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团队精神与团队建设 11高电 Date1 常见问题 n说起团队重要，做起来都是自己重要 n各吹各的号，各唱各的调，名为团队，实为散沙 n1个人工作是一条龙，2个人一起工作成了一条虫，3个人一起工 作就是“窝里斗”了 n自已为是，就自己行，别人都不行 n你做你的，我做我的，各司其职，团队精神以后再说 n你好我好大家好，只讲人情，不讲原则，看起来象团队，实则无 业绩 n团队需要不同角色，但不允许异已存在 n只认同组织角色，不认同团队角色，官是官，兵是兵，不可越雷 池半步 n地方割据，只顾局部利益不顾集体利益 Date2 目 标 n认识团队的价值 n学会欣赏别人、学会相互欣赏 n掌握领导团队、发展团队的一些思路和 方法 Date3 第一章 认识团队的价值 n什么是团队 n团队的优势 n团队的特征 n对团队的误解 Date4 什么是团队（TEAM）？ 在限定的可操作范围内 ，为实现特定的目标而共 同努力的共同体。 Date5 团队概念指向 “团队”概念所指的不是一个全新的东西， 而是一个传统的概念赋予了新的内容， 有了新的发展。三种流行的团队： n传统所指的机构、组织、群体 n为某一项或某一类任务而组织起来的项 目小组，即解决问题的团队 n组织成员中，具有类似的工作性质，在 同一的组织目标下合作 Date6 团队中个体配合对团队的影响 n发挥优势，取长补短； 1+12 n相安无事，彬彬有礼； 1+1=2 n貌合神离，问题成堆； 01+12 n双方斗气，躺倒不干； 1+1=0 n矛盾激化，互相拆台； 1+10 Date7 团队的优势 （为什么采用团队形式） 创造团结精神 使管理者有时间进行战略性思考 提高决策速度 促进员工队伍多元化 提高绩效 Date8 有效团队的特性 明确的团队目标 共享 不同的团队角色 良好的沟通 共同的价值观和行为规范 归属感 有效授权 Date9 对团队的误解 n把组织等同于团队 n把与团队之间的关系看成是雇佣关系 n把个人与团队关系当成依附关系 n狭隘的集体主义 n很多人根本不相信团队 n把自已淹没在团队中 n局外人 n对团队期望的偏差 n把团队当成一种工具 Date10 第二章 团队精神 n狭隘的集体主义 n团队精神 n团队精神的本质 n团队精神的特征 n团队精神的表现 Date11 狭隘的集体主义 n强调的是组织目标 n虽然强调不同的分工，而实际却是相同 的角色 n集体的利益大于个人利益 n强调成员绝对服从组织 n运用的是金字塔式的沟通方式 Date12 团队精神 n强调共同的目标 n强调不同的分工，不同的角色 n注重团队与个人双赢的原则 n强调团队领导对成员的有效授权 n运用的是矩阵式的沟通方式 Date13 团队精神的本质 n从“要我做事”到“我要做事”的转变，本质 上是员工负责制。 Date14 为什么要谈团队精神 掌握团队精神，可以有以下收获： n增强市场应变能力 n增强凝聚力 n提高工作效率 Date15 团队精神的关键因素 n营造团队魅力 n塑造团队精神 n无敌的团队 Date16 营造团队魅力 n“士为知已者死”就是团队魅力 n团队的核心是共同奉献 Date17 团队精神的特征 n整个团队具有很强的成就取向 n团队的工作追求卓越 n整个团队都强调解决实际问题 n每个成员都关心团队的名誉 n团队内部有一起追求现代化的动力 n团队的高级领导人注重调动人的主动性和创造 性，注重发挥人的潜能，并创造出一种相互理 解、相互尊重、相互支持的友好气氛 n团队每当有新的成员加入到该团队中来，团队 都给予必要的帮助，告诉他们应该寄予什么样 的期望，应该如何更好的工作。 