键成果体系的特点 n为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过 程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了35个项目阶段性成果； n各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的 里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成 果未审批完成，不得进入下一阶段工作。 n明确阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人 n随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新 n通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成项目阶段性成果参考模板 ，作为各成果的参考标准 -72- 龙湖阶段关键成果体系的特点（续） n集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控 n对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包 括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理； n集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达 成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚； n各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控 n各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交项目阶段性成果跟踪表 -73- 构建和应用项目阶段成果管理的四步法 n识别阶段成果文件并定义关键阶段成果文件； n根据标准对阶段关键成果文件分级设定； n明确规范成果文件标准与模板要求； n多种手段综合应用。 识别 定义 等级 设定 明确 模板 综合 应用 -74- 会议管理体系 -75- 传 统 成 本 管 理 传统成本管理 管理范围 建安成本 1、建安成本 2、项目前期费用 参与管理的部门 成本管理部门 1、成本管理部门 2、设计管理部门 区 别 龙湖成本管理3、工程管理部门 4、销售、策划部门 5、财务部门 传统成本管理与龙湖成本管理的区别 3、期间费用（财 理、营销费用） 4、合同管理 5、招投标管理等 -76- 行 成 本 方 湖 管理层级职能 理 集团运营管理中心 地区公司成本管理 各部门 1、制定统一的成本管理办法； 2、跟踪成本管理办法的执行情况，并定 期进行修正； 3、对地区公司的成本管理结果进行抽 查，并及时进行纠正。 1、开发成本的管控和审核； 2、期间费用的管控和审核。 1、开发成本的管控； 的 项目成本管理 2、目标成本的编制和报审； 龙湖成本管理在三级组织中的分工 -77- 龙湖成本管理体系 -78- 预算及资金计划管理 -79- 投资决策流程 -80- 投资收益动态管理 -81- 第一层面：项目成功： 项目销售净利润率20% 项目内部收益率I