Date18 团队精神的表现 （team spirits） n自豪感，集体荣誉感 n良好表现、优质工作 n员工间相互信任、合作 n共同目标，群策群力，共享成果 n和谐员工关系 n勇于负责 n尊重员工人格，帮助员工成长 n员工的忠诚 n团队的酬劳-鼓励、奖励、交际 Date19 第三章 团队角色 八种角色 实 干 者 协 调 者 推 进 者 创 新 者 信 息 者 监 督 者 凝 聚 者 完 善 者 Date20 团队角色-实干者 优 点 n组织力强，有经验 n勤劳，老黄牛 n自我约束力强 缺 点 n缺乏灵活性 n对没有把握的意见和 建议没有太大的兴趣 n缺乏激情和现象力 Date21 团队角色-协调者 优 点 n虚心听取好意见和建 议 n不带任何偏见地兼收 并蓄 n对事、看问题客观公 正 缺 点 n没有太多非凡的想象 力和创造力 n注重人际关系，忽略 组织目标 Date22 团队角色-推进者 优 点 n充满活力 n挑战传统 n不满现在所处的环境 n不满自己现状，勇于 自我挑战 缺 点 n冲动、急燥，易激起 争端 n瞧不起别人 Date23 团队角色-创新者 优 点 n才华横溢 n非凡的想象力 n聪明智慧 n知识渊博 n缺 点 n高高在上 n不注重细节 n不拘礼节 n与他不好相处 Date24 团队角色-信息者 优 点 n爱交际，沟通能力强 n对新生事物敏感 n求知欲强、探索新事 物 n勇于迎接新挑战 缺 点 n事过境迁，兴趣马上 转移 n说话直来直去 Date25 团队角色-监督者 优 点 n是非判断能力强 n分辨力强 n实事求是 缺 点 n缺乏鼓动力和煽动力 n缺乏激发他人活力的 能力 Date26 团队角色-凝聚者 优 点 n喜欢社交，适应能力 强 n言行具有导向力，促 进团队合作 缺 点 n危机时刻，优柔寡断 n团队中不能起到决定 性作用 Date27 团队角色-完善者 优 点 n持之以恒 n勤劳 n认真，一丝不苟，追 求尽善尽美 缺 点 n注重细节，为人处事 不够洒脱，没有风度 Date28 团队角色的启示 n每一种角色都很重要 n一个人不可能完美，但团队可以 n团队中每个角色都是优点缺点相伴生的 ，团队领导要善于用人之长，容人之短 。 n尊重团队角色差异 n合作能弥补能力不足 Date29 组织角色与团队角色的差异 组织 角色团队 角色 描 述职位说明书互相认知 产生方式任命、聘用自觉、自愿、自然 强 制 性组织 强制成员之间的自觉约 束和规范 做得好时表扬、奖励、晋 级、晋升、加薪 团队绩 效提高，从而奖励个 人 做得不好时惩戒团队绩 效下降，从而惩戒个 人 实现 方式履行职位职责充当合适的角色 地 位依组织 中指挥链 而定 平等 Date30 为什么需要发展团队角色 部门经理 解 决 问 题 找 谁 收 集 信 息 找 谁 检 查 工 作 找 谁 协 调 关 系 找 谁 出 新 点 子 找 谁 监 督 成 员 找 谁 组 织 合 作 找 谁 具 体 工 作 找 谁 Date31 良好结果 n对于团队中的某一件事来说，可能有二 个或二个以上的人来做 n团队角色是自觉形成的，办事效率更高 n团队领导有时间去考虑团队发展的问题 n对于团队中的意外事件有人去管，有人 去做 Date32 发展团队角色中的障碍 n成员自已不知道自己的团队角色 n有人认为承认自己的角色有时会吃亏 n有些人特别是团队领导，总认为自己是 多种角色 Date33 团队角色的认知 n认知自己的团队角色 n认知别人的团队角色 n让别人认知自己的角色 Date34 第四章 高效团队构建 一、团队的发展阶段 二、老化队的发展问题 三、组团队的四途径 四、团队管理 五、团队领导 、团队冲突的处理方式 Date35 一、团队发展的5个阶段 成立期 动荡期 稳定期 高产期 哀痛期 Date36 第一阶段：成立期及其特征 n 特征：对公司未来的发展具有很高的期望 每一位成员在新的团队都表现的那么 热切、那么投入 成员之间亲切有礼 对管理者权力有极高的依赖 表现出较低的工作能力 相应的领导方式： 通过召开部门大会和小组会多进行沟通 为团队制定发展目标，并着手准备开展工作 有计划地对团队进行培训 提升员工接受工作挑战的能力 制定团队的各项规则 Date37 第二阶段：动荡期及其特征 n特征：团队成员感觉到原有期望与现实之间的差距 对眼前的现实感到不满 成员之间开始争夺权利和职位 领导者的威信开始下降；团队成员感到迷惑而无法自我战胜 有的成员开始流失：有“小团体”出现 相应的领导方式 1：和团队成员一起建立共同的目标，使大家心往一处想， 2：确立和维护规则，对违规者要作相应处罚 3：鼓励成员进行讨论，并就问题发表自己的看法，让大家懂得 团队游戏规则 4：对积极的现象及时表扬，消极的进行纠正，建立起良好的团 队文化氛围； 5：引导成员正确理解他们之间的差异，有意识地培养各种角色 ，使团队能有效地工作；尽快提高成员的工作能力。 Date38 第三阶段：稳定期及其特征 n特征： 团队成员基本稳定； 冲突和派系开始出现；领导对团队中的派系表现出倾向性； 成员的工作能力开始显现出来 领导把主要精力从关注团队成员转移到督促业绩创造上； 领导自身的缺点开始把暴露出来； 领导方式： 一：树立自己的良好个人形象； 二：让团队成员学习良好的沟通方式；教会成员如何聆听、表达 、反馈，增进成员之间的团结； 三：消除团队目标的不谐音；使成员的目标与团队的目标避免偏 离 四：尽可能授权给团队成员；增加他们工作的主动权，主观能动 性和负责精神 五：学会激励团队成员；认可他们的工作，并给予赞美和指导 Date39 第四阶段：高产期及其特征 团队成员能够胜任自己的工作； 派系观念开始淡化甚至消除，成员之间开始合作 对团队的未来充满了信心 团队出现巅峰的表现 成员能为领导分担工作 领导方式： 一：领导和成员共同研究制定更高、更有挑战性的目标。使团队 成员看到新的希望，使成员在工作能力、个人发展方向、以及经 济收入方面有所提高； 二：要想方设法留住团队中的优秀员工，鼓励员工发展； 三：对成员的工作成绩予以肯定，并兑现奖励承诺； 四：对潜在的问题保持清醒的头脑，对出现的问题及时解决。 Date40 第五阶段：调整期及其特征 n 特征：成员认为自己的业绩得不到及时的肯定 团队的发展空间变得优限； 领导不再关心团队成员； 有些成员个人的发展速度远远超过公司 人心散乱 业绩下滑 领导对策： 一、重新制订一个新的团队目标 二、重新调整团队的结构和工作程序 三、清除积弊 Date41 二、老化团队的发展问题 n老化团队的特征 部门有多年历史，不知哪个阶段 多年积累问题太多 稳定，但处于半死不活的状态 看透了，谁也不能怎么样 大家对团队的新生失去了信心 Date42 老化团队的突破口 n思想工作 n换人 n从技术层面上引进管理方法 n使用“空降兵” n改变团队规则 Date43 三、组建团队的四种途径 途径一：人际关系途径 途径二：目标导向途径 途径三：共识导向途径 途径四：角色界定途径 Date44 四、高效团队管理 n1)团队的目标管理 目标管理的好处 l、抓住重视人的因素; 2、建立日标锁链与目标体系 ; 3、重视成果。 Date45 好目标的特征 1 Date46 Date47 2)团队的时间管理 原则一：80/20原则。 原则二：目标ABC次序法 （A必须做的；B应该做的；C不值得做） 原则三：排出优先次序， 按紧急程度、重要程度、或两者结合 原则四：制定计划。 待办单；日计划；周计划；月计划； 原则五：养成习惯 Date48 时间管理的改进方法 1 消除电话干扰 2 消除不速之客 3 消除无效会议 4 有效计划 5 克服条理不清； 6 克服经常救火； 7 有效授权； 8 克服想干的事太多； 9 有效沟通； 10克服拖延； Date49 时间管理的改进方法 11. 明确职责； 12. 学会说“不” 13. 克服工作搁置 14 克服文件杂陈； 15 克服办公桌杂乱 及个人混乱； 16 自律 Date50 3)团队的沟通技巧 (I)积极聆听的要领 技巧之一：积极地倾听。集中精力，开放式 的姿态、积极预期、 鼓励、恰当身体语言 技巧之二：排除“情绪”。做好倾听不同意见的准备； 友善体谅对方；肯定对方。 技巧之三：积极的回应； 技巧之四：理解真意：听清全部信息；归纳关键； 感情色彩；克服习惯思维。 技巧之五：设身处地； 技巧之六：学会发问：开放式发问；清单式发问； 假设式；重复式；激发式；转移式。 Date51 (II)表达的技巧 选择恰当的时间 有一个恰当的地点 考虑听众的情绪 表达应确切、简明、扼要、完整； 用听众熟悉的语言进行表达； 强调重点； 语言与形体表达一致； 检查对方是否以明白你要表达的内容； 重复或改述； 建立互信的氛围。 Date52 反馈的技巧(III-1):给予反馈 要点一：针对对方的需求，站在对方的角度。 要点二：反馈要具体、明确，只好能举出例证 要点三：多一些正面的、建设性的反馈 要点四：把握好时机； 要点五：集中于对方可以改变的行为； 要点六：对事不对人，使用描述性而 不是评估性的反馈； 要点七：考虑对方的接受程度，确保理解。 Date53 反馈的技巧(III-2):接受反馈 n要点一：倾听，不打断。听是第一位的。 要点二：避免自卫； 要点三：提出问题，澄清事实，询问事例； 要点四：总结接受到的反馈信息，确认对它的 理解 要点五：向对方表明你将如何采取行动； 要点六:尽力理解对方的目标 Date54 与下属沟通方式之一:下达命令 要点1：遵循5W1H原则 要点2：激发意愿; 要点3：口吻平等,用词礼貌; 要点4：确认下属理解; 要点5：你会为下属作些什么; 要点6：相应的授权; 要点7：让下属提出疑问; 要点8：问下属会怎样做,并给予辅导; Date55 n 与下属沟通方式之二:听取汇报 n 要点1充分利用倾听技巧; 要点2约定时间; 要点3当场对问题做出评价; 要点4及时指出问题; 要点5实施关注下属的工作过程; 要点6听取下属工作汇报也 要采取主动; 要点7给下属恰当的评价 Date56 与下属沟通方式之三:商讨问题 n要点1注意倾听; 要点2鼓励、诱导下属 讲出自己的真实想法； 要点3不要做指示； 要点4让下属来做结论， 增强其自信心和归属感； 要点5事先制定好问题过 程的计划，提高效率。 Date57 与下属沟通方式之四：推销建议 n建议的特性明确； 注重建议给下属带来的利益； 激发下属接受的兴趣； 清楚下属的最关心的利益所在； 处理隐蔽的怀疑； 最后在重要问题上取得一致看法； Date58 4)团队的激励策略 n 分析一：了解下属的需要 分析二：“胡萝卜”还是“大棒” 分析三：满意或不满意的原因 分析四：为什么不公平 Date59 激励的四原则： 公平原则，业绩与奖赏相匹配； 刚性原则，激励只能越来越高， 不能相反。力度从小到大； 时机原则，在恰当的时候给予激励； 清晰原则，激励的标准、激励原因应当 明了； Date60 激励的五个策略 策略一：创造良好的工作范围； 策略二：认同与赞美； 策略三：金钱激励 策略四：晋升激励； 策略五：根据人格类型进行激励 Date61 5团队领导艺术 n(1)领导者的能力 n1:良好的人际沟通能力 2:熟练掌握并运用政策的能力 3:敏锐细致的洞察能力 4:人际关系的处理能力 5:具力度的组织能力 6:处理危机的应变能力 Date62 2)领导授权技巧 n 授权的三要素： （1）职位描述 （2）工作分派 （3）权力分解 Date63 授权的五个原则 原则一：权责相等，避免责大权小、 责小权大、“授权不授责” 原则二：适度授权，防止“过”与“不及”； 原则三：个性化授权，谨防一刀切 原则四：循序渐进，任职人被授予 的权力必须与其完成工作的能力 相适应。 原则五：建立“约定”，意味着授权 是自愿的、选择的、平等 Date64 6 团队冲突 n处理方式（一）-竞争 竞争方式的特征： 正面冲突，直接发生争论、争吵 或其他形式的对抗； 双方都高度武断、不合作。 都寻找自我利益的满足，不考虑 对他人的影响； 试图牺牲他人来换取自己的利益。 试图证明自己是正确的，让对方承担责任； 只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果 Date65 n处理方式(二)-回避 既不合作也不武断 团队冲突是以双方回避冲突的形式表现的 双方试图忽略冲突； 双方意识到冲突的存在，但都希望回避， 不发生正面对抗。 Date66 n处理方式（三）-迁就 愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自 己不同意，但还是支持他人的意见，原谅他人 的违规并允许他继续这样做； 为